《管理学基础》-课堂笔记-重点

《管理学基础》-课堂笔记-重点整理

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管理学基础

第一篇概论

一、管理学的重要性

二、本课概述

三、本课的学习方法

1经典名著学习

萨缪尔森《西方经济学》

曼昆《经济学基础》

哈罗德孔茨《管理学》

斯蒂芬罗宾斯《管理学》

张五常《经济学解释》

郎咸平《郎咸平说》

2多种媒体学习

报刊杂志：《南风窗》《21世纪经济报道》

电视：中央二套《对话》理财频道《郎咸平说》

网络：中央电大网站，陕西电大网站https://www.360docs.net/doc/ad12277863.html,百度，谷歌

第一章管理与管理学

一、管理的含义

管理：管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理概念的理解：

1管理是在组织中发生的

2管理是一种动态的协调过程

3管理活动是围绕一定组织的目标进行的。

4管理的目的是提高效率

投入和产出比

二、管理的性质

(一)管理的二重性——自然属性和社会属性

同生产力相联系的自然属性

社会属性：同生产关系和社会制度相联系

（二）管理是科学性和艺术性的统一

管理的科学性：管理是有规律可循的

管理的艺术性：管理的实践性

管理无定式

四、管理的基本职能

管理的职能：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制和协调

1计划：对未来行动做出的安排

（1）目的：明确组织的目标任务，以及实现组织目标任务的方法措施。

（2）工作包括：制订目标任务

制订实现目标任务方法措施

将目标任务在部门岗位之间展开形成组织的目标连锁体系。

（3）作用：使企业对环境变化带来的冲突降至最低，使组织的浪费降至最低。

2、决策：围绕一定的组织目标，提出各种可行方案，从中选择一个最满意方案的过程。

3、组织：围绕一定组织目标，进行岗位设计，组建部门，规定各个部门、岗位的职责、权限和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构。

组织的三要素：目标、部门、相互关系

4、人事：根据企业组织结构中所规定的职位和任职需求，通过招聘、选拔、培训和考评等活动为企业各部门、各岗位配备合适人选，以保证企业经营目标的实现。

（1）目的：将合适的人配备到合适的岗位

（2）人力资源开发和管理：包括招聘、选拔、培训、报酬等工作。

5领导：管理者运用他的法定权利和自身影响力，影响员工行为的过程。6激励：管理者重要职责就是激励下属

7控制：监控、比较和纠偏的活动。控制的本质就是使企业活动符合于计划。前馈控制，现场控制和反馈控制。

8协调：正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转营造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

第二章管理理论的形成和发展

（一）古典管理理论

1科学管理理论

代表人物：泰罗

代表作：《科学管理原理》1911年

泰罗的科学管理原则：

（1）通过动作和时间的研究，开发出每一项工作的科学工作方法，并用它们替代传统的经验方法。

（2）科学的挑选工人，并对他们进行教育、培训和激励

（3）寻求与工人们衷情的合作，保证一切工作都按已经形成的科学原则去办。

（4）将计划职能与执行职能分开

2、一般管理理论

代表人物：法约尔

代表作：《工业管理和一般管理》

3、行政组织理论

代表人物：马克思韦伯

代表作：《社会组织与经济组织理论》

核心内容：理想的行政组织体系，体现劳动分工原则，有着明确定义的职权等级，详细的规则和制度，以及非人格化关系的组织模式。

（二）行为科学理论

行为科学：研究人的行为及其产生原因的科学。研究分为两个时期

1人际关系学说霍桑实验

霍桑实验：1924年

目的：工作条件、社会因素和生产效率之间关系的研究。

人际关系学说：（1）工人不仅是“经济人”还是“社会人”

（2）满足工人的社会需要，提高工人的士气，是提高生产率的关键。

（3）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”

2、行为科学理论

行为科学理论主要研究个体在工作中的行为，以及这些行为产生的原因。内容：需要，动机，人性，领导方式。

（三）现代管理理论丛林

管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派

1管理过程学派

创始人：亨利法约尔

管理有计划、组织、人事、指挥、控制等职能，这些职能构成一个完整的管理过程，管理职能具有普遍性。2经验学派

代表人物：德鲁克和戴尔

通过分析成功和失败的管理经验，来抽象出一些一般性的管理理论或原理。

3系统管理学派

代表人物：卡斯特和洛森茨

组织是一个由若干相互关联的要素构成的，为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。

4决策理论学派

代表人物：赫伯特西蒙

管理就是决策，管理活动的全部过程就是决策的过程。

5管理科学学派

该学派主张运用数学符号和公式来研究管理中的计划，决策和其他问题，求出最佳方案，实现企业目标。6权变理论学派

该学派认为：组织内部各部分之间以及组织与外部环境之间是相互影响的。没有绝对有效的或普遍适用理论和方法。

（四）管理理论的新发展

1企业战略理论

（1）企业战略理论的产生背景

企业战略就是企业的最高决策层在对企业内外部环境、科学的分析基础上作出的有关企业长远性、全局性的谋划

（2）战略构成要素

远景

目标或目的

资源（有形资源和无形资源）

业务

组织结构和管理体制

（3）企业战略体系

总体战略：建立什么样的业务组合，并决定企业资源如何在这些业务之间进行配置。

竞争战略：在某一个业务领域里，企业如何与竞争对手进行竞争

成本领先战略（成本低）

差异化战略（别具一格）

集中化战略（集中于某一局部）

职能战略

2、人本管理和企业文化

人本管理3P:由人构成

依靠人管理

满足人的需要

企业文化就是企业在长期的生产经营过程中形成的具有本企业特色的精神文化和物质文化的总称。

企业文化的作用：导向作用

凝聚和激励

约束作用

3企业再造理论

企业再造：将组织的作业流程做根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、质量、服务于速度上获得戏剧化的改善。

目的：增强企业竞争力，使企业发生质的改变。

如何进行企业再造？

以信息系统和信息技术为手段，以顾客中长远需要为目的，最大限度地减少企业流程当中无实质性作用的环节和过程，建立科学的组织结构和业务流程。

企业再造带来的变化：

（1）工作单位划分从以职能变为以流程为基础

(2)每个员工的工作内容从单一变为丰富

(3)员工角色从被控制变为参与决策

(4)实施全盘培训计划，提高员工的能力和技能

(5)组织结构从层级式转为扁平式

(6)绩效考核从观察单一活动转变为观察整体活动

4学习型组织

五项修炼

（1）系统思考考虑局部也要考虑全体

（2）追求自我超越不断超越挑战自我自我批评

（3）改善心智模式运用新的眼光看世界，解放思想

（4）建立共同愿景

（5）开展团队学习

要进行五项修炼，必须建立学习型组织。

学习型组织是一种更适合人性的组织模式，这种组织它由一些学习型的团队构成，这些团队往往都有崇高而正确的核心价值、信念和使命，具有强韧的生命力与实现共同远景的动力。

学习型组织的判断标准：

（1）人们能不断检验自己的经验

（2）人们不断生产知识

（3）大家分享组织中的知识

（4）组织中的学习与组织远景息息相关

第三章计划

一、计划工作的含义

计划：制订目标任务，并拟订达到目标任务的方法和措施

计划工作

广义：制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的过程

狭义：制定计划

二、计划工作的基本特征

1、目的性

2、主导性

3、普遍性

4、效率性

三、计划工作的分类

（一）按计划的表现形式可分为：战略远景、宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、规则、预算等。（二）按管理职能分类：生产计划、人力资源计划、销售计划、财务计划等。

（三）计划涉及时间的长短：长期计划、中期计划和短期计划等。

（四）按计划影响范围的大小：战略性计划、战术性计划和生产作业性计划

四、计划工作的程序

1机会分析

宏观环境分析

行业环境分析

自身环境分析

2确立目标

3分析环境

4制订方案

5评价方案

6选择方案

7分解计划

8编制计划

五、计划工作的主要方法

1、滚动式计划法

定期修改未来计划的方法，根据前一期的情况，变化来修订下一期的计划

2、网络分析技术

绘制网络是关键，找出关键路线和关键工序

3、线性规划法

在有限的资源条件下，对实现目标的多种方案进行选择，以使目标达到最优的方法。

第四章目标管理

一、目标的含义

目标：组织期望实现的成果

企业目标：多层次性

多元性

二、确定目标的原则

（1）现实性

（2）关键性

（3）定量性

（4）协调性

（5）权变性

三、目标管理的含义

目标管理：是一种科学的管理方法，通过制定目标、实施目标，依据目标进行考评等过程，引导员工参与管理，高效实现企业目标。

四、目标管理的特征

1目标管理提供了一种将企业整体目标转换为部门目标和个人目标的有效方式，这种有效方式的关键就是下级参与，或者说是“上下结合”

2目标管理强调员工自我管理，自我控制。

3目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价，是一种成果的管理。

五、目标管理实施过程

1、制定目标

（1）目标简明扼要，量化

（2）要有科学依据

（3）内容不宜太多，要有重点，有挑战性

2、目标分解

强调员工参与，强调上下级共同参与

3、计划实施与控制

强调自我管理，上级大胆放手

4、绩效评价与反馈

计划完了要考评，对不同的人相应奖罚

六、目标管理的利弊

利：1有效提高管理效率

2有助于企业组织结构改革

3激励员工有效工作

4有助于开展有效的控制工作

弊：1企业员工素质差异会影响目标管理的实施

2当管理者和下级之间不能达成一致时，mbo没有说明怎么确定目标

3目标管理中的员工参与费时费力

第五章战略管理

第一节战略概述

一战略的含义和特征

含义：战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。

特征：1全局性

2长远性

3纲领性

4客观性

5竞争性

6风险性

二、战略构成要素

（一）战略远景

1经营理念

2企业宗旨

（二）目标与目的

（三）资源

（四）业务

（五）组织

1组织结构

2管理体制

三战略体系的构成

（一）公司层战略

（二）业务层战略（竞争战略）

成本领先战略

差异化战略

集中化战略

（三）职能战略

第二节战略管理过程

一战略分析

（一）外部环境的分析

1宏观环境分析（政治、法律、经济、技术）

2产业环境分析

（1）现有企业之间的竞争强度

（2）潜在入侵者的威胁

（3）购买者的讨价还价能力

（4）供应商的讨价还价能力

（5）替代品威胁

（二）内部环境分析

充分的用户价值

难以模仿性

延展性

二、战略制定

SWOT分析矩阵

（1）SO组合

（2）WO组合

（3）ST组合

（4）WT组合

三、战略实施及控制

（一）战略实施

1将战略方案分解

2编制行动计划

3对组织结构进行调整

（二）战略控制

主动调整

被动调整

第三节总体战略

一、稳定型战略

（一）稳定型战略的含义和特征

含义：指组织在战略期内达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。

特征：（1）继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要。

（2）保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固现有的市场地位。

（3）满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。

（4）在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。

（二）稳定型战略的适用条件

（1）市场需求及行业结构基本稳定或较小波动，组织面临的竞争挑战和发展机会比较少。

（2）决策层不希望承担大幅度改变现有战略所带来的风险。

（3）发展太快可能导致组织的经营规模和业务范围超出其资源和能力的承受范围，进而很快就会出现低效率的情况。

（三）稳定型战略的利弊

利：保持战略的稳定性

弊：1有可能丧失外部环境提供的发展机会

2有可能助长组织挂里层的懒惰思想，对于组织的长远发展是不利的

二、发展型战略

（一）发展型战略的含义和特征

1发展型战略的含义

2特征

（1）扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强组织的竞争实力。

（2）不断开发新产品，新工艺和老产品的新用途，不断开拓新市场

（3）不仅仅是适应外部环境的变化，而且试图通过创新来引导消费，创造需求。

（二）发展型战略的主要形式

1密集型发展战略

2一体化发展战略

3多元化发展战略

三、收缩型战略

1抽资转向战略

2调整性战略

3放弃战略

四、总体战略的选择

BCG矩阵法

第四节竞争战略

一、成本领先战略

二、差异化战略

三、集中化战略

第六章决策

一、决策及其重要性

决策：为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个最满意的方案的过程。

决策的特征：超前性

目标性

选择性

可行性

过程性

科学性

二、决策的分类

（一）按决策的重要程度划分：战略决策、战术决策和业务决策

（二）按决策的重复程度划分：程序化决策和非程序化决策

（三）按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策

三、决策原则

1满意原则

2分级原则

3集体和个人相结合的原则

4定量和定性相结合的原则

5整体效用原则

四、决策的程序

（一）确定决策目标

（二）拟定备选方案

（三）评价可行方案

（四）选择方案

（五）实施方案

五、决策的方法

（一）定性决策方法

1头脑风暴法

2德尔菲法

（二）定量方法

1盈亏平衡点法——确定性决策方法

2决策树——风险型决策方法

（1）绘制决策树

绘制决策树的过程实质上是拟定各种方案的过程

（2）预测可能事件发生的概率

在收集大量数据的基础上，估计的概率尽可能接近于实际，如果概率偏差过大，实际误差的可能也越大。

（3）计算期望值

反映方案优劣的主要依据和标准

方案目标是收益，取最大期望值

方案目标是损失，取最小期望值

（4）修枝

根据不同方案期望值的大小，从右向左进行筛选，最后剩下未减的方案枝，表示的就是选定的方案3冒险法、保守法、后悔值法等——不确定型决策法

第七章组织结构设计

一、组织的含义

（一）组织的静态含义

就是组织结构，由两个以上的人构成的，有一定目的、分工和结构的系统性安排。

理解组织的静态含义

（5）由两个以上的人（包括两个）构成的人为系统

（6）有特定的目标

（7）有分工也有协作

（8）有明确定义的职权、等级和规章制度

（9）有正式组织和非正式组织之分

正式组织：由组织结构、规章制度明确下来的组织体系，由部门、岗位职责及他们之间的相互关系构成。

在正式组织中经常存在一些非正式组织，如下棋的棋友、同学会、老乡会等等。

非正式组织的作用

（4）一些不适于通过正式组织解决的问题，可以通过非正式组织加以解决。

（5）利用非正式组织的情感交流渠道、维持人员的稳定和团结。

（6）尊重非正式组织的存在，使员工有表达思想、观点的场合。

（二）组织的动态含义

组织：建立、维持和变革组织结构，以完成组织目标的过程。

组织结构

特定目标分工协作权责利关系明确的等级关系

目标任务分工协作权责利结合统一指挥

组织工作

二、组织工作原则

（一）目标任务原则

（二）责权利相结合的原则

（三）分工协作及精干高效

（四）管理幅度和管理层次相结合

（五）统一指挥和权力制衡相结合

在组织设计或调整时注意

（1）正确处理直线经理与职能经理的关系

（2）一级管一级，不能越级管理

（3）在同一层次中，必须明确主辅关系，正职和副职的关系

三、组织结构设计的一般程序

（一）分析制约组织结构设计的因素

1企业目标

2企业外部环境

3企业内部环境

（二）工作分解

把组织的总任务总目标划分为一些具体的子任务子目标的过程，进而形成一系列有明确职权的岗位，必须明确哪些任务是主要的，哪些是辅助的。

（三）工作归类即部门化

（四）形成组织结构

（五）反馈和调整

四、组织结构模式

（一）直线职能制

权力主要集中于高层为主要特征

主要特点是把企业的生产经营活动划分为采购、生产、技术、研发、人事、销售等职能部门

由企业高层领导垂直进行管理

优点：

1按职能划分部门，有助于发挥分工的优势

2由于是集中管理，有助于集中资源，统筹配置，在企业规模不大时，直线职能有助于企业协调产供销等环节之间的关系。

缺点：

1高层管理陷入日常管理事务之中，忽略了战略管理。

2随着企业规模的扩大，部门之间协调的难度越来越大，管理成本上升

（二）事业部制

事业部制是一种分权式的组织结构，在总部的领导下，按照产品或者区域或者市场划分出若干独立经营，自负盈亏的市场部门，这些部门内部又都包括了产品开发、采购、生产、销售等职能，因此事业部是公司总部控制下的利润中心，拥有较高的自主权。能够像独立企业根据市场情况，独立经营，自主决策。

优点：

1减轻了总部管理工作的负担，总部可以将精力集中于研究重大的方针、政策、发展站略的问题。

2各事业部管理者积极性高，有助于锻炼全能性管理者

缺点：

1独立性强，忽视企业整体利益和长远发展

2各事业部之间协调的难度比较大

五、管理幅度和管理层次

（一）管理幅度

是指一个管理者直接有效的指挥下属的数目。

影响管理幅度的因素

1主管人员及其下属的素质和能力

2工作类别

3管理者的倾向性

4组织沟通的状况

5组织环境和组织自身变化速度

（二）管理层次

是指一个组织中行政等级的数目

与管理幅度和组织规模大小有关

组织规模越大，工作任务越多，管理层次越多

扁平型组织：层次少，信息沟通好，有利于调动下属的积极性，横向协调的难度比较大。

高层性组织：有利于控制，信息沟通过程容易失真和遗漏。

六集权和分权的关系

集权指决策权在组织体系中较高层次的一定程度的集中

分权指决策权在组织体系中较低层次的一定程度的分散

影响集权与分权的因素

1决策后果的严重性

2政策的一致性

3组织规模的大小

4管理者的个性和经营理念

5管理人员的素质和数量

6控制技术与手段

第八章人员配备

一人员配备的任务

1为各部门、各岗位物色合适的人选是人员配备的首要任务。

2促进组织有效运转

3促进人力资源开发

二人员配备的程序

1制定用人计划

（1）用人计划的制定要以组织目标和任务需要作为出发点（2）内容上包括用人数量，用人知识要求和技能要求

2确定招聘来源

外部来源

内部来源

3开通招聘渠道

4根据岗位要求对申请者进行选拔

5签订录用合同

三人员配备的原则

1经济效益原则

2任人唯贤的原则

3因事择人的原则

4量才使用的原则

5程序化规范化原则

四管理人员的选聘

（一）管理人员的来源

内部来源

好处：比较熟悉，减少培训，招聘费用低，给内部人以希望

不足：招聘范围窄，近亲繁殖，不利于创新。

外部来源

好处：选择范围广，由可能招到高素质的人才。有新鲜血液，促进创新。不足：（1）程序复杂，风险高，费用高（2）打击内部人员的士气

（二）管理人员的选聘标准

1具有良好的品德修养

2相应的业务知识和经验

3决策能力

4组织协调能力

5创新的精神

6健康的体魄和充沛的精力

（三）管理人员选聘方法

1笔试

2面试

3情景模拟

（四）管理人员的考评

1绩效考评的重要性

2考评内容德能勤绩

3考评结果要有反馈

五管理人员的培训

1培训的意义

2培训的内容

业务培训

管理技能的培训

沟通能力及心理素质的培训

3培训的方法

第九章领导

一领导的含义

领导就是领导者运用其法定权力和自身影响力对下属行为施加影响的过程。

二、领导的影响力

领导者的影响力来源于：法定权力和自身影响力。

法定权力：组织赋予的岗位权力，随着岗位的赋予而产生，随着岗位的免除而终止。决策权力，安排工作的权力。

自身的影响力：领导者自身的知识，经验，能力，情感有关。宽广的胸怀，渊博的知识。

三、主要的领导理论

1、性格理论阶段

（1）成功的领导者有不同的特性，很难统一归纳。

（2）希望归纳有效的领导特征，如果能够归纳，那么经过培训，就可以产生有效的领导。

2、行为理论阶段

管理方格理论

1.1型：贫乏式领导

9.1型：任务型领导

1.9型：俱乐部式领导

5.5型：中间路线式领导

9.9型：理想式领导

3、权变理论阶段

认为领导行为效果好坏不仅取决于领导的素质和能力，还取决于领导行为环境，取决于被领导者的特点等多种客观因素。

四、领导者素质

1、品德素质

2、知识素质

3、能力素质

统筹规划能力

多谋善断的决策能力

调兵遣将的组织能力

沟通协调能力

创新能力

4、健康的体魄和充沛的精力

五、领导班子构成

1、年龄结构

2、知识结构

3、能力结构

六、领导艺术的表现

1、决策艺术

2、合理用人的艺术

（1）用人的艺术：知人善任、量材适用、用人不疑

（2）激励人的艺术

对象要明确，激励因素要准确，时机恰当。针对不同的对象运用不同的方式。

（3）适度治人的艺术

A批评下属要有准确的理由

B选择合适的时机和场合

C正确地运用批评的方式和手段

3正确处理人际关系的艺术

4科学利用时间的艺术

第十章激励

一、激励和激励的过程

1、激励是人的需要和动机得到强化的心理过程

2、激励过程是从需要开始，到需要得到满足为止的连续过程

3、激励有助于激发和调动人们的积极性，实现个体目标和组织目标的统一；增强组织的凝聚力。

二、主要的激励理论

1、需要层次论马斯洛

（1）需要是逐层上升的

（2）当人的一种需要得到满足，更高层次的需要就会占主导地位

2、双因素理论

这种理论认为，导致工作满意和导致工作不满意的因素是有区别的。

导致工作不满意的因素：

组织政策、工作条件、人际关系、工资等，这些因素称之为“保健因素”

导致工作满意的因素：

成就感、承认贡献、更高的责任、晋升、成长机会等，这些因素称之为：激励因素。

3、期望理论佛鲁姆

该理论认为当人们预期到某一行为能带来既定的结果时，这一结果对个体具有吸引力，个人才能去采用这一特定行动。

（1）个体努力与绩效的关系

（2）绩效与奖励的关系

（3）奖励与个人需要的关系

三、激励的方法和手段

1、物质激励

2、精神激励

3、员工参与

4、工作丰富化

激励方法和手段的注意事项

1、不要脱离物质激励，而片面强调精神激励

2、精神激励要发自内心，要有真情实感，避免走过场，装样子等不良效应。

3、运用激励技术要因人、因事、因时而异，灵活采用激励手段，不要千篇一律

4、激励要及时

第十一章沟通

一沟通

（一）影响沟通的因素

1、信息发送者的知识、技能、态度和价值观

2、信息接收者的知识、技能、态度和价值观

3、沟通渠道的选择

4、外部噪声

（二）促进沟通的措施

1、要善于运用反馈

2要学会倾听

（1）目光接触

（2）身体语言

3避免打断对方的讲话

4要恰当的使用复述

二、协调的含义

协调：正确处理组织内外部的各种关系，为其正常运转创造良好的条件和环境，促进目标的实现

协调的作用：1个人目标和组织目标协调一致

2解决各种冲突，化解危机，促进协作，创造良好环境

3提高组织效率

三协调工作的原则

1目标一致原则

2效率原则

3责任明确原则

4加强沟通原则

四、协调的内容

（一）内部协调

1各环节之间的协调，各要素之间的协调

2股东与经理层的协调

3人际关系协调，提高归属感，增强内聚力

（二）外部协调

与政府、顾客、媒体、社区的关系

五、冲突的协调措施

（一）冲突的含义

因目标不一致或者看法不一致而产生的相互矛盾、排斥、甚至对抗的态势。

（二）冲突的二重性

1冲突可以使发泄不满

2使问题暴露出来

3促进组织新思想、新办法的产生、促进创新

4冲突还可能导致联合

（三）解决冲突的对策

1回避

2强制解决

3妥协

4树立更高的目标

5合作

第五篇控制

第十二章控制基础

一、控制的含义和类型

1控制：在动态变化的环境下，为确保组织目标的实现而进行的监督、检查和纠正偏差等管理活动。

控制在管理职能中的作用：控制是实现计划目标的有力保证。

2控制的分类

（1）依据控制发生的时间不同，控制可分为：前馈控制、现场控制、反馈控制。

前馈控制也称为预防控制，通过观察情况收集整理信息预测未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的问题或偏差消除在萌芽状态。

前馈控制的重点：1采取预防措施，而预防的关键是准确预测。

2完善的规章制度也是前馈控制的主要手段。

现场控制：管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序或要求进行的管理活动。

目的：及时纠正工作中发生的偏差，防止更大损失发生。

现场控制的要求：1管理者要有丰富的能力、知识和经验。

2下属人员要积极参与。

3管理者拥有相应的控制权。

反馈控制：计划执行完毕，将执行结果与控制标准比较，发现偏差，找出原因，拟定纠偏措施。

（2）依据控制对象范围的不同，控制可分为：全面控制和局部控制

（3）依据控制的内容不同，控制可分为：成本控制，质量控制、资金控制、作业控制。二、控制的原则和要求

1目标明确原则

2重点原则

3及时性原则

4灵活性原则

5经济性原则

三、控制的程序

制定控制标准

衡量实际工作绩效

纠正偏差

（一）制定控制标准

1控制标准的制定要依据组织目标

2控制标准要尽可能量化

（二）衡量实际工作绩效

1加强调查研究，即用事实说话

2要对收集的信息进行深入的分析研究，做到去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。

3分析问题要抓重点抓根本。

（三）纠正偏差

1分析问题的原因

2采取纠偏措施

第十三章质量控制

一、质量控制：对质量活动进行监控，使实际的质量水平符合标准要求。

质量控制的范围：产品质量控制和工作质量控制。

（1）全面质量管理，即全员参与的全过程的质量管理。

（2）全面质量管理是全过程的质量管理。

（3）