我国企业跨国并购后的文化整合分析——以TCl并购阿尔卡特为例

全日制本科生学年论文

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商学院

工商管理

1139 11051701043 唐小茗

朱莺

中国企业跨国并购后的文化整合分析

——以TCL并购阿尔卡特为例

摘要：近年来中国企业跨国投资规模不断扩大。本文以TCL并购阿尔卡特为例，分析跨国并购过程中文化整合因素的影响，总结其失败的原因，提出一些对策建议。

关键字：跨国并购文化冲突文化整合

一、中国企业的跨国并购

所谓并购，一般指兼并和收购。改革开放之后，中国经济飞速发展，海外并购数量日益增多，根据商务部发布的《2012年度中国对外直接投资统计公报》显示，2012年，中国企业共实施对外投资并购项目457个，实际交易金额434亿美元，两者均创历史之最。但是，海外并购并不都是成功的。

据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。可见，文化整合因素已经成为企业海外并购后一个很重要的因素，企业要想成功完成海外并购，文化整合是一个不容忽视的过程。

二、TCL与阿尔卡特联姻

（一）背景介绍

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。而阿尔卡特公司（Alcatel）创建于1898年，总部设在法国巴黎，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者。

（二）并购目的

TCL希望通过自身发展与兼并重组，拥有能与世界顶级同类公司抗衡的竞争力。而与阿尔科特的合资，正好为其达到目标的一个良好机会。通过合资，阿尔卡特将自身手机业务的全部知识产权投入到合资公司，如此一来，合资公司能利用其自有的知识产权生产产品，大大降低了其研发资本，为其以低成本争夺市场提供了有利的优势。并且，合资公司可以利用阿尔卡特已经建立起来的全球化的品牌效应、销售渠道等进军国际市场。除此之外，阿尔卡特还拥有较为成熟的研发团队与研发技术，为今后合资公司研发新技术节省了大量成本。

（三）并购过程

2004年4月，TCL与阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，组建了手机合资公司T&A，从事手机生产及销售业务。成立时的净资产是1亿欧元，其中TCL 集团通过其控股子公司TCL通信技术控股公司出资5500万欧元，持有55%的股份，阿尔卡特以全部手机相关资产、现金和债务等合计4500万欧元持有45%的股份。同年9月，Ｔ＆Ａ正式按协议运作。

（四）并购结果

并购前，TCL和阿尔卡特管理层对合资公司的经营状况进行了分析，综合当时市场等多方面的情况认为04年末到05年初公司亏损应该不大，但是事与愿违，T&A自运营以来一直处于严重亏损状态，2004年第四季度亏损2829万元，2005年第一季度亏损3782万元，TCL的手机业务仅T&A合资公司就亏损人民币6.3亿元，占集团亏损的80%以上。

2005年5月，TCL宣布以换股形式回购阿尔卡特持有的45%股份，而阿尔卡特则退出合资公司，自此，双方联姻失败，TCL要独自承担4亿元的亏损。

三、失败原因分析

“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司总经理马克·雷诺如是说。

（一）管理制度不一致

TCL是典型的中方文化，注重集体主义，强调以集体利益为重，必要的时候可以牺牲个人利益，因此，休息日加班成了TCL员工的家常便饭，此外，TCL 实行的是军事管理，决定了的事情就要迅速做完。而阿尔卡特则代表的是法国文化，注重个人主义，该工作时工作，该休息时休息，强调的是人性化的管理和宽松的工作节奏，这就导致了双方管理制度方面的差异，而TCL在整合过程中没有考虑到这方面的问题，把TCL的管理模式强加在阿尔卡特的员工身上，导致了矛盾的进一步升级。

（二）员工薪资计算方法不一致

阿尔卡特的员工一直享受的是稳定的高薪待遇，这与法国的经济发展与法国的文化是分不开的，而TCL采取的则是一贯的低底薪加高提成的模式，并购之后，TCL想把这种低底薪加高提成的薪资模式用到阿尔卡特的员工身上，受到了阿尔卡特的员工的强烈抵制，在这种情况下，TCL没有深入的考虑这个问题的解决方法，仅仅是简单的运用了两套薪资模式，即TCL的员工采用低底薪加高提成的薪

资方式，而阿尔卡特的员工采用高薪待遇，这又使得TCL的员工感到不满，导致了忠诚度的下降以及离职率的上升。

（三）领导选择错误

TCL的领导具有标准的企业家精神，敢于冒险，善于创新，只要认定了一个目标就会一往直前的走下去，并且具有很强的集权主义思想，而阿尔卡特的员工则深受法国企业扁平化管理模式的影响，认为TCL的领导独断专行，毫无文化，自然也不能接受这种管理模式，显而易见，TCL的领导没能在阿尔卡特的员工中树立威信，影响了企业的行事效率。

（四）销售模式不一致

TCL在销售方面注重的是卖出去的数量，因此其采用的销售模式主要是国内一直采取的终端销售，对销售人员的要求不高，工资待遇也不高，而阿尔卡特强调的是销售的质量，其看中的是市场开发以及销售渠道的建立，销售人员做的是市场分析，决定哪些经销商来做终端销售，这也导致了大量销售人员的离职。

（五）文化整合模式选择错误

阿尔卡特是国际知名的品牌，对自身企业文化的认同感比较高，具有较强的种族优越感，对TCL的企业文化认同感比较低。因此，TCL的企业文化相对于阿尔卡特来说处于弱势文化地位，用一种较弱的文化去整合一种较强的文化，本身就是一件很困难的事情，TCL在整合的过程中没有深入分析影响文化整合模式的各种因素，而是直接简单粗暴的想把原来TCL的文化移植到阿尔卡特身上，也导致了文化整合的失败。

四、文化整合策略

（一）重视文化整合，做好文化审核工作

在跨国并购之前，并购方要正确认识自身企业文化以及被并购方企业文化，本国文化以及东道国文化，为此应该建立专门的文化评估机构做好文化评估工作，分析各自文化的差异，找出文化整合的难点，并制定文化整合的方案。切不可像TCL并购阿尔卡特一样，仓促上阵，毫无事前准备和调查，轻视文化整合的重要性，也不可简单粗暴的将并购方企业文化强行移植到被并购方企业身上，得不偿失。

（二）建立文化整合团队，做好文化整合工作

并购方企业要建立专门的文化整合团队，负责并购过程中双方企业的文化冲突和整合管理。团队成员应由双方企业派员构成，把握整合过程中影响文化整