企业常用管理工具(经营分析,战略制定,统计分析)

4. 波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵（BCG矩阵）
将企业的产品标在一种2维 的矩阵图上，从而显示出 哪个产品提供高额的潜在 收益，以及哪个产品是组
织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须
拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。”
BCG矩阵区分出4种业务组合：
3. SWOT分析法
SWOT四个英文字母分别代表：优势
（Strength）、劣势（Weakness）、 机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密 切相关的各种主要内部的优势、劣势和外部的机会、 威胁等，列举出来并依照矩阵形式排列，然后把各种 因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的
④ 饼图
⑤ 散点图 ⑥ 面积图 ⑦ 股价图
第二讲 重点解析
以上提到的管理工具，以后会挂在网上供大家下载学习。
现在，选几种比较典型的模型和方法作 一个简单的介绍：
1. 五种力量模型 2. 雷达图
3. SWOT分析
4. 波士顿矩阵 5. 量、本、利分析法
1. 五种力量模型
• 五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中 存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量
5. 量、本、利分析法
量、本、利分析法是依据业务量、成本、利润三者间的
相互关系，测定某项业务盈亏点，对企业利润做出预测 和决策的方法。
相关概念：
产品成本：企业的产品制造成本和期间费用相加之和。
包括固定成本和变动成本。
盈亏平衡点：是指产品销售收入与产品销售成本相等，
既无利润又不亏损的状况，也称保本点。增加销售量， 超过平衡点，企业就能获得利润；减少销售量，达不到
替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。
⑤ 同业竞争者的竞争程度
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方 面。
2. 雷达图
雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析固表的一种。即将一 个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在 一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目 了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。
盈亏平衡点，企业就要发生亏损。
量、本、利分析法的基本原理：
总成本是由变动成本和固定成本构成； 在一定限度内，产量或销售量增加，固定成本并不
增加，则单位产品固定成本下降；
产量或销售量增加，变动成本增加，而单位产品变
动成本随企业生产技术和管理水平的高低会有不同 幅度的变化；
运用量、本、利分析法即可找到销售收入等于销售
• 战略管理工具并非只有规划部门才适合使用，
公司的各职能部门、分子公司以及分子公司的
职能部门都可以结合本单位的情况加以利用。
1.经营分析工具有以下七种：
① PEST分析
② 五种力量模型
③ 利益相关者分析
④ 竞争者分析 ⑤ 价值链分析 ⑥ 雷达图 ⑦ 因果分析
2.战略制定与选择工具包括：
① SWOT分析
成本的产量或销售量，即盈亏平衡点。
量、本、利分析法的应用：
测算盈亏平衡点
在盈亏平衡点:产品销售收入=产品销售成本 产品销售成本=固定成本总额+(单位产品变动成本×销售量)
∴盈亏平衡点的销售量=固定成本总额/
(单位产品销售价格-单位产品变动成本)
据此可计算出盈亏平衡点的销售量和销售收入.
例:某企业计划生产的甲产品每台价格100元,每台产品的变动成本80元,固
企业常用管理工具
目
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录
第一讲 管理工具概述 第二讲 重点解析
第一讲 管理工具概述
学习使用管理工具的重要性
• 显而易见的，学习掌握、熟练运用各种管理工
具是促进企业提高管理水平的一个有效手段。
• 同时，对各种管理工具的使用程度也从一个侧
面反映出一个企业的管理水平。
管理工具分类
• 本次收集整理的企业常用管理工具按照不同的 层面共分为三类： 一、战略管理工具------全局、战略层面 二、统计分析工具------基础管理层面 三、统计图表------具体的实现手段层面
问题型业务（Question Marks，指高增长、低 市场份额） —处在这个领域中的是一些投机性产品，带有
较大的风险。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，
公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市
场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
明星型业务（stars，指高增长、高市场份
额） —这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支
配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这 取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场 份额） —处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未
来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它 是企业现金的来源。
其它各项工作都需要用到统计图表，它可简明、准确
地描述我们所研究的对象，代替冗长的文字叙述，便 于进行量化的计算、分析和对比。 • 各单位应该熟练掌握各种统计图表的运用方法，在今 后的工作中尽可能少用文字，多用图表。
1.统计表包括：
① 简单表 ② 组合表
2.统计图包括：
① 柱形图
② 条形图 ③ 折线图
结论。
进行SWOT分析的步骤：
① 分析环境因素—运用各种调查研究方法，分析出公司
所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
② 构造SWOT矩阵—将调查得出的各种因素根据轻重缓
急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
③ 制定行动计划—在制定计划的基本思路是：发挥优势
因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考 虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析 方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组 合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
②
③ ④
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵 通用矩阵
⑤
⑥ ⑦
V矩阵
EVA管理 定向政策矩阵
3.战略实施工具包括：
① ②
平衡计分卡 差距分析
二、统计分析工具
• 统计分析工具主要是用于企业的各项基础管 理工作，各单位都应该认真学习，选择适合 本单位工作特点的方法加以运用，不断提高 工作效率和工作质量。
预测企业达到一定销售量时，在其他条件不变的情况下， 所能获得的销售利润。
销售利润额=销售量×(单位产品销售价格-单位产品变动成本)-固定成本总额
例：上述企业在未来期，计划将甲产品的销售量提高到4000台，则企业可获 得利润=4000× （100-80）-60000=20000元。
总之，希望大家在今后的工作中：
一、战略管理工具
按照不同的用途，战略管理工具又分为：
1. 2. 3. 经营分析工具 战略制定与选择工具 战略实施工具
• 经营分析工具用来分析企业所处的环境、自身的状况 和未来的前景等等，然后利用战略制定与选择工具来 制定企业各方面的战略计划，之后通过战略实施工具 对计划的实施进行监控和协调。
战略管理工具的应用范围
统计分析工具包括以下十种：
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 对比分析法 统计分组和结构分析法 平均和变异分析法 平衡分析法 动态分析法 因素分析法 相关分析法 量、本、利分析法 综合评价分析法 科技进步测定法
三、统计图表
• 统计图表是统计表和统计图的简称，无论是使用宏观 的战略管理工具还是基础的统计分析工具拟或是进行
新进入者的威胁
② 购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影 响行业中现有企业的盈利能力。
③ 新进入者的威胁
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的
障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
④ 替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为
瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份 额） —这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，
也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗
型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一 直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍
放弃。
多学习管理理论，多掌握一些管理工具。 多运用一些管理模型和方法，多用图表。 多用准确、量化的数据，少用模糊、定性的文字。 多学习使用数据，在各种数据中分析问题、发现问题和解
决问题。
最后，祝大家：身体健康，生活愉快！
谢 谢！
综合起来影响着产业的吸引力。
• 在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵 ，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及 现存竞争者之间的竞争。（如下图所示）
• 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此
分析一个行业的基本竞争态势。
① 供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影 响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
定成本60000元,则甲产品盈亏平衡点的销售量=60000/(100-80)=3000台, 销售收入=100×3000=300000元
测算企业在一定利润目标下的销售量
一定利润额的销售量=(固定成本总额+销售利润额)/(单位产品销售价格-单位产 品变动成本) 例：上述企业在计划期间希望获得1万元的利润，在其他条件不变的情况下， 则：甲产品的销售量=（60000+10000）/（100-80）=3500台。