流程银行建设

流程银行建设以客户为本

一、流程银行是营销管理发展的必然选择

流程银行是一种商业银行管理模式，是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。近几年，我国商业银行纷纷结合自身实际，构建现代商业银行组织架构，加快由传统的“部门银行”向现代化“流程银行”转型步伐。

作为一种商业银行管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。

流程银行是与市场经济相联系的，打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。相对于传统的“部门银行”，“流程银行”是一种先进的管理模式，可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，彻底地改造传统银行管理模式，代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。

二、建设流程银行的对策和建议

在全球背景下，商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：

1、从价值链分析入手，突出核心业务流程

从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的

活动。商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。

2、加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程

一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

3、以客户为中心，实现业务流程多样化

进一步改革业务管理体系，银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求做出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以

特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求。银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性，例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。

4、应用标杆瞄准技术进行业务流程改造

所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现跨越式发展。实现业务流程的数量化和自动化，要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B—TO—B）网络商务开拓至个人对个人（P—TO—P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。

5、应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造

建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于