跨文化领导行为模式

领

导

学

作

业

姓名：李卓

班级：工商1303

学号：1080213327

跨文化领导行为模式

摘要：

在经济高速发展的现今社会，随着经济的不停发展各国的文化也开始了碰撞、交流，然而在这文化交流的同时又带来了一系列的问题，例如：如何在与自己文化不同的国家去更好的售出具有自己国家特色文化的产品，这个国家的人是否能接受自己文化的产品，这值得人们去深思和研究，为此我们就需要通过快文化沟通的这个桥梁去帮我们解决这个问题

建立海外总部的同时，如何打造跨文化的领导力？联想的做法是将总部分散在北京、巴黎和北卡罗莱纳州罗利市，以此确保其领导力在跨文化环境中得到提升。不过，要寻

找到足够的运营人才还是一个循序渐进的过程，培养多元化特质的高管应该是个长期的

计划。

如何培养跨文化领导力？把领导放在其他文化中开展沉浸式培养是一种方法，这一

方法中最关键的一点是要找到并消除跨文化管理中的障碍。例如在“The Ideas Exchange”系列节目第七集提到，未来能够配合在海外建立真正跨国领导文化的公司，应该是业务

覆盖全球但仍保留其民族文化特点的企业。不过在这个访谈节目中，企业家也强调，在

业务运营市场寻找并培养人才是一个渐进的过程，这样的做法能为大型企业提供足够多

的多元化高管。

TCL集团董事长李东生就为此吃过亏。

作为中国企业国际化的先驱者，在对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购中，TCL

遇到了其国际化以来最大的挑战。2005年TCL通讯的巨亏，以及2006年TCL多媒体欧洲

业务的巨亏，将此前从来没有亏损过的TCL集团和当初力主国际并购的李东生推上了风

口浪尖。

李东生的反思是：在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备。

虽然在此之前TCL通过对德国施奈德和美国Govidio的两次并购练了一下手，但并

没有为后来的并购融合铺设坦途。李东生的观察是，与国外企业相比，中国企业最大的

差距依然是人的能力。三星、索尼在中国的高管都拥有着丰富的全球化运营经验，很多

都在欧美市场摸爬滚打了多年，而TCL目前真正的全球化时间只有5年多，在人才积累

和全球化运营能力上还显得不足。

从2006年开始，TCL以“鹰的重生”为核心进行了三年的基础性建设，TCL通过企

业文化变革，进行组织再造、业务模式创新和品牌愿景梳理，提出了全景管理钻石模型、

无边界集中管理模式、三力一体系品牌架构，并根据各业务单元的核心竞争要素设立了

“4+2”集团产业架构；2008年底伊始，面对全球金融危机和全球产业动荡，TCL率先

进行产业升级转型，投资家电回收构建绿色家电产业链，组建华星光电构建液晶显示上

下游垂直一体化模式，同时构建以集团工业研究院、各级产业研发中心为核心的技术创

新体系，大力推动TCL在南美、东南亚、中东等新兴市场的品牌影响。

而今年刚设立海外事业部的房地产公司万科，已经开始在美国当地招聘人才。

据了解，万科出海的第一步，会选择华人相对比较多的区域，如旧金山、纽约等，

这样有利于借助万科在国内已经形成的品牌优势。在开发模式上，万科会通过与当地企

业的合作来减少土地环节、开发过程中的阻力。

伴随着公司业务的水涨船高，如今的万科已不满足于国内业务，开始想要在国际上

做中国人的生意。2012年年中，经过艰苦谈判，万科香港平台成功收购了香港上市公司

南联地产（01036.HK）75%的股权及其名下价值超过12亿港币的经营性物业。2012年11

月26日，万科香港管理部于香港中银大厦正式开业。这一系列动作，都标志着万科迈出

了业务国际化的第一步。

就万科而言，为进入新阶段的万科寻找和培养不同梯队的人才是郁亮需要认真探讨

的课题。作为为数不多的具有国际规范化管理水平和操作的中国房地产企业，郁亮一直

积极培养公司人才的国际化视野。万科有一个中层经理出国计划。在公司工作满一年以上、绩效和职务达到一定标准的人才，郁亮会鼓励他们申请就读全球顶级的商学院。申

请获得通过的管理者，万科不但“放行”一年脱产学习的时间，还提供全额资助。这个

计划在初稿阶段规定每年挑选十个有前途的年轻人，但最终审批的时候，郁亮把这个规

定数字划掉了。这意味着只要员工够优秀，有多少符合要求的人才，万科就输送多少。

除了内部提拔，能够吸引外部优秀的人才加盟，也考验着企业领导者的领导能力和

个人魅力。在郁亮看来，企业吸引人才需要有人文精神，而尊重人则是人文精神中最重

要的内涵。合适的候选人在一圈精英中被选中后，万科的高管和人力资源总监会亲自飞

到候选人所在的城市与其会面。与重要候选高管的会面，郁亮从来不叫“面试”，而是“面谈”，充分突出对对方的尊重和信任。

对于培养海外员工，国内企业的一些做法包括派出专门的培训师飞赴海外，对员工

进行培训，让员工最大程度了解公司的战略和本年度取得的成绩。为了便于对海外员工

的管理，有的公司还专门设立海外后勤部，为员工提供各种行政支持。

TCL早前在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备而遭遇困境的案例，也在时

刻提醒着中国企业。中国企业在国际化进程中应格外注重人才梯队的建设。

无论从国内派驻海外，还是在海外本地招聘人才，都需要时间去磨合。人才的梯度

建设应该是一个循环往复的活水系统，需不断淘汰落后、补充先进。

但企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。因为人才梯队建设及管

理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用

人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、

员工发展等。

正如李东生所言，中国企业的国际化并非一蹴而就，需要做好长期战略的准备。经过这10年全球化的发展过程，李东生深刻地认识到，企业全球化的发展是“持久战”，企业策略需要有“战略防御-战略相持-战略反攻”的发展阶段，也是必然要经历的发展过程，只是每个阶段所处时间的长短，根据大的市场环境、产业政策等因素会有所不同，这也就要求企业必须做好人才规划的“持久战”准备。

跨文化领导力是管理者在跨文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在跨文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别跨文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是跨文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。

在特质理论对外派管理者的研究中，韦恩·卡肖（Wayne F. Cascio）将跨国公司经理人所需要的素质归纳为：具有创造性、韧性和耐性以及灵活性的个性、能力和技能（信息沟通能力、人际交往能力、承受压力和不同文化冲击带来的困难以及挫折等），对不同文化的宽宏大量与容忍态度，为公司在国外扩大市场的强烈动机，关心与尊重他人的行为。

研究者认为，跨文化能力（cross-cultural competency）/跨文化敏感性是构成跨文化