职能型组织结构
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• 构建组织的基本单位
– 进行关键活动分析 – 贡献分析
依据战略设计组织结构的工作流程
依据战略确 定公司的主 要活动 明确公司未 来组织结构 的主要组成 部分 确定关键活 动在未来组 织结构中的 层次
分析关键活 动对公司发 展的贡献
围绕核心活 动设计辅助 活动
确定职能活 动
组织结构 网络的调 整和完善
决策时间变长 工作职责可能不清 成本利润责任不清 冲突程度高 重点淡化 懒散式的官僚主义
二、项目管理组织结构
• 矩阵式组织结构之一种 项目：有明确的特定目标； 有可能是现行组织不经常发 生、独特的或不熟悉的；完 成项目的各项任务之间可能 很复杂；特别紧要。
四种基本的项目管理组织结构：
• 1. 个人负责型：项目只有一个实施控 制的工作人员，工作全部由职能单位 的人员去完成； 2. 参谋型：项目主管有一些参谋人员 ，职能部门仍担任主要任务； 3. 组合型：把职能部门的一些基本职 能直接分配给参谋人员； 4. 总体型：把执行项目的全部活动和 职能全部交给项目主管。
四、环境因素
• 机械系统（结构）： 职责界限分明、工作程序精确、 权责 关系固定、组织等级制度严密 • 有机系统（结构）： 工作程序不太正规、强调适应性、更多 的实行参与制、权利不太固定。
研究结论：
• 在稳定而成熟的产业中，成功的 组织倾向有机结构 • 在动态环境中经营的组织需要相 对灵活的结构 • 在稳定环境中经营的组织需要相 对固定的结构
直线人员：直接负责产品和服务的生 产和销售人员； 参谋人员：以间接方式促进组织目标 实现的人员；人事管理，研究开发，计 划部门；
可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见； 解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。
第二节 组织结构的类型
一、简单结构（直线结构，没有结构）
上级对下级直接进行综合管理。
研究各项活 动之间wenku.baidu.com关 系
设计组织结 构（网络）
确定组织 结构
二、牢记建立组织结构的原因：
—建立权威线： 明确权利，实现 控制，建立秩序； —提供协同的可能性：实现分工 和协调； —沟通组织内各单位之间的联系： 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。
三、划分组织中的两种人员：直线与参谋
一
• 4. 参谋激增阶段 5. 再集权阶段
三、生产技术
1、单件或小批量
2、大规模或大量 3、流程性生产
结论：技术在确定组织的结构中 起着关键作用
1. 管理层次随技术复杂性提高而增加 2. 单件和连续生产方式组织中，有机系统占优势，大规 模生产方式的组织中，机械系统占优势； 3. 技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系； 4. 管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长
• 优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活 动，有利于培训高层管理者 缺点：可能导致过度竞争， 设备重复购置，人员配备过多，方针 上的差异以及协调上的困难。 适于：产品多样而互不干涉
四、区域型组织结构
• 所有活动基于地理位置集中在一起。 优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争 状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥 利润中心的优越性）。增进地区内协调。为 培养经理人员创造机会。
织结构，24小时连续作业的组织中按
照时间或轮班
大型公司大多在不同层次上采用不同
类型的组织结构
第三节
新型组织结构
一、矩阵式组织结构
• 职能人员沿着纵轴排列，产品或独立 经营单位沿横轴排列
1. 在有冲突的情况下决策质量高 2. 直接接触代替了官僚层次 3. 提高管理动机 4. 培养经理人员
缺点：
• 1. 2. 3. 4. 5. 6.
第四节 组织设计的影响因素
一、集权与分散 下级管理层次所需决策的数量和 重要性的增长——分散程度提高
二、组织规模和发展阶段
• 1. 创业阶段：不正规，简单结构； 2. 职能发展阶段：导致职能间的协调问题增 加，信息沟通变得更重要 3. 分权阶段：组织内部形成：“小企业”， 经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少， 工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之
优点：结构简单、权利集中、命令统一、决 策迅速； 缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企 业：
二、直线—职能型组织结构：
• 设立具有直接指挥权利的职能部门：例： 基本职能：生产、营销和财务。根据情况 可能再细分 生产可分为：工程、制造、质量控制 营销可分为：广告、销售、市场研究 财务可分为：会计、信贷、托收
三、混合型组织结构
• 通用汽车公司的组织结构： 公司参谋职能 + 事业部 + 公司资 源 + 项目管理 国际电报电话公司的组织结构： 事业部 + 全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市场 占有率负责 事业部对利润负责
四、跨国公司的组织结构
• 分为法律上的组织和管理上的组织 法律上的组织：为满足法律上的要求和 企业的经营目标而设立的 管理上的组织：设定经理的权限和责任 以及沟通渠道 国外子公司结构；国际部结构；管理职 能结构；地区结构；产品部结构(SBU) 等等
第九章 组织和组织结构
第一节 组织结构和战略
一、组织结构和战略的关系 1. 管理者的战略选择规范着组织结 构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持一 致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重大 改变，则在实质上改变战略的可能性很小
二、依据战略设计组织结构
优点：职能专业化，最高层掌握决策权, 最适合于例行重复业务 缺点：职能部门目标偏离组织目标；管 理层决策可能比较缓慢；随业务发展可 能导致过多管理层次；难于培养未来高 层管理者。 适合于：生产一类产品或服务的组织或 实行纵向一体化的组织。
三、事业部组织
• 又称产品（或服务）型组织结构。把生产 和销售某一类产品的所有活动都集中到一 个单位或事业部内，把一类产品作为一个 利润中心来管理。
缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、
增加开支。
适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内
五、顾客型组织结构
• 与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同 而划分的组织结构： 适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业 优缺点与产品型、区域型结构类似
六、其他传统的组织结构
• 按照使用的设备或加工过程来建立组
– 进行关键活动分析 – 贡献分析
依据战略设计组织结构的工作流程
依据战略确 定公司的主 要活动 明确公司未 来组织结构 的主要组成 部分 确定关键活 动在未来组 织结构中的 层次
分析关键活 动对公司发 展的贡献
围绕核心活 动设计辅助 活动
确定职能活 动
组织结构 网络的调 整和完善
决策时间变长 工作职责可能不清 成本利润责任不清 冲突程度高 重点淡化 懒散式的官僚主义
二、项目管理组织结构
• 矩阵式组织结构之一种 项目：有明确的特定目标； 有可能是现行组织不经常发 生、独特的或不熟悉的；完 成项目的各项任务之间可能 很复杂；特别紧要。
四种基本的项目管理组织结构：
• 1. 个人负责型：项目只有一个实施控 制的工作人员，工作全部由职能单位 的人员去完成； 2. 参谋型：项目主管有一些参谋人员 ，职能部门仍担任主要任务； 3. 组合型：把职能部门的一些基本职 能直接分配给参谋人员； 4. 总体型：把执行项目的全部活动和 职能全部交给项目主管。
四、环境因素
• 机械系统（结构）： 职责界限分明、工作程序精确、 权责 关系固定、组织等级制度严密 • 有机系统（结构）： 工作程序不太正规、强调适应性、更多 的实行参与制、权利不太固定。
研究结论：
• 在稳定而成熟的产业中，成功的 组织倾向有机结构 • 在动态环境中经营的组织需要相 对灵活的结构 • 在稳定环境中经营的组织需要相 对固定的结构
直线人员：直接负责产品和服务的生 产和销售人员； 参谋人员：以间接方式促进组织目标 实现的人员；人事管理，研究开发，计 划部门；
可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见； 解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。
第二节 组织结构的类型
一、简单结构（直线结构，没有结构）
上级对下级直接进行综合管理。
研究各项活 动之间wenku.baidu.com关 系
设计组织结 构（网络）
确定组织 结构
二、牢记建立组织结构的原因：
—建立权威线： 明确权利，实现 控制，建立秩序； —提供协同的可能性：实现分工 和协调； —沟通组织内各单位之间的联系： 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。
三、划分组织中的两种人员：直线与参谋
一
• 4. 参谋激增阶段 5. 再集权阶段
三、生产技术
1、单件或小批量
2、大规模或大量 3、流程性生产
结论：技术在确定组织的结构中 起着关键作用
1. 管理层次随技术复杂性提高而增加 2. 单件和连续生产方式组织中，有机系统占优势，大规 模生产方式的组织中，机械系统占优势； 3. 技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系； 4. 管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长
• 优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活 动，有利于培训高层管理者 缺点：可能导致过度竞争， 设备重复购置，人员配备过多，方针 上的差异以及协调上的困难。 适于：产品多样而互不干涉
四、区域型组织结构
• 所有活动基于地理位置集中在一起。 优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争 状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥 利润中心的优越性）。增进地区内协调。为 培养经理人员创造机会。
织结构，24小时连续作业的组织中按
照时间或轮班
大型公司大多在不同层次上采用不同
类型的组织结构
第三节
新型组织结构
一、矩阵式组织结构
• 职能人员沿着纵轴排列，产品或独立 经营单位沿横轴排列
1. 在有冲突的情况下决策质量高 2. 直接接触代替了官僚层次 3. 提高管理动机 4. 培养经理人员
缺点：
• 1. 2. 3. 4. 5. 6.
第四节 组织设计的影响因素
一、集权与分散 下级管理层次所需决策的数量和 重要性的增长——分散程度提高
二、组织规模和发展阶段
• 1. 创业阶段：不正规，简单结构； 2. 职能发展阶段：导致职能间的协调问题增 加，信息沟通变得更重要 3. 分权阶段：组织内部形成：“小企业”， 经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少， 工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之
优点：结构简单、权利集中、命令统一、决 策迅速； 缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企 业：
二、直线—职能型组织结构：
• 设立具有直接指挥权利的职能部门：例： 基本职能：生产、营销和财务。根据情况 可能再细分 生产可分为：工程、制造、质量控制 营销可分为：广告、销售、市场研究 财务可分为：会计、信贷、托收
三、混合型组织结构
• 通用汽车公司的组织结构： 公司参谋职能 + 事业部 + 公司资 源 + 项目管理 国际电报电话公司的组织结构： 事业部 + 全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市场 占有率负责 事业部对利润负责
四、跨国公司的组织结构
• 分为法律上的组织和管理上的组织 法律上的组织：为满足法律上的要求和 企业的经营目标而设立的 管理上的组织：设定经理的权限和责任 以及沟通渠道 国外子公司结构；国际部结构；管理职 能结构；地区结构；产品部结构(SBU) 等等
第九章 组织和组织结构
第一节 组织结构和战略
一、组织结构和战略的关系 1. 管理者的战略选择规范着组织结 构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持一 致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重大 改变，则在实质上改变战略的可能性很小
二、依据战略设计组织结构
优点：职能专业化，最高层掌握决策权, 最适合于例行重复业务 缺点：职能部门目标偏离组织目标；管 理层决策可能比较缓慢；随业务发展可 能导致过多管理层次；难于培养未来高 层管理者。 适合于：生产一类产品或服务的组织或 实行纵向一体化的组织。
三、事业部组织
• 又称产品（或服务）型组织结构。把生产 和销售某一类产品的所有活动都集中到一 个单位或事业部内，把一类产品作为一个 利润中心来管理。
缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、
增加开支。
适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内
五、顾客型组织结构
• 与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同 而划分的组织结构： 适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业 优缺点与产品型、区域型结构类似
六、其他传统的组织结构
• 按照使用的设备或加工过程来建立组