行动学习之促动技术

- 是否能够掌控更复杂的局面？
- 对事物是否有了更深刻、更系统的认识？
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
如何学习更有效？
一、学习要与责任/需求相结 合
不在其位，不谋其政。
事不关己，高高挂起。
二、学习要与行动相结合
孔子：“言之吾听，视之吾明， 行之吾知之矣。”
毛泽东：读书是学习，使用也
是学习，而且是更重要的学习 沃科：“行动体验是学习的起 点，只有当学习者进行了体验， 学习才会发生。” 从自己行动体验中总结出来的
学习工作化
促进个人与组织共同发展
什么是学习
“左耳进、右耳出”不是学习 光是吸收知识、资讯并不是有效学习 学习是人身上发生的相对持久的变化。这种变化不是 遗传所赋予的，而是与环境发生作用后在观念、动机、 个性、思路上的主动改变，并最终体现在行为上。
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
•改进会议模式，提高会议质量
•破除官僚主义，塑造优秀文化
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
行动学习是发展领导力的最有效的手段
领导力发展手段 行动学习 排序 1 参与战略的制定与讨论 正式的内部导师指导 7 8
跨职能轮岗
360度评估反馈 接触高层管理者 外部教练辅导 跨地域轮岗
2
3 4 5 6
6.回顾两个团队达成的共识，畅谈新的发现
7.针对两个团队的融合群策群力解决建议
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
四、提升会议质量
适用企业及应用情景 会议效率与质量低，满意度差 会议决策缺乏共识，落实困难 一提开会，大家都望而生畏 时间 项目式，每次半天或一天，提供跟踪服务 目标产出 现场形成《适合该企业研讨会的议事规则》；让会议发起人、组织者和参不者“在 其位，谋其政”，养成规范、统一、职业的会议习惯；依据需要，后期重点培养35名与业的会议引导者
行动学习
讲师简介
• 思行无界体验教育研究中心核心讲师 • 国际促动师协会F5级促动师 • 人社部高级授权授课促动师 • TBF首期引导师 • 高级人力资源师 • 天津大学MBA特约讲师 • 南开大学EDP中心特聘讲师 • 美国国际职业经理人协会认证讲师 • 中国体验教育研究院体验培训专家委员会特约专家
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
重视学习
时代、形势与任务要求我们加快学习
- 挑战越来越大、问题越来越多、任务越来越重
- 观点1：学习的速度必须大于或等于变化的速度

L>C=D (Learning, Change,Development) L<C=D (Learning, Change, Death)
学习工作化
安排
形式 动力 效果
工作学习化
问题/责任/压力，有内在动力
提高能力，能“做”，人际能力 以效果衡量学习
促进个人与组织共同发展
行动学习的价值作用
主 要 作 用
•解决问题，推动工作 •提高能力素质，加快队伍成长
•促进组织变革，建立学习型组织
辅 带 •改进工作作风，促进民主决策 作 •促进相互理解，增进团队和谐 用
- 完成重大项目从慢到快， 从有缺陷到完美
学习的过程是与时俱进、不断超越自我的过程。需要具备 两个要素：一是有要有升级目标；二是要能挑战自己舒适区。
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
如何衡量学习？
过去一年，我们学得怎样？
- 做相同工作是否明显得心应手？
- 是否不再犯相同的错误？ - 是否能做以前不够自信而不敢做的事情？ - 在工作中运用了多少新思路、新方法？ - 相同的付出是否产生更好的效果？
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
传统培训与行动学习
传统培训
理念 主体 学员 内容
行动学习
知行合一，边学边用 学员中心，支持促进 学员自己解决问题
任务相关，不同层面 围绕问题，关注需求 “连续剧”，步步推进 团队学习/组织学习
先知后行，先学后用 教师中心，教学关系 教师帮助解决问题
相同任务，同一层面 围绕学科，多个主题 “间歇性”，相互脱节 个体学习 缺少内在动力 学习知识，能“说” 效果很难体现
目标产出
现场形成《新的组细文化体系框架》；萃取组细传统文化基因，描绘组细未来文化 特征
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
一、企业文化共创
“企业文化共创”引导服务的比较优势 引导不同文化坦诚开放，进行有秩序地碰撞 增进大家对各自优秀文化的尊重 加速两种文化的沟通和了解，并找到共同点 引导人们把关注点放在全局和未来
组织中代表某种占主导位置的强势文化，会不自觉的“压制”弱势文化，后者也对 组织的强势文化产生反抗，并导致小团队泛滥
由于利益冲突和文化隔阂的存在，企业和团队间缺乏沟通和信任，经常会出现协作 不力、协调困难的僵局 企业发展到了新的阶段，需要放弃一部分旧有的不适应组细发展的文化，并发展新 的文化引导组细实现突破 时间 依据组细发展阶段，两天或三天
牵一发而动全身的项目式工作的重要性和责任性等被轻视
高层领导借助加减法运算分解完后，心里更没底了 时间 依据战略的清晰度和组织层级数量，一天至三天 目标产出 现场形成《战略任务分解责任书》，包含战略性关键工作及节点工作计划等；让战 略目标分解过程更顺畅、结果更有共识
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
六、学习要与总结反思相结合
孔子：学而不思则罔 毛泽东：我是靠总结经验吃 饭的 反思是开启学习的钥匙 弗洛伊德：反思使人们进入潜
意识系统，重新思考和评估行
动背后的信念与假设，从而得 出更客观、更合理的新的认识，
究这个问题的。
工作学习化 学习工作化
实现心智模式的转变。
促进个人与组织共同发展
事后回顾法－美国军队的行动学习(After Action Review，AAR)
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
三、加速团队融合
适用企业及应用情景
部门重新架构，不同的团队风格差异巨大，相互缺乏了解和信任
团队重组之后貌合神离，存在各自为战、协作不力的现象 新任领导管理风格与现有团队作风之间存在较大差异 团队中的新员工和老员工彼此看不惯对方的姿态和做法 时间 依据团队的状态，每次研讨会一至两天 目标产出
现场形成团队成员愿意遵守的《团队运行规则》和《团队融合加速实施方案》；增 进彼此理解和信任，在彼此需要层面达成共识
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
三、加速团队融合
“加速团队融合”引导服务的比较优势
直面现有团队存在的问题，并能理性、积极地面对 依据流程，针对存在的误解进行澄清，针对存在的差距进行弥补 团队在解决自身问题过程中，进行反思，自己提出融合建议 “加速团队融合”工作坊核心流程 1.团队接触与结识活动； 2.A团队阐述对B团队的期望，B团队阐述对A团队的期望 3.两个团队分别澄清对对方团队的期望与需求 4.B团队回应A团队的期望，A团队回应B团队的期望 5.两个团队分别澄清对对方团队的回应与供给
在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起， 回顾他们的任务，评估成功与失败，寻求下次做得更好的方法。 - 我们本打算做什么？ - 实际发生了什么情况？ - 为什么会发生这些情况？ - 下次我们将怎么做？
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
为什么学习中“五大问题”难以解决？
学习培训与工作绩效的内在逻辑
- 观点2：学习力必须大于或等于竞争对手

唯一持久的竞争优势，是具有比竞争对手学得更快的能力
学习力是个人与组织是否优秀的决ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ性因素
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
当前学习中存在的问题
形式主义
针对性不够 实效性不强 学习动力不足 工学矛盾突出
为什么难以解决？
工作学习化
已有知识 已有经验 1 书本学习 参加培训 2 提升个体 认知水平 3
提升个人/ 组织绩效
5
更好的解 决问题 7 改变群体 行为方式 6
4
改变个体 行为方式
工作学习化
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促进个人与组织共同发展
行动学习的视角
提高个人/ 组织绩效 找出需解 决的问题 组建工作/ 学习团队
围绕问题开展团队学习与工作：
让大家参不新文化建设并认同新文化
“企业文化共创”研讨会核心流程 1.沉淀组织优秀文化 ；2.寻找不同文化间的共识 ；3.探索组织未来发展愿景 4.寻找文化发展共识 ；5.重组传统文化与未来文化 ；6.完善和深化组织文化体系
工作学习化
学习工作化
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二、企业战略分解
适用企业及应用情景 大家对战略任务戒目标任务分解的结果没有共识，甚至并不认同 认领任务一方由于对整体任务理解不透彻，导致后续执行困难 前期分解任务似乎轻松完成，但后续监督和考核压力巨大 自上而下的分解方式加深了部门职能鸿沟，导致各自为政
在工作中学习，在学习中工作
工作学习化 学习工作化
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
行动学习起源
雷格.瑞文斯(Reg Revans)教授 （1907-2003） 英国20世纪最伟大的教育学家之一
- 1932-1935，英国剑桥大学卡文迪什实验室。促成行动学习法的诞生 - 1946-1954，英国国家煤炭管理局任煤炭理事会教育培训的负责人。首次 在企业里成功实施行动学习法 - 1965年, 领导促进比利时经济发展的校际合作项目。首次国家级项目 - 1971年，出版了《发展高效管理者》。正式提出行动学习理论与方法 - 1975年,瑞文斯返回英国,运用同样方法为英国通用电子公司开办了管理发 展培训课程,再一次验证了行动学习的神奇效果。
只有将学习与个人的需求或利
益相联系时，学习才会发生。
知识掌握最牢固
工作学习化 学习工作化 促进个人与组织共同发展
如何学习更有效？
三、学习要在情境中进行
黑格尔：“要想学会游泳， 必须到水中去，在岸上是 学不会的。” 毛泽东：“书斋里不能发
四、学习要在小组中进行
布德：学习与反思的过程由 于其他人的适当支持、鼓励 和参与而被大大加速。
非正式的内部导师指导
企业内部案例学习 在职 EMBA 快速提拨 参加各类研讨会或培训
9
10 11 12 13
美国著名领导力发展专家 沃伦•本尼斯教授
工作学习化 学习工作化
促进个人与组织共同发展
行动学习给企业提供服务类型：
工作学习化
学习工作化
促进个人与组织共同发展
一、企业文化共创
适用企业及应用情景 企业兼并、重组、融合之际，两种以上的文化存在过度冲突和非理性碰撞，并影响 人们对企业的信心和敬业度
展马列主义。”
在真实的情景、真实的挑战、 真实的风险、真实的人际基 础上才能学到真本领
工作学习化 学习工作化
小组学习的正规化和结构化 使学员肩负起学习成长与解 决问题得以不断发展。
促进个人与组织共同发展
如何学习更有效？
五、学习要与对话相结合
人有局限性，存在盲点
密尔：一个人能够对某个问题 有所知的惟一办法是听不同的 人对这个问题所提出的不同意 见，了解具有不同思维特点的 人是如何使用不同的方法来探
界定问题－分析问题－研讨解决 方案－付诸实施－总结/反思/学 习－改进方案－付诸实施
问题解决 能力提升
提升认知水平
改变群体 行为方式
工作学习化 学习工作化
改变个体 行为方式
促进个人与组织共同发展
行动学习认为
工作实践本身就是最有效的学习载体，蕴藏着丰富的学习 资源，但这一资源被我们长期地忽视或浪费了。
二、企业战略分解
“将战略目标分解到位”引导服务的比较优势 培养员工的大局意识、整体意识、目标意识和协作意识 由于全程参与，对各项工作认识到位，对分解结果也有共识 由被动接受到全然参与，执行层员工的责任感和荣誉感被激发 群体智慧优势显现，各项任务的优先级和实施策略也被提前思考 “将战略目标分解到位”研讨会核心流程 1.战略目标解析与澄清；2.战略目标达成状态畅想；3.组织资源现状梳理与分析； 4.关键制约因素提取与分析；5.共创改善建议与行动任务； 6.共创行动计划并协调完善；7.形成行动承诺或签订责任书
学习是变化和升级的过程
对于个体 - 从不懂到懂 - 从不会说到会说 - 从会说到偶尔会做 对于组织 - 产品、技术、服务从低端 到高端 - 客户从不满意到满意，从 满意到忠诚
- 从偶尔会做到持续会做
- 从持续会做到熟练做 - 从熟练做到会改进创新 - 从部分创新到系统革新
- 部门之间从本位主义到通 力合作