丹尼斯 配送中心设计

丹尼斯配送中心设计

郑州丹尼斯百货于1995年正式筹建，是台湾东裕集团麾下一家集百货、大卖场、便利店与物流中心等业态为一体的零售事业集团，也是国务院在全国范围内选定的两家台商百货零售试点之一，第一家店- 丹尼斯百货人民路店于1997年11月16日胜利开业。

丹尼斯百货开业后，又积极引进大卖场业态，并于1998年6月27日开设郑州市第一家量贩店（Hyper Mart）,开创了百货与量贩错位经营的多元模式，向郑州市民展现全新的消费观念和都市时尚，得到消费者的热烈回响。目前丹尼斯旗下有丹尼斯百货，丹尼斯大卖场，全日鲜便利店，便利丹四个品牌。

到2010年，丹尼斯在河南市场拥有7家百货公司，20余家大卖场。位列“中国零售连锁百强”第48名，2009年集团销售额达到创纪录的71亿元人民币。并保持20%的年均增长率。

其中丹尼斯百货人民路店连续多年进入中国百货单店销售额20强，2009年丹尼斯人民店创造了24亿元的业绩。

十多年来丹尼斯不断改进经营方式并扩大连锁规模，以郑州市为核心，辐射河南省区，为中原人民生活品质的提升和商贸建设做出了积极的贡献，同时取得了良好的经济效益和社会效益。丹尼斯百货在2009年销售额达到71亿元，上缴税金达2.8亿元，居河南省同行业之冠，位居中国零售连锁百强第48名和单店销售百强第18名，公司先后荣获中国“金鼎”百货店，河南省“优秀外商投资企业”，郑州市“外商投资企业综合效益先进单位”、“道德规范进千店、诚心服务创名牌活动示范店”，“消费者信得过商场”，“全国百城万店无假货先进单位”，“非公有制企业突出贡献奖”等荣誉称号。

丹尼斯大卖场能适时提供一个下岗职工亦能消费得起而又物美价廉、环境舒适的购物空间，开业后得到郑州市民的好评及省市领导的肯定，虽仍处于商业不景气，丹尼斯大卖场将亦有展店计划，俾给郑州的商业气息再注新血，亦能创造下岗职工再就业机会，期望丹尼斯大卖场仍尽微薄之力，以达抛砖引玉效果。

连锁商业作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式，既是一种突破，又是一种挑战。

连锁商业以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式－－配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。是把“商流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

物流配送是连锁企业发展的重要基础，物流配送的统一与效率在相当程度上决定着流通的效率，因此物流配送也就自然成为连锁经营企业核心竞争力的一个重要组成部分。

从调查的情况看，目前连锁企业物流配送方式有以下几类：

第一类是：建立企业自有物流配送中心。在国际上，以大型零售商为主导建立物流配送中心的代表企业是沃尔玛。据有关资料，目前该公司独立投资建立的配送中心有100多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，自配比例高达八成以上，两天内就能顺利完成补货计划。另外，家乐福、麦德龙、西尔斯等国际大型零售商，都建立了企业内部的现代化物流配送中心。我国部分大型连锁企业也建立有自己的物流配送中心。其原因是多方面的。其中重要的一点是，我国相当数量的连锁企业是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其他配套网点的基础上建立起来的，这些企业自身拥有场地、设施、设备、人员等建立配送中心的资源

和基础。但从总体看，目前这些物流配送中心的一部分信息化和机械化程度还比较低，配送效率也不够高。

第二类是：由供应商代理物流，即由供应商直接进行商品配送。这种配送方式一般运用于某些单店经营品种较多，而某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的超市，例如国内的一些大卖场和综合超市公司。这些企业一般由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货，由供应商直接将商品配送到店铺。

第三类是：借助第三方物流。近年来，由于国际流通业竞争越来越激烈，一些国际大型零售商逐步尝试立足主业经营，走专业化发展的道路，逐步将本企业的物流配送业务委托给社会上专业化的物流配送企业，这种发展趋势越来越明显。例如日本的7-11便利店和伊藤洋华堂、美国众多的单体超市等。尤其在日本，单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上，出于竞争的需要，这些零售店主要依靠第三方物流进行商品配送。

据有关资料，中国由第三方物流处理的产品只占16%，经第三方物流环节的工业原料只占总体的20%。从我国零售行业看，虽然采用第三方物流的并不多，但有些连锁超市在使用第三方物流方面已经做了有益的尝试。例如，北京某商业集团委托和黄天百对其店铺进行物流配送。该集团在北京有便利店和便利超市300多家，而和黄天百是一家专业第三方物流公司。配送中心库房面积1万平方米，年配送能力500万箱，配送金额10亿元，可以满足200家便利店两天一次的配送要求。物流成本占销售比例为2%左右。可以说，这是我国零售领域比较有代表性的第三方物流配送方式。

连锁商业物流配送的主要特点

与工业及其他领域的物流配送相比较，连锁企业的物流配送主要有以下几方面特点：

一是变价快：即商品的进货价格变动快。连锁超市经营的快速消费品价格随着市场供需的变化会经常有所变化，同时生产商或零售商的促销频繁也引起经常变价。

二是订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高且有时间要求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次。

三是需要拆零：配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。

四是保质期要求：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理。

这些特点使得连锁零售企业的物流需要更快的反应速度，必须借助完备的信息系统和较复杂的技术支持。

总体设计

配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的。由于配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等功能，故一般占地多、建筑规模大。配送中心的总体设计必须重点解决四个方面的问题。

（一）总体规模的确定

拣选总体设计时，要根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模。这是一项复杂而又十分关键的工作。

1、要预测物流量，包括历年业务经营的大量原始数据分析，及根据企业发展的规划和目标进行的预测。在确定配送中心的能力时，要考虑商品的库存周转率、最大库水平。我们通常以备齐商品的品种作为前提，根据商品的ABC分析，做到A类商品备齐率100％、B类商品为95％、C类为90％。由此来研究、确定配送中心的平均和最大储存量。

2、要根据规范和经验，确定单位面积的作业量定额，从而确定各项物流活动所需的作业场所面积。例如，储存型仓库比流通型仓库的保管效率高，即使使用叉车托盘作业，储存型仓库的走支道占仓库面积的30％以下，而流通型仓库往往要占到50％。同时，应避免一味追求储存率高，而造成理货场堵塞、作业混杂等现象，以致无法达到配送中心要求周转快、出货迅速的目标。

根据实践经验，配送中心各作业区的单位面积作业定额大致如表1 所示。

而辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的5－8 ％左右；另外，还得考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5 ％左右。

于是，配送中心总的建筑面积便可大体确定。再根据城市规划部门对建筑覆盖率和建筑容积率的规定，可基本上估算出配送中心的占地面积。

（二）选址原则

配送中心的选址，应符合城市规划和商品储存安全的要求，适应商品的合理流向，交通便利，具有良好的运输条件、区域环境和地形、地质条件，具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施。

特别是大型配送中心，应具备大型集装箱运输车辆进出的条件，包括附近的桥梁和道路。配送中心一般都选址在环状公路与干线公路或铁路的交汇点附近，并充分考虑商品运输的区域化、合理化。图5便是日本东京5个流通团地的布局。

此外，还应该分析服务对象。例如，连锁超市公司的门店目前分布情况和将来布局的预测，以及排水区域范围。往往先初定若干个候选地点，然后采用数值分析法和重心法，谋求配送成本最低的地点。

（三）配送中心的车流布置

配送中心的车流量很大。一个日处理量达10万箱商品的配送中心，每天的车流量达250辆次；而实际上送货、发货的车辆，大多集中在几个时间带（即高峰时间）。日本东京流通中心是一个超大型物流中心，其日车流量达8000辆次。因此，道路、停车场地及车辆运行线路的设计显得尤为重要。可以说，配送中心总体设计的成败，很大程度上决定于车流规划的合理与否。配送中心的设计必须包括“车辆行驶线路图”。（图6）是某配送中心的“车流布置图”。

为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然，一般采用“单向行驶、分门出入”的原则。不少配送中心还规定了大型卡车、中型卡车、乘用小车的出入口以及车辆行驶路线。配送中心内部的车道必须设计成环状，不应出现尽端式回车场；并结合消防道路布置。

配送中心的主要道路宽度较大，通常为4车道，甚至6车道。考虑到大型卡车、集装箱货车的进出，最小转弯半径不宜小于15米。车道均为混凝土路面，并标划醒目的界限、方向、速度等标记。

总之，连锁企业的快速发展，不仅要求上游产业，也必然要求整个供应链，特别是物流环节进一步提高组织化和现代化水平，这对提升物流业的管理和服务水平将起到积极的作用。同时，物流企业也将在更广的领域和更深的层次上介入连锁商业的经营活动，促进连锁商业的