由富士康连环跳楼事件看绩效困境和未来之路
富士康的连续跳楼给人力资源管理的思考
富士康的连续跳楼给人力资源管理的思考土木工程学院建0802班徐伟诚富士康的连续跳楼给人力资源管理的思考2010年，广东富士康公司发生连续跳楼事件，是什么原因造成连续跳楼，在此我仅从人力资源管理的角度分析思考。
探究富士康跳楼事件的原因我们发现，这其中并不是一个简单的因果关系，而是社会、企业和个人等多种因素共同作用的结果。
从大环境来看，中国目前正处于社会转型期，企业的硬件设施和技术在不断更新，但是企业管理的软实力却没有跟上硬件设施发展的步伐。
经济正在实现跳跃式发展，人民的收入水平不断提高，但是个人却没有足够的心理准备去面对应接不暇的社会变迁，由此产生的心理落差难以排解。
内陆偏远地方人口向发达城市流动，形成了像深圳这样外来人口占大多数的奇特现象。
2000年第五次全国人口普查数据显示，深圳市总人口700.9万人，其中户籍人口124.9万，外来人口577.0万，外来人口比例高达82.1%。
这些打工者背井离乡来到一个陌生的城市，必须学会适应新环境，同时还要依靠自己的双手闯出一片天，而且必须承受来自家庭和社会的压力，具有很大的心理负担。
同时他们还必须抵御社会上的很多诱惑，以免误入歧途。
在强调经济增长的社会大环境下，人们对于资本的崇拜也更加凸显。
金钱似乎已经成为了一种社会地位的象征，很多人把追求金钱作为自己的奋斗目标，相信金钱可以达到一切目的。
特别是在深圳这样由陌生人组成的社会环境中，人际交往多是以利益和金钱为纽带的。
而作为新进入该社会的打工者来说，他们往往处于人际交往的边缘，很难建立自己的朋友圈，从而遭受社会的孤立和冷遇。
更可惜的一点是，我国现在的应试教育只注重课本知识，而忽略了对学生心智的培养，使其面对困境时手足无措，特别是刚毕业踏上社会的年轻人。
除了社会因素以外，企业也为该类事件发生设定了特定的情境。
中国很多企业一直以来依靠加工出口来实现增长，而这种模式所依赖的是中国的廉价劳动力，借此成长起来的加工型企业也将劳动力作为其参与国际竞争的优势来源，富士康能够快速成长为全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)厂商也与其“总成本领先”战略密切相关，而这其中最主要的成本是人工成本。
2024年1月劳动争议典型案例解读
2024年1月，中国发生了一起代表劳动阶级利益的典型劳动争议案例，富士康郑州工厂十三连跳事件。
这起事件引起了广泛的关注和热议，被视为中国劳动争议发展和社会变革的标志性事件之一、下面将对这起案例进行解读。
富士康郑州工厂十三连跳事件起因于一连串员工跳楼自杀事件。
2024年初，该公司郑州工厂发生了12名员工纷纷跳楼自杀的连串事件，随后又有一名员工在12月也选择了自杀逃离生活的困境。
这些事件引起了全国各地和国际社会的关注和质疑，媒体和公众开始探讨中国劳工权益和劳动环境的问题。
这起事件的背后是富士康郑州工厂极端严苛的劳动条件和管理方式。
富士康作为全球最大的电子制造服务供应商之一，生产了全球知名电子产品，员工主要是年轻的农民工，他们通过长时间的劳动换取微薄的工资。
他们被迫连续加班，住在拥挤的集体宿舍中，工作环境恶劣且精神压力巨大。
工人们表示，他们长时间工作没有休息日，疲劳过度，得不到相应的经济和心理支持，因此产生了强烈的不满和绝望，选择了以自杀方式表达他们的苦楚和抗议。
这起事件揭示了中国劳动阶级面临的重大问题。
首先，这次事件暴露出劳动法律保护的严重缺失。
尽管中国有法规规定每周工作时间不应超过48小时，但富士康工人每天工作时间长达12小时，包括加班工时，甚至还有强迫员工加班的情况。
此外，劳动合同缺乏具体保障措施，很多工人签订了临时合同或者没有签订合同，使工人的劳动权益缺乏保障。
这体现了劳动法律实施的不力和对企业的监管不足。
其次，富士康案例也凸显了劳动关系的不平等和劳动阶级的无助。
富士康是中国最大的制造业企业之一，有着巨大的市场和经济影响力。
而工人们的阶级地位和社会资源相对较弱，受制于资本和需求方的压力。
富士康在这起事件中选择维护自身的声誉和利益，而忽略了员工的生命和权益。
这种劳动关系的不平等给劳动阶级带来了巨大的不公平和困境，劳动者的权益保护仍然是一个亟待解决的问题。
最后，这次事件也反映出工人阶级意识觉醒的重要性。
富士康跳楼事件分析讨论
富士康跳楼事件分析讨论富士康科技集团发生的员工屡屡坠楼事件．是企业快速工业化、城市化、现代化转型期出现的最为代表性的危机事件。
此次危机事件引起了全社会对员工心理健康的关注与思考。
让人警觉和深思，分析原因如下：一是年轻员工抗压能力差、心理脆弱。
80、90后是现代大城市中新生打工族，这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，但同时，这代人更自尊、梦想也更大。
进入现实工作后，理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。
他们会觉得怀才不遇，受到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。
加上工作难以适应、人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。
二是密集型工作磨损心理。
企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作简单机械的行业，如电子制造、IT等。
这类行业的员工入职后一般只接受简单的培训，但要求比较高，年轻员工身心难以适应。
而每天重复性的工作也会磨损人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就会加重挫折感和孤独感，对生活丧失信心。
三是统一管理缺乏心灵关怀。
据报道，富士康一个厂区有40万名员工，员工生活在集体管理之中，缺乏个人生活空间。
打工者又远离家乡和亲人，一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。
久而久之，不良情绪累积起来，造成了极端行为。
另外，根据心理学上的说法，自杀是会心理传染的，当有一个人选择自杀时，其他人很可能会效仿。
出现自杀这样的极端事件是谁也不愿看到的，对此，专家呼吁企业对员工心理健康给予更多关怀。
“国外在这方面有一些值得我们学习的经验。
”杨东说，在日本企业里面，有专门的心理健康保健组织;在美国，企业有专门的员工援助计划，有专业心理人员提供指导和咨询。
刘宝峰指出，企业管理者要多对员工进行心灵上的关怀，例如定期组织员工娱乐活动，给员工过生日等，让员工感受到“人情味”。
“事实上，大多数有自杀倾向的人都会表现出一些迹象。
”王祖承指出，有意自杀的人通常是充满心理矛盾的;既想自杀又想生活下去。
对富士康跳楼事件的看法
富士康跳楼事件的案例分析针对富士康的跳楼事件,一直是外界关注的热点问题,现在,通过对西方管理思想史以及管理学原理的学习,我想提出一些自己关于此事件的看法.首先简单介绍一下富士康跳楼事件：自2010年1月23日19岁的富士康员工马向前坠楼自杀以来，陆陆续续已有12名富士康员工选择跳楼自杀（其中新进女员工田玉经抢救生还）。
在十数个青春美丽的生命相继夭折的情况下，作为“超级世界工厂”的富士康的企业内部管理模式和管理制度开始进入公众的视线。
尽管富士康集团发言人及高层管理人员一直未曾对12连跳事件给出令人满意的合理解释，我们还是可以从它的诸多制度体系中看到一些问题。
在富士康，严格的门禁制度（严禁携带一切金属物入场，对佩戴工卡的严格要求）限制着工人的出入自由，层层的压力体制（官大一级压死人，上下级之间除利益关系外缺乏基本的人格尊重）表现着官僚化集团的残酷冷漠，脱离民主的晋升机制（晋升只由主管人员控制，由很大主观随意性）是普通工人的前途一片渺茫，沟通机制的严重不完善（工会组织形同虚设，关爱中心不支持匿名投诉）使工人的生活压力和心理问题始终不能得到合适的解决方案，暴力的安保制度（庞大的保安队伍只是工厂管理员工的工具，而不负责）从侧面体现着普工在富士康工厂里的地位之低，离职规定繁琐的手续成为企业制约和剥削（离职程序出错会不结清工人工资）的手段。
总之，为了缩减成本和增加效益，富士康劳动体制是以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、缺乏民主的沟通制度为特征的工厂管理方式。
正如著名管理学家厄威克所说：“目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至少有许多可以追溯到泰勒及其追随者半个世纪以前提出的思想。
这些管理方法虽然已经改进和发展得几乎同原来面目全非了，但其核心思想通常可以在泰勒的著作和实践中找到。
”富士康的管理制度在很大程度上也是沿用了科学管理思想的，这主要体现在以下方面：第一，在生产经营上更加强调效率。
在美国第二次工业革命的浪潮下，科学技术的发展带动了经济的发展，美国企业的生存和发展环境发生了变化，随着企业规模的扩大，内部管理也开始出现混乱，劳资关系紧张，由此引发了进步时代的效率运动，也正是在这样的背景下泰勒站出来提出了科学管理理论，即通过科学化标准化的工作程序来提高效率。
从富士康连环跳事件看危机干预
从富士康连环跳事件看危机干预自2010年1月，深圳富士康员工连环跳楼事件震惊了全社会，引起了舆论的极大关注，也使富士康的全体员工陷入了压抑、焦虑的气氛中，很多员工不思饮食、失眠、沮丧，严重削弱了工作积极性。
公司管理层认识到，员工的这种心情不但不能挽回死者的生命，还会影响自己的工作和生活，很快制定了一个妥善处理目标——尽快帮助逝去员工的家属和公司其他员工能够尽快回复到原来的生活和精神状态。
他们明白，要实现这个目标，光靠行政管理上的努力是达不到，要处理员工的心理危机必须要有心理专家来参与。
于是，富士康陆续请来了一批心理专家进驻。
专家展开了针对员工心理危机干预的措施：举行了一系列的集体心理援助，对个别创伤特别严重的员工进行个别的心理援助，让他们宣泄同事自杀引起的抑郁、焦虑等负性情绪。
通过在集体中充分表达自己的感受，使他们意识到自己的某些痛苦体验别人也曾经或正在遭受，自己并非孤独地面对这些不幸。
在结束的时候，员工们已经懂得面对这种打击和不幸什么样的应付方式是积极的，哪些方式是应该回避的。
另外开设心理咨询热线，开设发泄室，帮助员工缓解压力。
他们开通的78585(谐音“请帮我帮我”)热线电话，每天接到近20起的反馈信息。
与此同时，一个旨在疏解员工心理压力的“心灵港湾工作室”也开设了，员工在这里不仅可以接受心理辅导、通过专业仪器放松身心,还可以在确保隐私的前提下，在宣泄室击打橡皮假人。
通过一系列的心理援助，使员工在一定程度上摆脱了心理阴影，并减缓了压力，很多员工的精神状态有了明显改善。
连环自杀事件发生后，整个工厂都处于很压抑的气氛，通过心理援助之后，整个气氛改变了很多，大家的脸上也有了笑容，慢慢的恢复到正常的工作状态，说明心理援助取得明显的效果。
心理援助又叫心理危机干预，1974年由美国心理专家凯普兰创立，主要以语言为手段帮助处于危机的个体度过精神危机。
有效的危机干预就是帮助人们获得生理心理上的安全感，缓解乃至由危机引发的强烈的恐惧、震惊或悲伤的情绪，恢复心理的平衡状态，对自己近期的生活有所调整，并学习到应对危机有效的策略与健康的行为，增进心理健康。
由“富士康跳楼”事件看企业危机公关
由“富士康跳楼”事件看企业危机公关由“富士康跳楼事件”看企业危机公关摘要改革开放以来，各种危机层出不穷，对企业处理危机公关的能力提出很大挑战。
富士康的连续跳楼事件，更是表达出企业公关的重要性。
通过对富士康跳楼事件公关缺失的分析，得出一些启示：企业不仅要设置相应的职能部门、加强危机意识，还应和媒体建立良好关系；与此同时，做好企业的内部公关，并通过正面事件来不断改善企业的形象；善始善终，将危机转化为契机。
关键词危机公关富士康企业形象作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。
2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。
2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。
而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
一、富士康危机公关存在的主要问题在富士康出现职工连续跳楼事件之后，2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。
其实危机并非灭顶之灾，只要处理得当，往往可以化险为夷，重塑企业的良好形象。
但在这次危机公关过程中，富士康明显存在以下问题：1．对危机的反应迟钝，处理不及时在危机公关中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的前12—24小时之内，企业应当机立断地采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。
在这个信息传播高速发达的时代，负面消息更是很容易被公众接收。
但明显的是，一直到了富士康职工发生“第十跳”时，富士康高层都没有采取相应措施，对跳楼者的死因也没有表态，而是消极拖延，导致了各方对危机事件不断的各种谣言和猜疑，事态变得严重且不可控制。
从富士康系列跳楼事件解析新生代农民工的发展困惑
关键词富士康新生代农民工发展困惑中图分类号：C913文献标识码：A文章编号：1009-0592(2010)08-167-02富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等的高新科技企业，拥有60余万员工（其中大部分为16至26岁的新生代农民工）及全球顶尖的IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
从一个仅有百来人的小工厂发展为如今的全球500强，富士康高品质、高标准的产品使其得以从众多同类工厂中脱颖而出。
然而，就在无数企业对其投以羡慕的眼光、无数应聘者争相涌入的同时，却发生了震惊全国的富士康系列跳楼事件。
2010年1月23日，凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡。
警方调查，马向前为“生前高坠死亡”。
2010年3月11日晚9时30分，富士康华龙极地一名20多岁的李姓男工在生活区宿舍楼5楼坠亡；2010年3月17日上午8时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤；3月29日，同样是在该厂区一名男性员工从宿舍楼上坠下当场死亡；4月6日，该厂观澜宿舍饶姓女工坠楼，紧接着的5月6日、5月11日、5月14日、5月21日、5月25日、5月26日、5月27日均发生了员工跳楼事件。
这一系列跳楼事件的发生，让人们在震惊、痛惜的同时，不得不对这一系列看似偶然事件背后的必然性产生质疑。
一时间，大家都把矛头指向了富士康唯利是图，冷酷，缺乏人性化的管理模式。
可是，当我们在一味谴责富士康粗暴管理模式的同时，也应看到这些跳楼者彼此间的共同特征：他们同为新生代农民工。
新生代农民工，与其父辈比起来，他们不再为了满足温饱问题而奋斗，他们有着更远大的理想、追求，他们承受着比父辈们更大的压力，他们期望在城市立足却迷失在绚烂的霓虹灯下……。
一、新生代农民工的概念及特征新生代农民工是指1980年以后出生，年龄在16-30岁之间，20世纪90年代中后期外出务工，主要从事第二、第三产业劳动，但户籍身份仍是农民的劳动者。
富士康跳楼事件看法
请用所学的管理沟通理论评析富士康公司跳楼事件，并就该事件谈谈你的看法。
富士康跳楼事件作为2010年的一条重磅新闻引起了社会各界的广泛关注和反思，企业的管理模式、工作强度、人际关系、职工权利保障等问题不断的受到追问。
我认为这一切问题的答案恰恰是个连锁反应。
首先，作为一个靠着廉价的劳动力成本跻身世界500强的代工企业，富士康和大多数中国制造企业一样悲哀的处于微笑曲线的谷底，拼命的维系同世界知名厂商客户的关系，不断的满足他们高效率的需求，不断的被挤压着本来就所剩无几的利润。
为了达到高效和低成本的目的，富士康采用的是半军事化、围墙化的管理模式，员工被微薄的工资和相对丰厚的加班收入逼迫的不得不承受枯燥又繁重的工作强度，生活变成了单调的工作、吃饭、睡觉，失去了作为一个社会人应有的社交和娱乐的权利，员工被隔离成了“原子”，人际关系冷漠，沟通渠道受阻，心理危机凸现。
这样的情况下恰恰需要企业担负起架好企业与员工、员工与员工之间沟通桥梁的责任，而富士康并没有做到。
由于富士康内部沟通机制不畅，员工的权利和精神诉求得不到有效的反馈，必然会导致危机的产生。
我认为，富士康在管理沟通上有以下两方面的缺失。
一、从管理沟通的内容来看，富士康没有做好企业战略沟通、业务沟通以及企业文化与情感沟通。
首先，富士康的低劳动力成本战略是同员工的利益背道而驰的，员工看不到企业成长同自己成长之间的联系，寻求不到归属感，仅仅把工作作为谋生的方式，看得到公司的前景却看不到自己的未来。
这一点是富士康最应该解决的，就是寻求公司战略与员工个人发展的一致性，获得员工的认可，消除工作中的焦虑。
其次，在富士康等级森严的管理层级中，上级往往对下级采取简单甚至粗暴的方式安排工作，并没有做好应该怎么工作、工作意见和建议方面的沟通，导致业务沟通不畅，员工情绪受到影响。
第三，我认为富士康做的最不好的是企业文化与情感沟通。
“纪律、责任心、执行力是富士康企业文化的核心精神”这样冷峻的企业文化让员工感受不到企业的关怀，感受不到同事之前的情感，更谈不上获取相互之间的理解和认同了。
从富士康跳楼事件看员工压力管理
从富士康跳楼事件看员工压力管理一、案例背景富士康集团创立于1974年，是专业从事通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年在深圳地区建厂以来，富士康发展迅速，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，为苹果、惠普等知名IT企业提供代工。
2009年富士康跃居《财富》全球企业500强第109位。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁。
富士康的跳楼事件最早要追溯到07年：2007年6月18日富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀2007年9月1日富士康员工21岁的刘兵辞工两小时后突然死亡2008年3月16日富士康烟台工业园28岁员工李某猝死在出租屋内2009年7月15日富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀2009年8月20日富士康23岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡自此之后就是我们所看到的“连环跳”。
二、富士康主要存在的问题1、富士康强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使员工产生巨大的压力2、过分集中于制造（原材料和劳动力成本提高的系统性风险）的业务构成也是富士康存在的问题之一3、富士康严格的层级管理容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。
4、泰勒制的模式管理仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
三、富士康事件产生的原因分析1. 富士康管理制度不够人性化，没有倡导以人为本的智慧管理。
他们仅仅把管理者当成简单的经济人对待，即只求劳动报酬，忽略了对劳动者人格的尊重。
从富士康事件正视目前的劳资关系和经济转型
2010·7富士康跳楼事件背后的社会、法治问题2010年以来，在短短不到半年的时间里，深圳富士康公司接连发生青年员工跳楼事件，造成10死2伤的严重后果。
这一连串的跳楼事件引起了社会各界的强烈关注，人们纷纷质问：富士康公司为什么接二连三发生如此令人震惊的悲剧？冷静下来思考，富士康员工跳楼事件背后隐藏的社会、法治、经济、心理等问题发人深省。
近日，我刊编辑部与华东政法大学政党理论研究所联合召开研讨会，对改革开放以来的劳资关系、经济转型、工会建设、企业文化、精神文明建设、国人精神心理疾病高发等相关问题进行了讨论。
本期特刊发各位学者的精彩发言，以飨读者。
———主持人叶祝弟杜运泉10出。
社会主义社会，尽管劳动者和人民群众当家作主，劳动和资本之间有共同的利益关系，但是如果收入分配问题进一步恶化，劳动和资本之间利益分配不合理，劳资矛盾同样会进一步演化为社会问题和社会矛盾。
改革开放以来，随着经济快速发展，国民收入增长也出现了快速增长，但是劳动和资本在国民收入分配中的比例不合理，一个突出的问题就是劳动者的报酬在GDP 中的份额逐渐减少，居民收入占国民收入比重也出现下降趋势。
这不仅不利于增加居民收入，也不利于启动内需，更无法实现劳动者和人民群众共享经济发展成果的目标。
劳动者报酬偏低固然与我国经济结构以及劳动力供求关系等密切相关，但是主要的原因在于国民收入分配格局不合理，“强资本、弱劳动”的分配格局没有从根本上得以突破，因此劳动者与资本之间围绕利益分配产生的矛盾和问题日益增多，在很大程度上成为当前诸多问题中最敏感、最脆弱的矛盾。
富士康跳楼事件不过是这一矛盾冲突的极端化的个案而已。
因此，富士康跳楼事件给我们最大的教训就是必须高度正视收入分配问题，高度正视我国经济社会发展中的劳动—资本关系问题。
富士康跳楼事件的意义：加快中国转型的步伐值得关注的是，富士康科技集团最近透露，该公司将提升基层员工整体薪资水平，涨幅达66％。
富士康连连跳事件观后感
富士康跳楼事件分析此前，我们在一虎一席谈中看到富士康已连续发生9起员工跳楼事件。
从网络最新报告显示目前富士康已经有19连跳。
富士康员工跳楼事件引发了社会各界乃至全球的关注。
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
几乎所有的世界名牌的电子产品，各种笔记本电脑、数码相机、手机。
但富士康只能收取一点代工费，而利润的大头，当然都被那些品牌赚取了。
富士康只能利用大量廉价劳动力搞劳动密集型产业赚点小钱了。
然而流水线生产却对员工的身心造成了巨大的伤害，每天只能重复单一的劳动，严重缺乏生活乐趣成为员工要跳楼的重要原因。
并且工厂采取的简单粗暴的管理方式缺乏人文关怀，一名富士康的员工说：最让他受不了的是，工厂不允许员工在工作时间与同事交谈：此外，同组的员工不能住在同一幢宿舍里。
此类举措严重影响了同事们之间建立友谊的机会，使得员工没有倾诉对象，人情冷漠。
最后，富士康的员工大部分为80,90后。
年轻员工的抗压能力差、心里脆弱。
同时，这代人更自尊、梦想更大，更加的渴望自由。
进入社会后，理想与现实的巨大差距会击垮他们。
监工制度的存在也加剧了员工的生存压力。
这种半军事化管理的“集中营”生活最终造成了这十多起年轻生命的消逝。
事发之后，富士康企业虽然也及时的对这些事件进行了相对的处理，但是，富士康发言人在一虎一席谈中的发言仍然使人感到心寒，在回应外界时，竭力为这个将42万个生命聚集在3平方公里范围内为其牟利的企业开脱，力图将死亡的主要责任归咎于死者自己和社会，对工人工作和生存状况闪烁其词，言行十分逃避责任。
为攫取利润，不肯正视和改善工人的工作和生存状况，而是请五台山最有名的“佛法大师”和“心理专家”为死者祈福，声称尊重习俗“改运”、“减压”，运用科学进行“心理干预”，将跳楼事件的原因归结于：流年不利，风水不好！这种做法实在是有损这么一家大企业的颜面，也对社会风气造成不良影响。
富士康跳楼事件分析
富士康跳楼事件分析企业管理概论课程论文富士康“跳楼门”事件案例分析摘要：本次案例分析以富士康科技集团连续自杀事件为切入点，在深入了解事件发生的社会背景与富士康企业管理体系的基础上，参考社会评论，探析并总结事件原因，进而为富士康提出可行的解决方案，并在此基础上将关注焦点升华至社会层面，即在打工者日益年轻化的形势下，以富士康为代表的企业如何协调与新生代打工者之间社会矛盾。
关键词：富士康企业管理人性化1.引言2010年富士康深陷“跳楼门”，接连13起自杀事件（阻止了近三十起），造成10死3伤，跳楼者均为80、90后新生代打工者，年龄最大者25岁，最小者仅为18岁，为什么这样的流血悲剧反复出现？2.原因分析2.1外部分析2.1.1 经济环境——金融危机2008年全球爆发金融危机，富士康来自这些大客户的订单锐减；智能手机竞争日益激烈等多方面的经济压力使得富士康企业效益下滑，底层管理者和普通生产线员工可切分的福利蛋糕进一步压缩。
2.1.2 政策环境——最低工资率在富士康总裁郭台铭“当产品定价下降30%，你首先一定要让订单数量增加30%，接下来再多下超过30%的订单，才增加三成营收，但问题是你一定不可以增加30%的人力！”2的理论下，不得不通过员工加班来实现这一目标，而忽略了员工爱与归属的需求。
2.1.3 社会环境——目标管理人群变更、就业压力打工者日益年轻化的今天，制造企业的目标管理人群变更为80、90后的新生代打工者。
上一代大量的农民工进到城市主要是为了生存，而新生代农民工有更高的要求——梦想和机会。
当这两个诉求遇到了企业与社会的剧烈挤压，必然导致许多个体萌生自杀的念头。
2.1.4 技术环境——技术成本高富士康是全球最大的代工厂，为了获取更高的代工利润，选取苹果、英特尔等世界名牌作为客户，产品更新换代快，科技水平要求高；同时处于“制造”向“科技”转换的富士康在全球建有多个自主研发中心。
这一切的技术支持都需要庞大的资金规模作为后盾，也就注定了技术成本不能无限制地压缩。
从富士康连续跳楼事件看“维特效应”
从富士康连续跳楼事件看“维特效应”一．事件回顾从去年七月孙丹勇因工作差错不堪压力而从宿舍楼上跳下身亡以来，富士康厂区内接连发生了多起员工跳楼自杀事件，其中5起密集的发生于3月11日至4月7日的短短28天内；尽管迄今未发现富士康存在过错和应负法律责任的证据，但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关。
最令人惊讶的是，富士康自杀事件在时间分布上的密集，自杀方式的一致，自杀者年龄的相仿。
这让人怀疑，自杀具备“维特效应”的全部特征，从孙丹勇事件被深度报道和广泛讨论后，后续自杀事件以192天、54天、12天、8天和1天的间隔鱼贯而至，构成了一个不断加速的“维特链”。
那么，到底什么是“维特效应”呢二．什么是维特效应「维特效应」【Werther Effect】即自杀模仿现象，是菲利普斯的理论。
1774年德国大文豪歌德发表了一部小说，名叫《少年维特之烦恼》，该小说讲的是一个青年失恋而自杀的故事。
小说发行并迅速流行之后，许多为情所困的青年读者模仿主人公维特自杀殉情；后来，社会心理学家发现这种模仿性自杀广泛存在，并占据了自杀案件的很大比例，模仿的对象有社会名人、轰动性事件的主角、和同社区内社会角色类似的人。
“维特效应”因此得名。
三．相关研究菲利普斯追踪从那时开始一直到现代所出现的各种形式的「维特效应」。
他发现对轰动性的自杀事件报道，在报道所涵盖的地区，紧接著自杀率就会有大幅度上升。
他通过对一九四七年到一九六八年之间美国自杀事件的统计得到「维特效应」证据的。
他发现每次轰动性自杀新闻报道後的两个月内，自杀的平均人数比平时多了五十八个。
因此从某种意义上来说，每一次对自杀事件的报道，都杀死了五十八个本来可以继续活下去的人。
菲利普斯同时发现，自杀诱发自杀的现象主要发生在对自杀事件广为宣传的地区。
而且，这种宣传越是广泛，随後的自杀者就越多。
四．为什么会产生维特效应1.模仿心理。
人在多数时候并不是依有意识的理性思考和深思熟虑的计划而安排自己的生活，他们更多的依靠本能、习惯、传统、宗教和对前辈的模仿来行事。
富士康案例分析
富士康十四连跳案例分析对于富士康在一年时间内出现十几个年轻生命跳楼轻生的问题，中央调查组和20所高校60名师生组成的调研组及媒体记者，都已给出了答案。
归纳如下：第一是工时。
每日12小时工作制，外加路途时间、提前到时间和延长工作时间，严重违反劳动法“劳动者每日延长劳动时间不超过3小时，每月不超过36小时”的规定，让人每天很早起床，很晚才能回宿舍，体力严重透支且不能得到恢复，使身心极度疲惫。
第二是工资。
实行维持当地最低工资标准的工资制度，只有疯狂的、不要命地加班，并保证服从附加在工资和加班钟点上的规定，如完不成义工、迟到、违反劳动纪律等不计、取消当日或全月。
第三是管理。
采取把生产环节最优化，效率最大化的泰勒制，把人当作“活机器”，并利用大陆劳动力充裕、便宜的特点，把人看成“生活人”，为了糊口，忍辱负重。
加上等级森严，层级繁多，申诉管道失效，致使人人来去匆匆，人情淡漠。
第四是歧视性干部制度。
视陆干低台干几等，工资、晋升严重畸形，长期剥夺大陆人进入高级管理岗位、进入决策层和获得应有经济利益的权利。
第五是沟通代沟。
80后、90后员工逐步成为生产线的主体后，熬了十多年才升为课长的中低层管理者，多为70后、60后，“管理鸿沟”导致管理与被管理者之间的年龄、阅历、秉性、生活方式出现差异。
第六是“半军事化管理”特色。
深圳海关把保税区设到了富士康基地内，富士康基地的大门就如同海关，其安保过于强调规范、保密，一定程度上限制了员工的自由。
第七是经济危机使企业效益下滑。
由于竞争激烈，代工业利润进一步减少，加上台籍管理者过多占有企业利益等，让富士康底层管理者和普通生产线员工收入进一步减少。
综上分析，可以看出，富士康的所谓企业文化实际是空谈。
对于一个有“代工帝国”、“代工王”之称的企业，经营是成功的而管理是完全失败的。
一个企业的直线生产力就是员工，如果员工都倒下了，即使有最先进的设备也于事无补。
而对于员工的管理不仅仅是提高绩效，保证产量或是提高利润额。
富士康启示
企业的明天将如何？——富士康事件背后的思考和启示近期，富士康深陷“跳楼门”，短短半年内连续发生13起员工跳楼自杀事件，共造成10死3伤。
这一系列的自杀事件引起全社会的高度关注。
而我们在关注事件本身的同时，是否认真思考过背后深层次的问题？是否已经认识到这已不单是富士康的问题，而是一种社会的问题。
天地之大德曰生，为什么这些正值花样年华的生命毅然选择死亡而放弃了对生的希望？深层次的原因值得我们所有人思考。
这些天各大媒体、报纸以及著名人士众说纷纭。
也许没有人能肯定真正的原因，然而我们可以肯定的是这一不正常的事件深刻反应了一家企业的管理模式、工作强度、人际关系、职工权利保障等问题存在的矛盾。
一、思考：富士康——什么样的500强？人是构成社会的主体，每一个企业都倡导以人为本，人性化管理，可是又有几个企业能真正意义上实现人性化管理。
富士康集团公司是由台商投资的一个高科技电子生产企业，20世纪80年代进入大陆。
其管理模式、工作强度过于严苛，缺失人性。
曾经一名富士康的员工，据他介绍，至他将辞职时，他们的基本工资才涨到900元，如果想要多拿钱，只有靠加班，而且上班时间内的管理近乎严苛。
他们的厂区的确是有完备的休闲娱乐设施，但在工作十几个小时后，谁还有气力去放松，唯一的休息方式是就睡觉。
尽管富士康称自己企业的理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工的上下级关系和同事关系还是显得紧张、冷漠。
他们住在那里，没有文化娱乐，没有朋友交往，年轻员工大多陷入一种“人际荒漠”。
他们甚至连住在一个寝室的室友名字都不知道。
他们就在这样严密的制度包围中似鸟笼一样压得喘不过气。
怪不得那位员工不愿意再在富士康继续当一名“机器人”了。
而对于“80后”、“90后”的年轻员工，他们大多人是独生子女，心理比较脆弱，虽然生活在城市，却无法融入城市，其成长环境决定了他们的生死态度。
新华社和《南方周末》的实地调查报道，展示了关于企业的诸多细节，比如“人几乎被机器劫持”，“每天去加班”，“同寝室员工互不相识”，“工作纪律很严格，随便与同事说话就会被上司批评”，不容易找到放松和娱乐的场所，没有正式的工会组织等。
富士康案例分析
富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。
这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。
这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。
材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。
《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。
尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。
据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。
”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。
台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。
“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。
当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。
”一位分析人士说。
材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。
中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。
人之为人－－富士康10连跳事件反思
人之为人－－富士康10连跳事件反思富士康的第十跳彻底跳出了企业范畴，而成为一个社会热点话题。
围观者众，各有看法，群声喧哗。
媒体当然是当仁不让的先锋。
昨晚我看了凤凰卫视的《一虎一席谈》。
从现场数据来看，这个节目应该录制在第9跳结束之后。
它像我沙龙邀请函一样落伍了：当它播出的时候，富士康已经发生了第10跳，真是计划赶不上变化。
节目十分值得一看，首先值得欣慰的是：我看到了媒体呈现出独立思考的角度。
节目嘉宾包括了富士康新闻发言人刘坤、“卧底”富士康28天的《南方周末》记者刘志毅、《毕业出狼窝，工作入虎穴》作者青桐、评论员石述思，全真派曾考查过富士康的高僧、已离职的80后一线女主管等，一时间现场唇枪舌剑，各述己见，十分精彩，启人深思。
节目后，我思考着以下三个问题：一、富士康员工的困境是不是中国产业升级、经济高速发展的转型期必须要面对的问题？是不是我们经济的发展一定要付出“我以我血荐轩辕”这样沉重的代价？未来五年或十年后，富士康今天所面对的问题是不是所有中国企业所要面对的问题？二、富士康的十跳是不是可以单纯地归根结底为80、90后的管理问题？三、富士康“不问管理问鬼神”这种行为究竟可不可取？对于第一个问题，我觉得这是个特别宏大而且特别吓人的话题。
一方面确实存在着这种可能性，另一方面还隐藏着另外一种可能性：一旦我们把某个点无限放大时，很容易犯了逻辑上面的以偏概全、静止看待事物的错误。
当那位已离职的80后一线女主管力图把调子起这么高，而且预言江浙企业、珠三角的企业都要面临这样的问题时，我觉得很像是2012末世论的论调――当然，只有在2012末世论是伪命题的前提下，我们才有必要继续探讨中国企业在经济转型期的困境与出路。
接着，现场很快有人提到贫二代的说法，进而论及现代贫农和他们的父辈不同，他们的父辈还留有土地这样一个退路，他们却是没有退路的一代人。
在这样一个恢宏的背景下，我们的思考很容易变地相对沉重。
不过值得庆幸的是：与2012的末世论相比，企业困境毕竟这属于我们人力可以改变的部分。
富士康事件引发的思考
富士康事件引发的思考自从2010年1月23日凌晨开始到2010年5月27日，富士康公司先后十三名员工跳楼，造成十死三伤。
面对富士康公司四个月内频繁发生的跳楼事件，我觉得原因有以下几种：1、职工个人方面的原因仔细地分析一下富士康公司跳楼的十三名员工的年龄结构可以看出：他们中年龄最大的28岁，最小的18岁，都是80后、90后的孩子。
这些孩子从小到大基本上都受着良好的教育，都有着一定的学历、都有着一定的素质修养、都有着一定的个性。
但进入富士康公司以后，受公司半军事化管理的影响，被工作的时间、环境所逼，他们社交的能力和时间被大大压缩，导致了像卢新这样拥有本科学历、乐观、多才多艺的员工的社交圈也仅仅限于他的同学和校友之间。
很多同住一个宿舍的员工居然不知道自己舍友的名字，死于2010年1月23日的马向前就是这样，舍友们发现他死亡时竟然不知道他的名字。
这是一个非常奇怪的现象！从心理学的角度来说，个体的社会关系越是孤立、越是疏远，越容易滋生自杀的情绪，而和谐的集体关系、集体氛围是最能有效地阻止这一现象的发生的。
从目前媒体所披露的信息看，富士康公司的员工之间平时并不能有效地互相交流、沟通，而是各自封闭，看似彼此熟悉，实质形同陌路。
由此看来，员工之间沟通交流能力的缺失是导致富士康公司员工跳楼悲剧发生的一个很重要的原因。
2、单位管理上的问题据深圳市总工会的调查：富士康管理机制的“半军事化”、管理层级的“壁垒化”、“把人当作机器”的刚性管理手段，对员工造成的心理压力乃至伤害是明显的，客观上也是导致员工由于个人问题选择自杀的一大诱因。
富士康在管理上还有一个非常独特的地方，就是他的保安制度。
在富士康，他的这个安全制度实际上已经使厂区变成了独立治安范围。
富士康自行招聘的保安拥有相当大的权利，对员工轻则呵斥、重则殴打。
保安的收入远高于普通员工，同时也缺乏有效监管，便成了滋生特权的温床。
而深圳富士康员工40余万，却拥有上万名保安。
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1、人文关怀：企业文化中除了刚性的要求外，还必须体现积极向上，乐观生活的特点。而且需要管理者做出表率，引导这种企业文化从理念到实践。军事化管理不一定是错误，最大的问题是使员工丧失希望。而在积极乐观，充满希望的企业文化氛围里，一个人很难选择绝望的自杀行为。绩效导向上也需要综合考虑员工的发展，引甚至很多室友都互相不认识；亲人不在身边，跟家人的情感沟通也较少；公司里比较冷漠的人际关系、生硬而不平等的上下级沟通、跟随机器的节奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和现实的巨大差距、情感挫折或家庭变故，最后都是导致丧失生活希望的重要因素。
其实人的自杀原因非常复杂，很难说哪一点就导致自杀，很可能是一个复杂的综合因素造成。我们这里不讨论对错，仅仅把范围缩小到从企业本身找原因。这样我们可以得出一个比较明确的结论：非人性的绩效导向和缺乏沟通的文化制度造就了这些惨剧。必须从绩效导向和制度上进行重构，才能根本上解决此类问题。
作者简介：卢志明先生： 搜狐公司HR经理。
谁说中国人不幽默，就最近的富士康员工连环跳楼事件，网上出现了很多好玩的段子：“如果谁把你心伤，就送他去富士康……”：“30位院士，150名全球行为科学家，500名心理医生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，经过1820天的研究，终于得出了破解富士康连环跳楼魔咒的必胜之术：盖平房！……”。
Ⅲ。 组织绩效的管理更加重要。
未来的绩效管理会将个人绩效同组织绩效结合，着重组织绩效目标的实现。只有组织的绩效得以发挥，个人的绩效才显得更有意义。
Ⅳ。 事实认定走向引导发展。
绩效管理将成为企业管理体系中重要组成部分，为企业的文化发展，组织发展提供判断、诊断和修正的工具。
所谓“恰到好处”，就是在需要的时刻，所有的生产零部件都以需要的数量送到生产线边，解决零浪费和零库存。举个例子，在此之前，所有生产都是通过上一道工序向下一道工序提供必要的工件，而丰田采用逆向模式，即下一道工序需要的时刻向前一道工序领取所需的工件，这样按照顾客需求将生产计划下达到最后工序，后面的工序向前一道工序索取工件，一直追溯到原材料供应部门，这样所有的生产都是零浪费的，很容易达到按需生产和零库存的目的，极大降低生产成本。
引用这个故事是想跟大家说明，绩效管理应用巧妙，将对企业绩效目标起到四两拨千斤的功效。绩效管理是人力资源管理的核心，绩效导向性对于企业文化锻造，企业绩效目标的实现起着至关重要的作用。
富士康事件给我们的深刻意义在于，我们不光考虑绩效本身，还需要更深层次地考虑文化适应性、价值观、人性管理以及科学方法论，从理论到实践，探索出适合中国人性的管理之道。
一、什么问题值得反思？
面对大家对富士康的指责，其实是想为富士康做一点辩护。因为相对于富士康来说，东莞许多工厂的员工生存环境比富士康要恶劣得多——可能不会按时发工资，加班时间更长而加班费更少，也没有富士康那么好的住宿条件和生活娱乐设备……但是不一定有那么多的自杀事件，应该说硬条件的高低并不会直接导致自杀。
二、当下的企业绩效管理问题在哪？有何解决建议？
谈到绩效管理的问题和难点，大部分企业面临的主要问题在于：首先，缺乏科学的制定绩效体系或目标的方法。目前大部分的企业都是通过财务目标反向推算各业务单元的业绩考核目标，并作为唯一的绩效管理工具。其中大部分是以KPI或者MBO方式作为绩效评估的办法。但是绩效目标如何科学制定，如何反应公司战略目标，目标如何分解等等都是拍脑袋解决，大家一直没有合理科学的解决办法。
这就需要企业管理层针对绩效目标应与下属进行充分的沟通，寻求员工与绩效目标保持一致。一些上市公司通过股票期权等激励计划就比较成功地使员工更关注公司的业绩，也更能体会自己业绩与公司整体业绩的关联。而数据支持工作需要与绩效体系的搭建一并进行。任何缺乏数据支持的工作都将是空洞的。
再次，员工对绩效结果的不认可以及对绩效工作的冷漠。相信这一条几乎是所有企业面临的一个很大问题，员工敷衍了事，大家都潜意识认为“命运”早已注定，PM只是走过场。很多工作无法量化，主管评估容易引起员工的分歧。
最后，绩效缺乏重点，工作量大，缺乏各部门的支持。绩效工作在随业务发展不断完善过程中，绩效流程涉及环节会越来越多，数据收集工作也越来越庞大，为提高工作效率的绩效工作反而有时成为一线业务部门的工作负担时，所遇到的阻力越大。
这需要我们由上而下推动绩效管理在公司内部的运行，并使各部门负责人都参与到绩效管理中来，努力调试绩效管理要素，印证绩效管理的效果与业务目标的关系，有效果的绩效才会最终获得支持。 同时，务必推进绩效管理电子化、信息化，建立一套IT系统来帮助绩效管理是绩效管理成功的重要条件。
3、生活圈子引导和打造：其实包含两点意思，一是引导员工自己对自己的生活圈子负责；二是为员工建立或加入生活圈子创造机会。比如倡导更多兴趣组织，公司内部的活动俱乐部，甚至组织解决单身员工个人问题的相亲活动等。
4、绩效设计：一方面，公司高层和全体管理者应该参与进来，鼓励那些为公司员工团队建设和生活圈子提供帮助的事件。比如：高层应亲自表率参加公司的全体活动，比如员工大会、年会、运动会以及其他公司级的员工活动，使员工觉得公司不光关注产出，还非常关注员工的团队活动和员工生活。另外，绩效设计加入员工个人发展的因素，引导员工和企业发展一起前进，就如同爱情一样，一起携手创造生活的日子总是最美的。
这就需要企业高层领导在绩效目标出台之前，清晰描绘企业的战略目标，并在此指引下相应制定绩效目标。同时尽量运用可能科学的绩效工具模型，比如BSC（当然如何合理运用是另外一个问题）的应用（前提是有强有力的数据支持）。找到比较客观的指标来衡量或对比不同的绩效目标以保证目标的可衡量。
其次，绩效目标很难科学分解到各部门以及个人。就算是比较全面的BSC，也很难将企业的绩效目标分解到部门单元或个人。一方面是因为企业很难比量各部门在公司整体绩效目标中对绩效目标的贡献率；另外一个方面管理层与员工定位的不一致，会导致对公司业务发展和绩效目标的看法不一致。
这迫切需要高层的参与，从公司战略层面推进，以保证PM事情得到认知和实践上的重视。此外，就如同行为面试法一样，用客观的事实行为和结果来评估，加以量化数字，对事不对人，减少评估的主观性，同时加强对各业务部门主管的绩效意识和技巧培训。
要引导员工参与到绩效目标的制定中来，员工自己参与的意见或承诺事后都是最有说服力的。同时给予员工及时的绩效反馈，让人知道绩效是公平公开，有奖有罚，关注发展的。
同样，稻盛和夫的“阿米巴式经营法”，创造性将一个整体企业划分为一个个独立核算、独立营利的小事业集合体，充分调动了积极性，极大提升企业生命力。GE发扬光大的6Sigma质量管理方法，运用科学和统计学的方法帮助企业改善流程，控制产品质量，提升财务回报。还有张瑞敏的自主经济体等等，无不是非绩效管理的方法管理学。
三、您是否认为存在“非绩效管理”的办法和理念，却有着与实施绩效管理效果相同的理念和文化？
中国和西方一直都存在非绩效管理的办法和理念，而且从实际来看，非绩效管理往往会比绩效管理能有更大的创造力和产出。
在日本，比较知名的管理方法有TPS（Toyota Prudction System 丰田生产模式）、京瓷公司创始人稻盛和夫的“阿米巴式经营法”等。
在美国，则有GE的6Sigma管理方法等。在中国，典型的有张瑞敏的自主经济体（也有人称之为SBU），以及C管理模式（也即中西结合，以人为本，道法自然的管理模式）。
先说丰田生产模式TPS，这是日本生产模式的最经典的代表。主张从需求出发在最需要的时候生产需要的产品来彻底杜绝浪费，解决管理成本和效率的问题。“彻底杜绝浪费”是丰田生产模式的核心思想，最核心的支柱是“恰到好处”（Just In Time，简称JIT）和自动化。
他们本质上是一种管理工具，方法论。但不等同于绩效管理主要着眼于引导激励员工贡献基于组织的目标，他们的着眼点重点关注工作流程、工作方法、组织效率以及科学工具的使用等等的优化改善来提升企业的绩效。
结语：绩效管理的未来与能量
我们可以预期未来绩效管理的5大可能发展趋势是：Ⅰ。 绩效管理越来越基于企业战略。
在富士康，生产线的机器就犹如乐队中的鼓点，把握着所有人的节奏。所有人都围绕机器的节奏生活，人是机械的附属。绩效导向的缘故，薪酬设计迫使大家需依靠长时间加班才能获得合理收入，这导致没有个人业余生活。而且引导单一的价值观和氛围，使大家过于关注某一项事宜，一旦这件事情受挫，很容易引起巨大的挫败感。这些可能是致命因素之一。
目前比较严重的问题在于绩效目标的制定缺乏清晰企业战略的支撑，两者之间比较脱节。未来绩效管理指标将会紧跟企业战略，引导组织员工一起实现企业的战略目标。
Ⅱ。 绩效考核走向绩效管理。
企业将逐渐从过去的控制式的绩效考核评估转向着眼于未来发展的绩效管理的系统循环中来。通过指导反馈以及沟通推进员工自我管理，推动绩效。
Ⅴ。 电子化。
一方面强大的IT系统将使绩效更加客观，切合实际，同时大大减少工作量以及员工的抵触情绪。
经典的英国船运移民的故事提到，18世纪英国政府要将犯人发配澳洲，开始以上船人数作为支付船主费用的指标，死亡率一直居高不下。政府中间无论派员监督、派驻医生还是对船主培训教导，都未能解决问题。而改用到岸人数作为支付船主费用的绩效指标后，所有问题迎刃而解。
虽然仅仅只是玩笑，但的确看得出所有人对这个事件背后所爆发出来的问题的不满。从目前纷纷扰扰的讨论中看到，大家都把矛盾几乎对准富士康本身——血汗工厂，严酷的管理制度，摧残人性的加班，凶狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才会发现，这些可能只是冰山一角。
那么作为HR，到底富士康事件对我们来说意味着什么？有什么深层次的原因？未来有可能导致什么情况？企业内部管理是否是其中重要的因素？这是社会未来转型的一种前兆？我们如何应对未来的变化？……种种疑问似乎等着我们思考。今天我尝试从这个事件所揭示的庞大的问题中，挑出我们关注的企业内部管理问题，让我们娓娓道来。
2、沟通渠道：企业中必须建立畅通的沟通渠道，命令不应该成为唯一的沟通方式。往往很多企业的沟通都是由上而下的，由下而上的沟通基本是停滞。我们需要有双向沟通。建议或例子有很多，比如很多企业会建立董事长信箱或沟通专区，最高层定期与员工直接沟通；甚至如果可能，建立由独立第三方机构的反馈渠道（比如美国上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的规定，公司建立一个员工向董事会或监事会揭发公司违规或反馈问题的渠道，不受公司内部的监控和约束）；绩效规定公司各主管与员工有及时的沟通；引导员工参与公司具体工作的设计，吸收员工的合理化建议；强化公司工会、人力资源部或相关的员工工作部门的内部协调的作用，可以适当给予经费或制度的支持等等。