职能型组织结构形式适用范围大
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章 组织
• 掌握组织设计的程序； • 了解组织结构的常见模式及其特点；
• 理解组织变革的征兆和阻力；
• 掌握组织文化的结构及内容； • 了解组织内的人员配置；
① 能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计； ② 增强组织变革意识，提高对组织变革的理解能力； ③ 培养团队协作意识，提高组织能力；
组织手册
二、影响组织结构的因素
战 略
技
术
组织 结构
环 境 规模与发展
三、组织的横向结构设计 部 门 划 分
按 人 数 划 分
按 时 间 划 分
按 职 能 划 分
按 顾 客 划 分
按 产 品 划 分
按 地 区 划 分
按 技 术 设 备 分
四、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最 低一级管理组织的组织等级。 3、组织规模一定，管理幅度与管理层次之间存在反 比关系。
（一）激进式变革模式
激进式改革又称爆破式又称突变式，它是在
在较短的时间和较大的空间范围内对组织进
行大幅度的全面的调整。
特点：
幅度大，全面性 ，调量大
在较短的时间内和在较大的空间范围内实现
理想的改革目的。
优点： 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出 的经济代价 改革风险很大
适用范围：
单一产品或 少数几类产 品，市场环 境稳定
优点：领导集中，职责清楚，降低管理费用。 缺点：职能部门之间的协调性差，不利于企 业满足迅速变化的顾客需要。
直线--职能型组织结构形式
总经理 管理中心 车间主任 研发中心 技术中心 营销中心
适用范围： 大、中型 企业
车间主任
车间主任
物料库 检验科 优点：集中统一指挥；发挥专业管理。从而提高了管 班组 班组 班组 理效率。 缺点： 下级缺乏自主权，信息传递路线较长，适应环 境变化难。
事业部型组织结构形式
总经理
管理中心
配送事业部 超市事业部
技术中心 连锁事业部
商品部
人事部
超市
超市
超市
优点： 1、提高了管理的灵活性，有利于事业部发展，有 利于培养高级管理人才。 2、有利于组织高层领导摆脱日常事务。 3、便于组织专业化生产提高生产效率，保证产品 质量，降低产品成本。
缺点： 1、机构重叠，管理效率较差，管理人员和管理 费用增加。 2、事业部易滋长本位主义倾向 3、事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
适用范围：多产品开发、跨地区经营的跨国公司
网络型组织结构形式
独立研发机构
制造商 项目管理 小 组 咨询机构
分销商
广告代理商
……
• 优点：降低管理成本，提 高管理效益，供应链与销 售环节整合。
• 缺点：可控性太差，员工
对组织的忠诚度低。 适用范围：玩具和服装制造业
控股型组织结构形式
母公司 子公司 关联公 司 松散层
一、组织含义及分类 二、组织工作
一、组织的含义
组织是指由诸多因素按照一定方式互相协作建立起 来的集体或团体。
二、组织的作用
1+1=2
1+1>2
1 1
组织的汇聚作用 组织的放大作用
个人与组织之间的交换作用
别惹蚂蚁之团队的力量
组织的类型
对成员的 控制方式 社会功能 社会功能 形成方式
强制型 规范型
（二） 渐进式变革
渐进式又称改良式，它是在原有组织基本符合要 求的前提下，通过一个渐进的过程对组织进行小幅 度的局部调整或改革。 特点： 在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标
在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案
和成果
持续性，幅度小 ，稳定性好
优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部 地进行调整，直至达到目的 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
评、教育培训和合理使用人员的职能活动。
一、人员配备的任务
1、满足组织的需要
★ 为组织各岗位配备适当的人
★ 培养储备干部力量
★ 维持成员对组织的忠诚
2、考虑组织成员的需要
★使个人的知识能力得到公正的评价、承认和使用
★使个人的知识能力不断提高
人员配备的原则
因人择事
不断培养
因才适用
用人所长
动态平衡
人员配备的程序
实用型
经济生产 政治目标
整合组织 模式维持
互利组织 服务组织 经营组织 公益组织
正式组织 非正式组织
正式组织与非正式组织的区别
项 目 存在形态 形成机制 运作基础 领导力来源 组织结构 目标 影响力的基础 控制机制 沟通 正式组织 正式（官方） 自觉组建 制度与规范 由管理当局授予 相对稳定 利润或服务社会 职位 解雇或降级威胁 正式渠道 非正式组织 非正式（民间） 自发形成 共同兴趣与情感上一致 由群体授予 不稳定 成员满意 个性 物质或社会方面的制裁 小道消息
减少阻力的对策
（一）客观分析组织变革的动力与阻力的强弱 （二）加强宣传教育和沟通 （三）组建推动变革的团队 （四）把握变革的时间和进程 （五）利用群体促进和支持
（六）塑造良好的变革文化
（七）建立激励机制
二、组织变革模式与模型
激进式变革 渐进式变革
进程速度
模 式
内 容
战略性变革 结构性变革 流程性变革 人员的变革
• 优点：降低风险，增强竞争实力。 • 缺点：母公司在协调、控制、监督方面困难。 • 适用范围：多产品或多产业经营的集团公司
股东大会 监事会 董事会 风险管理委员会
总经理
审贷委员会 副总经理
信 贷 市 场 部
风险 管理 部
综合 管理 部
委 员 会 型 组 织 结 构 形 式
• 优点：利于集体审议与判断，提高决策正确性 ，加强沟通协作，获得群众信任，促进管理人 员成长。
确定职权关系 协调活动
六、常见的组织结构模式
直线型组织结构形式
厂长
车间主任 车间主任
适用范围：
小型企业， 技术、产品 单一
班组长
班组长
班组长
班组长
优点：设置简单、权责明确、联系便捷、集中管理。 缺点：对最高领导要求高。
职能型组织结构形式
总经理
生产中心 物 料 库 车 间 管理中心 人 事 部 财 务 部 营销中心 市 场 部 销 售 部
出国考察
三、人员考评
1、考评内容
★ 贡献考评
★ 能力考评
2、考评方法 ★ 实测法 ★ 成绩记录法 ★ 书面考试法 ★ 直观评估法
★ 态度考评
★ 情景模拟法
★ 民主测评法
★ 因素评分法
3、选聘程序
制定考评计划 实施考评 分析考评结果 考核结果运用
适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团
模拟分权型组织结构形式
总经理 市场部 生产单位 人事部 财务部 生产单位 采购部 生产单位
物料部门
检验部门
车间
车间
车间
事业部型组织结构形式
总经理
管理中心
配送事业部 超市事业部
技术中心 连锁事业部
商品部
人事部
超市
超市
超市
优点： 1、解决了规模过大不易管理的问题。 2、有利于高层领导摆脱日常事务。
，有较好的适应性
• 缺点：双重结构易产生责任不清等
适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目
多维立体型组织结构形式
市场 人事 部门 部门 销售 部门 研发 部门
地区1
地区2
地区3 地区4 事业部1 事业部2 事业部3
事业部4
• 优点：管理结构清晰有利于信息共享、共同协作。
• 缺点：机构庞大、管理成本增加、信息沟通困难。
人员需求分析 确定人员来源 选聘人员 人员培训 定向与考评
二、人员选聘
1、选聘途径
★ 外部招聘
★ 内部选聘
2、选聘程序
招聘计划 发布信息 粗选 测试 确定录用
人员的培训
1、培训内容 ★ 企业文化和精神 ★ 文化科技知识 入职Biblioteka Baidu训 岗前培训 实战培训
★ 管理知识和劳动技能
2、培训方法
定期轮训
学术交流
三、组织工作内容
组织设计 组织运行 组织变革 组织文化 组织工作的基本原理
1 2 3 4 5 6
目标统一 统一指挥
分工协调
管理跨度 权责一致 集权与分权
一、组织设计的任务 二、组织结构影响因素 三、组织横向纵向设计 四、组织设计的程序 五、常见的组织结构模式
一、组织设计的任务
组织结构图
职务说明书
• 缺点：决策成本高，容易出现专制现象。
一、组织变革的动力与阻力 二、组织变革的模式与模型 三、组织变革的实施步骤
一、组织变革的必要性
外部经营环境的变化 经营成绩下降 改变是一种远见 企业内部条件的变化 经营缺乏创新 选择比努力更重要
组织本身病症显露 成员士气低落 个体层面 组织层面 组织外部因素影响 外部环境层面
勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变
革应遵循以下三个步骤 ：
解冻现状
移动到新状态（变革）
再冻结
二、组织变革的实施步骤
诊断组织状态 选择变革方法 制定变革方案 实施变革计划 评价总结
一、人员配备 二、人员选聘 三、人员培训与考评
人员配备
人员配备是指根据组织目标和任务，以及组织结
构中所规定的职务的数量和要求，正确选择、科学考
组织层次 1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
幅度：8 操作人员：4096 管理人员：（水平1~4）：585
幅度：4 操作人员：4096 管理人员：（水平1~6）：1365
管理幅度对比图
五、组织设计的程序
设计职务 整合与划分部门 建立结构框架
二、组织变革模式与模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导 。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类 型的变革任务。
Lewin变革模型 系统变革模型 Kotter变革模型 Bass和Bennis模型 Kast变革过程模型 Schein适应循环模型 吉普森(J.L Gibsun)的计划性模型
缺点： 1、很难明确任务，考核困难。 2、领导者在信息沟通和决策权力方面 存在缺陷。 适用范围：事业单位、大型化学公司以及大型商业 银行、医药、保险等服务行业。
矩阵型组织结构形式
总经理
管理中心
A产品项目组
研发中心
技术中心
营销中心
B产品项目组 C产品项目组
• 优点：有利于各部门之间的沟通和任务的完成
• 掌握组织设计的程序； • 了解组织结构的常见模式及其特点；
• 理解组织变革的征兆和阻力；
• 掌握组织文化的结构及内容； • 了解组织内的人员配置；
① 能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计； ② 增强组织变革意识，提高对组织变革的理解能力； ③ 培养团队协作意识，提高组织能力；
组织手册
二、影响组织结构的因素
战 略
技
术
组织 结构
环 境 规模与发展
三、组织的横向结构设计 部 门 划 分
按 人 数 划 分
按 时 间 划 分
按 职 能 划 分
按 顾 客 划 分
按 产 品 划 分
按 地 区 划 分
按 技 术 设 备 分
四、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最 低一级管理组织的组织等级。 3、组织规模一定，管理幅度与管理层次之间存在反 比关系。
（一）激进式变革模式
激进式改革又称爆破式又称突变式，它是在
在较短的时间和较大的空间范围内对组织进
行大幅度的全面的调整。
特点：
幅度大，全面性 ，调量大
在较短的时间内和在较大的空间范围内实现
理想的改革目的。
优点： 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出 的经济代价 改革风险很大
适用范围：
单一产品或 少数几类产 品，市场环 境稳定
优点：领导集中，职责清楚，降低管理费用。 缺点：职能部门之间的协调性差，不利于企 业满足迅速变化的顾客需要。
直线--职能型组织结构形式
总经理 管理中心 车间主任 研发中心 技术中心 营销中心
适用范围： 大、中型 企业
车间主任
车间主任
物料库 检验科 优点：集中统一指挥；发挥专业管理。从而提高了管 班组 班组 班组 理效率。 缺点： 下级缺乏自主权，信息传递路线较长，适应环 境变化难。
事业部型组织结构形式
总经理
管理中心
配送事业部 超市事业部
技术中心 连锁事业部
商品部
人事部
超市
超市
超市
优点： 1、提高了管理的灵活性，有利于事业部发展，有 利于培养高级管理人才。 2、有利于组织高层领导摆脱日常事务。 3、便于组织专业化生产提高生产效率，保证产品 质量，降低产品成本。
缺点： 1、机构重叠，管理效率较差，管理人员和管理 费用增加。 2、事业部易滋长本位主义倾向 3、事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
适用范围：多产品开发、跨地区经营的跨国公司
网络型组织结构形式
独立研发机构
制造商 项目管理 小 组 咨询机构
分销商
广告代理商
……
• 优点：降低管理成本，提 高管理效益，供应链与销 售环节整合。
• 缺点：可控性太差，员工
对组织的忠诚度低。 适用范围：玩具和服装制造业
控股型组织结构形式
母公司 子公司 关联公 司 松散层
一、组织含义及分类 二、组织工作
一、组织的含义
组织是指由诸多因素按照一定方式互相协作建立起 来的集体或团体。
二、组织的作用
1+1=2
1+1>2
1 1
组织的汇聚作用 组织的放大作用
个人与组织之间的交换作用
别惹蚂蚁之团队的力量
组织的类型
对成员的 控制方式 社会功能 社会功能 形成方式
强制型 规范型
（二） 渐进式变革
渐进式又称改良式，它是在原有组织基本符合要 求的前提下，通过一个渐进的过程对组织进行小幅 度的局部调整或改革。 特点： 在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标
在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案
和成果
持续性，幅度小 ，稳定性好
优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部 地进行调整，直至达到目的 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
评、教育培训和合理使用人员的职能活动。
一、人员配备的任务
1、满足组织的需要
★ 为组织各岗位配备适当的人
★ 培养储备干部力量
★ 维持成员对组织的忠诚
2、考虑组织成员的需要
★使个人的知识能力得到公正的评价、承认和使用
★使个人的知识能力不断提高
人员配备的原则
因人择事
不断培养
因才适用
用人所长
动态平衡
人员配备的程序
实用型
经济生产 政治目标
整合组织 模式维持
互利组织 服务组织 经营组织 公益组织
正式组织 非正式组织
正式组织与非正式组织的区别
项 目 存在形态 形成机制 运作基础 领导力来源 组织结构 目标 影响力的基础 控制机制 沟通 正式组织 正式（官方） 自觉组建 制度与规范 由管理当局授予 相对稳定 利润或服务社会 职位 解雇或降级威胁 正式渠道 非正式组织 非正式（民间） 自发形成 共同兴趣与情感上一致 由群体授予 不稳定 成员满意 个性 物质或社会方面的制裁 小道消息
减少阻力的对策
（一）客观分析组织变革的动力与阻力的强弱 （二）加强宣传教育和沟通 （三）组建推动变革的团队 （四）把握变革的时间和进程 （五）利用群体促进和支持
（六）塑造良好的变革文化
（七）建立激励机制
二、组织变革模式与模型
激进式变革 渐进式变革
进程速度
模 式
内 容
战略性变革 结构性变革 流程性变革 人员的变革
• 优点：降低风险，增强竞争实力。 • 缺点：母公司在协调、控制、监督方面困难。 • 适用范围：多产品或多产业经营的集团公司
股东大会 监事会 董事会 风险管理委员会
总经理
审贷委员会 副总经理
信 贷 市 场 部
风险 管理 部
综合 管理 部
委 员 会 型 组 织 结 构 形 式
• 优点：利于集体审议与判断，提高决策正确性 ，加强沟通协作，获得群众信任，促进管理人 员成长。
确定职权关系 协调活动
六、常见的组织结构模式
直线型组织结构形式
厂长
车间主任 车间主任
适用范围：
小型企业， 技术、产品 单一
班组长
班组长
班组长
班组长
优点：设置简单、权责明确、联系便捷、集中管理。 缺点：对最高领导要求高。
职能型组织结构形式
总经理
生产中心 物 料 库 车 间 管理中心 人 事 部 财 务 部 营销中心 市 场 部 销 售 部
出国考察
三、人员考评
1、考评内容
★ 贡献考评
★ 能力考评
2、考评方法 ★ 实测法 ★ 成绩记录法 ★ 书面考试法 ★ 直观评估法
★ 态度考评
★ 情景模拟法
★ 民主测评法
★ 因素评分法
3、选聘程序
制定考评计划 实施考评 分析考评结果 考核结果运用
适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团
模拟分权型组织结构形式
总经理 市场部 生产单位 人事部 财务部 生产单位 采购部 生产单位
物料部门
检验部门
车间
车间
车间
事业部型组织结构形式
总经理
管理中心
配送事业部 超市事业部
技术中心 连锁事业部
商品部
人事部
超市
超市
超市
优点： 1、解决了规模过大不易管理的问题。 2、有利于高层领导摆脱日常事务。
，有较好的适应性
• 缺点：双重结构易产生责任不清等
适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目
多维立体型组织结构形式
市场 人事 部门 部门 销售 部门 研发 部门
地区1
地区2
地区3 地区4 事业部1 事业部2 事业部3
事业部4
• 优点：管理结构清晰有利于信息共享、共同协作。
• 缺点：机构庞大、管理成本增加、信息沟通困难。
人员需求分析 确定人员来源 选聘人员 人员培训 定向与考评
二、人员选聘
1、选聘途径
★ 外部招聘
★ 内部选聘
2、选聘程序
招聘计划 发布信息 粗选 测试 确定录用
人员的培训
1、培训内容 ★ 企业文化和精神 ★ 文化科技知识 入职Biblioteka Baidu训 岗前培训 实战培训
★ 管理知识和劳动技能
2、培训方法
定期轮训
学术交流
三、组织工作内容
组织设计 组织运行 组织变革 组织文化 组织工作的基本原理
1 2 3 4 5 6
目标统一 统一指挥
分工协调
管理跨度 权责一致 集权与分权
一、组织设计的任务 二、组织结构影响因素 三、组织横向纵向设计 四、组织设计的程序 五、常见的组织结构模式
一、组织设计的任务
组织结构图
职务说明书
• 缺点：决策成本高，容易出现专制现象。
一、组织变革的动力与阻力 二、组织变革的模式与模型 三、组织变革的实施步骤
一、组织变革的必要性
外部经营环境的变化 经营成绩下降 改变是一种远见 企业内部条件的变化 经营缺乏创新 选择比努力更重要
组织本身病症显露 成员士气低落 个体层面 组织层面 组织外部因素影响 外部环境层面
勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变
革应遵循以下三个步骤 ：
解冻现状
移动到新状态（变革）
再冻结
二、组织变革的实施步骤
诊断组织状态 选择变革方法 制定变革方案 实施变革计划 评价总结
一、人员配备 二、人员选聘 三、人员培训与考评
人员配备
人员配备是指根据组织目标和任务，以及组织结
构中所规定的职务的数量和要求，正确选择、科学考
组织层次 1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
幅度：8 操作人员：4096 管理人员：（水平1~4）：585
幅度：4 操作人员：4096 管理人员：（水平1~6）：1365
管理幅度对比图
五、组织设计的程序
设计职务 整合与划分部门 建立结构框架
二、组织变革模式与模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导 。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类 型的变革任务。
Lewin变革模型 系统变革模型 Kotter变革模型 Bass和Bennis模型 Kast变革过程模型 Schein适应循环模型 吉普森(J.L Gibsun)的计划性模型
缺点： 1、很难明确任务，考核困难。 2、领导者在信息沟通和决策权力方面 存在缺陷。 适用范围：事业单位、大型化学公司以及大型商业 银行、医药、保险等服务行业。
矩阵型组织结构形式
总经理
管理中心
A产品项目组
研发中心
技术中心
营销中心
B产品项目组 C产品项目组
• 优点：有利于各部门之间的沟通和任务的完成