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一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经 理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培 训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现 场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经 安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一 样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知 突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥 责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所 有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指 导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可 想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培 训部负责人打了辞职报告。
管理学基础课件
绪论
学习目标 ⒈掌握并理解管理的定义。 ⒉熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。 ⒊区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。 ⒋掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间 的关系。 ⒌了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从 一定角度、应用一些工具（如SOWT分析法）对组织本身及其所面临的 环境进行分析。 ⒍对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。 ⒎对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。
管理者的角色与技能
谁是管理者
管理者的角色
20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的 研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实 证研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高 度相关的角色。
案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工 作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内 容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场 条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专 门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师 指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训 现场办理公文处理文件。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润 中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有 主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”汇报，由他发号施令 即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管 理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、 产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。 只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年， 逐年亏本。
绪论
管理的内涵
管理的定义 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现 组织目标的过程｡
管理的职能
案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术 经验，自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的 报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几 十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特 “T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、 设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的 流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产 量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美 国汽车生产中形成垄断的局面。
……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我 所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下 使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤 者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷 幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
ห้องสมุดไป่ตู้
管理者的技能
案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问： “如我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君 何如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何 为为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛 下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记·淮阴侯列传》)
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经 验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的， 在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各
自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个 人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且 限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾 尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问 题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化 协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制， 从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10％一跃而起达到43 ％，此后多年均占50％以上，而“福特”每况愈下，到1944年，福特的 孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世 向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创建了 一套管理组织和领导班子，强化管理职能，5年后就在国内外重新获得 了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现 场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经 安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一 样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知 突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥 责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所 有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指 导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可 想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培 训部负责人打了辞职报告。
管理学基础课件
绪论
学习目标 ⒈掌握并理解管理的定义。 ⒉熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。 ⒊区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。 ⒋掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间 的关系。 ⒌了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从 一定角度、应用一些工具（如SOWT分析法）对组织本身及其所面临的 环境进行分析。 ⒍对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。 ⒎对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。
管理者的角色与技能
谁是管理者
管理者的角色
20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的 研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实 证研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高 度相关的角色。
案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工 作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内 容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场 条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专 门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师 指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训 现场办理公文处理文件。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润 中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有 主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”汇报，由他发号施令 即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管 理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、 产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。 只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年， 逐年亏本。
绪论
管理的内涵
管理的定义 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现 组织目标的过程｡
管理的职能
案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术 经验，自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的 报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几 十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特 “T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、 设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的 流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产 量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美 国汽车生产中形成垄断的局面。
……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我 所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下 使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤 者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷 幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
ห้องสมุดไป่ตู้
管理者的技能
案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问： “如我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君 何如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何 为为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛 下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记·淮阴侯列传》)
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经 验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的， 在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各
自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个 人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且 限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾 尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问 题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化 协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制， 从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10％一跃而起达到43 ％，此后多年均占50％以上，而“福特”每况愈下，到1944年，福特的 孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世 向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创建了 一套管理组织和领导班子，强化管理职能，5年后就在国内外重新获得 了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。