卷烟纸制造行业未来发展的思考

卷烟纸制造行业未来发展的思考

来源：无线测温

1 卷烟纸现状

目前，全球卷烟纸用量约为30万t，其中大约1／3产自中国，余下的20万t分别产自法国、德国、奥地利、意大利、西班牙、日本、印尼、美国等地。全球排名第一的卷烟纸生产商为法国的施伟策一摩迪集团(Schweitzer-Mauduit)，排名第二的是奥地利皆怆伯集团(Trierenberg Group)，施伟策一摩迪年产量达7万多t，特伦伯集团年产量约5万t。其他卷烟纸生产企业的生产能力和规模相对较小，如美国的意古斯塔(Ecusta)、德国的舒乐赫斯(Schoeller& Hoesch)、格拉兹(Glantz)、英国的罗伯特(Robert Fletcher)，以及意大利、西班牙、印尼等国企业，总产量维持在8～10万t的水平。

几年前，国际市场上出现了卷烟纸的大量过剩。在2001年，Robert Fletcher及子孙英国公司退出卷烟纸生意，德国的Schoeller&Hoesch也有停止卷烟纸生产的意图，同期，P．H．Glatfelter位于美国北卡PisForest地区的Ecusta纸厂也在2002年8 月关闭，此外，Schweitzer-Mauduit也减少了在美国的产量。Ecusta是一家主要的供应商，出人意料的关闭使得卷烟生产商动摇不定，自此，卷烟纸的产量大幅下降。但这种状况没持续多久，其他高质量的卷烟纸生产商扩大了生产能力，填补了市场空缺。今天，卷烟纸的供求已经趋于平衡。我国对卷烟生产实行总量控制，全年卷烟生产总量基本在3 800万箱左右，占世界卷烟产量的32％，位居世界第一，与之配套的卷烟纸的需求量每年基本保持在10万t，剔除每年约1万t 的进口量，国内需求量大约9万t。近10年来，随着卷烟纸生产设备和技术的引进和发展，行业竞争的加剧，使我国的卷烟纸生产水平有了突破性的发展，逐步实现了以产顶进，并形成了

目前以杭州华丰、云南红塔蓝鹰、牡丹江恒丰、嘉兴民丰、四川锦丰5大纸厂为主，各中小纸厂为辅的卷烟纸供应格局，其中5家生产厂家基本占据了国内卷烟纸市场的90％。但随着摩迪与中烟合作的敲定，国内市场已趋饱和并将呈现供大于求的格局。

目前，随着全球禁烟运动的深入开展，人们高度关注吸烟对身体健康的影响，提高吸烟的安全性已成为全球关注的焦点。卷烟纸生产如何配合卷烟生产厂家来实现国家提出的“高香气、低危害、低焦油”要求已成为各个生产厂家亟待解决的问题，也是卷烟纸生产厂首要解决的技术问题。在加入WTO后，卷烟纸进口关税逐年下调，到目前已降至7．5％，国内产品的优势已不明显，国际卷烟纸造纸厂摩迪、瓦腾斯等进入中国市场后，国内卷烟纸将面临的是新一轮更残酷的市场和技术等全方位的竞争，现有的卷烟纸供应格局将不可避免地被打破，卷烟纸市场将进入重新洗牌阶段。

2 卷烟纸制造行业未来发展的思考

2.1 烟草行业整合对卷烟纸制造业的影响

卷烟工业的发展使我们的卷烟纸制造行业的发展成为必然。随着我国卷烟工业省内联合重组的完成，国内已形成17家产销规模超100万箱的大型卷烟工业企业。为提升我国烟草行业的整体实力和卷烟品牌的综合竞争力，在国家“大市场、大企业、大品牌”战略的推动下，企业联合重组将继续向前推进。以优势企业为骨干、以资产为纽带、以品牌为支撑推进企业联合重组，扶优做强，提高卷烟品牌集中度，促进大企业、大品牌的形成，锻造我国卷烟工业的核心竞争力。

烟草行业除了在国内进行整合外，各烟草集团公司自20世纪90年代初已逐步进行国际战略联盟，比如上海烟草(集团)公司与康驰烟酒集团在20世纪90年代初进行联盟，2002年将军集团和阿联酋东方公司联盟，2003年红塔集团与德国利是美公司联盟等。面对国际造纸同行的进入，面对卷烟行业的整合和国际战略联盟的稳步推进，使得在烟草工业中占有一席之地的卷烟纸制造行业的发展成为必然，因此，我们的卷烟纸制造业怎

样在日趋激烈的竞争中寻求一条持续稳定发展之路，成为一个迫在眉睫的问题。

2.2 卷烟纸制造行业未来发展的思考

此前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素(如人力成本、环境成本等)基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”卷烟纸制造行业要想探索出一条持续稳定的发展之路，除了传统的管理控制手段外，应立足于通过创新管理，提高产品技术含量，实现稳定的质量，提高产品的市场竞争力，保持竞争优势，从而提高对烟草经济的增长，以适应当前卷烟工业发展的需要。具体如下：

2.2.1 实施战略并购，构建企业核心竞争力。所谓战略并购是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化核心竞争力，产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的并购活动。中国现有的5家卷烟纸制造厂，在激烈竞争的国内国际市场上是否能求得一方生存与发展空间，与摩迪、瓦腾斯等争雄，实施战略并购，提高核心竞争力和整体管理水平是必然的选择。

2.2.1.1 横向联盟。即，根据卷烟纸生产企业所处的地理位置、资金状况、市场占有情况、技术能力进行国内和国际的重组整合，实现横向整合兼并，达到优势互补、资源最大化。比如，非上市公司可以利用上市公司的资源，获得融资渠道；在市场分区不重叠的情况下，实现重组整合，节约货运成本和销售成本等等。目前，已经完成的横向的联盟，如2006年摩迪与中烟公司的合作，为合作企业带来先进的管理和技术，以及更广阔的市场和资金等。此外，除了全方位的合作外，也可尝试局部的合作，比如营销系统的联盟，如红塔集团和德国利是美公司的“联姻”，使得合作双方共享分销体系和营销网络，使彼此的销售区域延伸到对方所控制的区域内，从而实现扩大市场区域和产品销量的目的。

2.2.1.2 纵向联盟。即，通过对卷烟纸成本单元的分析，寻求与上游原辅材料供应商的联盟以及与下游客户烟草集团的整合，从而寻求资源的优化和节约，整合资源。烟厂之间实现的纵向战略联盟，比如将军集团和阿联酋东方公司的合作，白沙集团和龙岩卷烟厂按照协议生产“万宝路”品牌卷烟，这两种合作均为典型的生产一销售型战略联盟，这种联盟有利于中国烟草行业利用现有产能，实现合理分工和合作，丰富产品品种，扩大产品出口，实现了优势互补，整合了资源，取得显著的成效。因此，作为卷烟纸制造行业同样值得运用和推广。战略联盟，将更快地促进国内卷烟纸制造行业分享国内市场，占领国际市场，提高行业的综合管理水平和核心竞争能力。

2.2.2 整合企业内部管理模式和组织架构，使其成为一个高效运作的团队。一个不合适的集团管理模式和组织架构，对企业意味着大量的沟通协调成本的发生，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的，要么过度放权，要么过度集权，均成为企业发展的障碍。从企业运作过程看，价值链既是企业价值创造的过程，同时也是企业成本发生的环节。因此，企业首先应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济(即得不偿失的环节)、不必要的环节采取控制或削减，甚至采取外包的方法，从而降低成本。通过价值链的分析，挖掘、发现在内部价值活动中重合或类似的环节，通过内部组织结构的整合，重置价值链，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本，对需要加强控制和监督的关键环节分拆并独立出来，加强控制，防止失效成本的产生。换言之，即进行工作流程再造，提高团队的效率。

2.2.3 积极采用新技术、新工艺、新材料，加大研发力度。“中国制造”的卷烟纸产量一直保持着较高的增长速度，尤其是具有高附加值的高端产品。下一轮竞争的重点将定位在产品的技术含量和品质的稳定性能上。中国卷烟纸制造商现在正面临着艰难的抉择：一方面，烟草行业日渐青睐于高附加值和高技术含量的产品；同时，由于竞争的加剧，价格呈现持续的下