全面预算编制与管理

奖酬应与什么挂钩才对？
• 为避免和减少有害行为，奖酬应完全根 据被考评者的实际业绩，而不是能否实 现预算目标来决定。
好的绩效评估系统
• “好的绩效估系统，比较的是‘未来的绩 效期望’与‘当前的绩效结果’，而不 是与同事相比较，目的是‘超越自我’， 而不是‘超越他人’”
差别只应取决于实际业绩水平
• 怎样在参加者中以公平的方式实现盈亏 及成本节约的分配
• 如何分配经费和支持服务成本 • 如何最佳获得、分配和使用商业智能。 • 如何设立和取得标准成本（target-
costing）目标
特别关注的几个问题
• 行为重于数据—重要的不是数据问题而 对行为的影响
• 与时俱进—预算要有足够的灵活性 • 应用重于编制—预算应成为持续改善的
• 无论是否实现了预算目标，无论实际业 绩高于或低于预算目标，奖酬都不应有 差别——差别只应取决于实际业绩水平
• 公司应根据被考评者“实际干了多少” 而不是“实际与预算目标相差多少”， 来决定奖酬的数量。
按实际业绩考评绩效:联想案例
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预算的功能应限于其他方面
• 这样虽不足wk.baidu.com完全切断弄虚作假的预算 诱因，但至少可以大大削弱这种诱因。
需要五位一体的管理框架: • 战略规划 • 业务(经营)预算 • 财务预算 • 业绩评价 • 薪酬体系
战略: 什么是战略？
• 战略= 资源与能力(内部)+环境(外部)
• 战略目标=以核心竞争力 创造超额利润
--有价值 --稀缺的 --不易模仿 --不能替代
两个层次的战略
• 战略的第一步：识别成功与业绩的关键 因素（来源）
• 编制过程的最大利益可能在于增强企业 组织内部各部门间的信息交流，其目的 在于协调影响力和完成战略性、经营性 目标
• 预算编制过程有利于领导层、经营层和 财务层管理者就机构的战略性和经营性 目标进行信息交流
交流与协调:外部
与外部供应商下客户存在紧密合作关系的 企业尤其紧要/纵向整合的企业应关注:
需要预算的四个主要理由
企业经理需要用预算: • 分配资源 • 实施控制 • 考评业绩
经理和下属员工的业绩都需要依据预算预定的尺度进行 评价，找出偏差及其原因，并加以修正
• 交流与协调
预算: 作为控制工具
• 控制下属部门/业务单元的资源-决策使之 符合公司的（战略）意图
• 源于目标/利益不一致 • 依赖权威和集权 • 在变化的环境下易导致僵化和不诚信的
工具（隐藏潜力）
先做潜能评估: 预算松驰问题
任何有效的预算与绩效考评系统都应 与对管理者潜能的评估结合起来，并作 为绩效考评的重要内容。潜能评估包括：现职岗位上
工作能力发挥程度，领导能力与专业化能力、个人发展意向。可为预算 和业绩考评及人才的开发管理提供导向和资讯。
预算不仅仅是财务部门的事情
全面预算应与财务规划相结合
• 2019A的实际销售=2000万 B=8000万
• 预计2019年A计划（预算）销售=5000万 B=7000万
• 根本问题：根据业绩（实际业绩）还是成长性 （预期业绩）分配更合理更科学？
成长性(潜力)评估
• 预算应基于成长性评估而不是实际业绩 分配资源，这是一流企业一流财务能力 的重要标志
交流与协调:内部
• 预算的主要功能限于其他方面，包括促 进各业务单元间的有效协调，以及为制 定出色的决策制定提供相关资讯。
常见的“挂钩”模式
多数企业将“是否完 • 达不到下限（80）就
成预算”与奖酬直接 拿不到奖金——通常
挂钩：
只能拿到某个固定数
• 允许在设定预算目标 目的薪酬；
值（比如100）的基 • 达到上限（120）时，
20世纪60-70年代的预算
• 此后直到60年代，预算风行一时。
• 到70年代，预算开始与业绩考评和奖酬 挂钩
“反思预算”的时代
• 到了20世纪80与90年代，预算日益僵化 并阻碍了企业对环境变化做出反应和创 新的能力，而那些只是一味钉住预算目 标的业务单元和个人大玩“预算游戏” 而置公司整体利益于不顾，由此开启了 “反思预算”的时代。
预算并非不可或缺
• 随着诸如平衡计分卡和关键绩效指标 （KPI）等新型管理工具被开发出来，人 们开始意识到预算并非不可或缺。
预算是一把“双刃剑”
• 运用得当的预算，可帮助管理者清楚了 解组织中各层次的相互关系，以及保持 对多个事业部和业务单元的控制；
• 运用不当的预算则会导致操纵数据甚至 公然欺诈等问题，在环境或目标进展不 佳时尤其如此。
• 战略的两个层面 --公司层战略:何处赚钱? --业务层战略=竞争战略:如何赚钱?
战略规划工具:平衡计分卡
• 融入财务规划 • 四个维度
起源
• 预算作为企业实施管理控制的一个工具， 最早现出于20世纪20年代国外一些大型 企业——比如杜邦、通用汽车和西门子 公司。这些公司把预算作为一种工具， 用来管理成本和现金流 。此后直到60年 代中，预算风行一时。
础上，上下偏离各
超过的部分将不再与
20%作为上限和下限； 奖金挂钩，因为上限
也就是奖金封顶的上
全面预算编制与管理
不只是财务部门的事
• 预算工作涉及企业内部各个层面，所有 部门都应参与到预算工作中。预算还需 要与供应商的协调。
制定好预算的能力很重要
• 公司变得懒散，因为公司根本没有统一 的预算。制定预算时都不做声，过3-4个 月没有人去看。
• 总是缺少好的想法，而不是缺少资金
认识预算用好预算
文化
预算与资源分配
• 强调把资源配置到最具回报潜力的地方
（产品—地区市场—客户—业务单元）。重心不是“编”、也不是“执行”。强 调引导各方对“未来何处最赚钱”作深度的、跨部门思考。
• 把预算作为“按预期业绩拨款的机制”
• 三星案例
如何分配营销预算(资源)？
• 营销资金1000万在A、B两个部门分配
预算是实现财务规划的工具。许多 企业很重视预算，但预算经常与财务规 划相脱节。这是不正常的。
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避免与奖酬挂钩
• 将预算与奖酬挂钩的做法容易产生许多 扭曲，并导致预算功能被大打折扣
真正的罪魁祸首
• 预算本身并非导致种种有害行为的源头， 公司采用预算目标来确定奖酬的做法才 是真正的罪魁祸首。这种做法十分流行 且根深蒂固。