管理毕业论文虚拟团队的管理的论文

虚拟团队的管理的论文

虚拟团队的管理

公司内部组织机构的划分以员工工作性质、业务特长为

标准：相同业务内容的人员被划分到同一个部门，方便企业的管理。但是在以项目型管理为特点的企业里，这种组织结构受到了

考验。在这样的行业里，企业通常会遇到的一个问题是：如果一

个项目过程涉及企业的多个部门，涉及企业多个部门的不同级别

的工作人员，甚至是涉及跨地区的不同部门的不同人员，企业该

如何协同这些人的行动？

凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额

较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通

常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特

点的行业。

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们

看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以

下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少；所涉及人员对于项目的参与程度不同；成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并

没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚

拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟

团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可

少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及

到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于

项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成

大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团

队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。

这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上

受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上

受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然

在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同

时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团

队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题

在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降

低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也

不尽相同。如何客观地考核员工的绩效？很多企业对于员工绩效

考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟

团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的

项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结为一点：准

确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和

沟通不足，使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时指

定的工作任务之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以

提供绩效考核的有力依据。

因此it技术是虚拟团队管理的必要手段。其中sfa （sales force automation销售能力自动化）是一个在目前看来

具有现实意义的方法。

实践中sfa也确实达到了有效管理虚拟团队的作用。一

个典型的案例就是北京某一数据系统有限公司。该公司在虚拟团

队的管理中应用了mycrm for sfa的三个功能模块：任务协同、

信息共享和知识共享。

任务协同是指sfa可以在销售过程的某一阶段制定任务，选择相关参与人员，灵活地阶段性地扩大或者缩小虚拟团队的范围，有时候总经理也会被纳入虚拟团队里面。

在虚拟团队确定以后，sfa通过信息共享的方式完成对于虚拟团队的协同。这包括两个方面，首先是关于项目进展的信息

共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共

享设置，使得信息能够及时准确地传递给应该到达的成员。

其次，是项目知识的信息共享。所谓的项目知识包括：

该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。通过知

识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息，从而达到默契的工作配合。