由第五项修炼看组织领导PPT课件

领导
管理
优秀领导者的人格特质 ▲能以客观的态度对事务进行判断并作适切的评估。 ▲具有丰富的创意及想象力。 ▲善与人相处，并具备机警、圆融手腕及领导特质，
以有效执行团队工作。 ▲有充分的表达能力，能以口语、文字或图表等方式
将观点或结论作清晰的表达，使相关人士了解接受 ▲能够善用各种专业知识于高层管理实务 ▲能够发掘问题、研拟问题、界定问题
衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何 事情。 看到愿景的好处，遵从规定去做所有能做的 事情，且力求做得更多，像个“好战士”。 大体上也看到了好处，能做自己应做到的事 情，是个“不错的士兵”。
勉强遵从
未看到愿景的好处，为了“饭碗”不得不做组织 期望的事情但又让人知道，他不是真正愿意。任你苦口婆心，我就是不干”。
▲心智模式(Improving Mental Models) 员工为了不断超越自我所以必须要时常的主 动创新思考，而更需跳脱自我的角色模式中 ，以他人的立场及感受去实际服务或帮助周 遭的人们，以争取别人对自己的信赖！
▲系统思考(System Thinking) 由于人力资源部门的推展及训练单位的安排 之下，在西南航空里每位员工必须不断的至 不同地区及部门，去实际了解整个运作流程 中每个人所担负的工作及职责，其目的除了 消灭部门的本位观念外，同时也能让每个人 能有完整的系统思考的机会！
▲共同愿景(Building Shared Vision) 共同愿景是西南航空从成立开始就不断 的营造，它让工作场所成为每一位员工 的家，也让工作成为是一种乐趣；对西 南航空的员工而言这个愿景就是如此的 简单且又那么的符合人性！
▲自我超越(Personal Mastery) 由于工作是建立在快乐的基础上，所以任何 即时性的应变，都由现场员工依照自己认定 的判断去决定如何作，这些应变能力使得每 位组织成员必须不断自我超越，以能随时面 临无预警的状况！
彼德‧圣吉把系统思考叫作第五项修 练最重要的一个环节 ▲领导是一种责任而非浪得的虚名 ▲领导是对他人的影响力 ▲领导是对自我和他人的责任 ▲领导是对事物正确的判断实践的欲望 及教导的能力 ▲领导是透过平凡人做出不平凡的事 ▲好的管理能力 + 影响力 = 领导力
奉献 投入 真正遵从 适度遵从
衷心向往,以创造性劳动全心全意实现它。
由第五项修练 看组织领导强化
壹. 现代化之领导能力 (一).由Peter M. Senge第五项修练谈起
自我超越 改善心智 建立共同愿景 团队共同学习 系统思考
不同以于前的管理理论 指导行为方式为中心，第五项 修炼是以提高和改善我们的思 维方式为出发点，以提升个人 和组织的创造力为核心。“眼 睛向内看”和“归因于内”的 方式，是对我们自己一个挑战
▲相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效 的方式达成组织目标，平时伸出援手给予部属 必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况。因属于兼顾人与事的型式，故可 称谓相互交涉型或整合型。
▲协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维 持舒畅友好的气氛。与部属沟通做决策时，会尽 量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的 行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。
▲给予人的能力与培养人力的能力 假如你没有拥有任何东西，就没能力给人； 假如你所拥有的是有限的，亦无法持续给人 ，因此必须持续学习，才能将成长的知识与 部属分享
应消除哪些缺点
▲做好人
▲讲困难
▲考上司
▲录音带
▲欠公平
▲推责任
▲不学习
▲不教导
▲不报告
▲不传达
▲不追踪
▲不协调
贰. 领导统御与管理技巧 (一).领导统御运用新解
▲具有专业之精神 成为岗位上的顶尖高手，有愿意接受学习的机会、充实自 己的专业能力，自我超越、自我成长，经常收集分析整理 资料，取得对自己之工作最有帮助之资讯，落实于工作中
▲创新及解决问题之能力 不敢行动就没有成功的机会，新时代的领导者，应善于 利用创新来改善缺点
▲包容之胸怀 领导者必须拥有自我管理及团队运作的能力，培养员工 对团队工作的热衷。须有雅量能用人、能 接受批评，包容异己
冷漠
既不支持也不反对愿景，既没有兴趣也没有干 劲，每天关心的是“下班时间到了吗？”
(二).统率力与角色扮演
▲ 有能力影响他的人 ▲ 远景领导者 ▲ 变革领导者 ▲ 激发领导者 ▲ 价值创造者
美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不 想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个职位，更是 一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随 有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主 管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管 理」的迷障之中，而忽略了领导。一个成功的领导者不 论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色： 远景领导者、变革领导者、灌能领导者及价值领导者。
▲委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式 ，不仅不对部属具体性指示及推动，甚至对组织 的行为及决定，都任凭部属处理；极端时，即完 全委托部属处理。故称作委任型或放任型
参. 领导组织成长
(一).学习性组织与反应系统 （参考文章说明）
以下我们运用彼得.圣吉的第五项修练 模式来探讨西南航空它的核心竞争力 (Core Competition)：
、分析问题及解决问题。
领导者工作态度
▲坚持品质 任何事都可妥协，但品质决不妥协。不但对自己的工作品 质要求甚严，对于同仁们工作之品质也有所要求
▲坚持理想、贯彻承诺 坚持理想、贯彻承诺，是获得尊敬及信赖最重要的利器。 坚持理想的前提对于未来有较高、及较深的展望及理想
▲前瞻的眼光、务实之行为 对于未来，以实际行动找出答案；对于现在，落实把握。 热爱工作，维持活力与效率。预测可能遇到的困难与机会 ，随环境变化调整自己、展开行动
领 前导 策略 责任 规划
导 修正 疏通 目标 流程 教授
统 整合 统一 集中 效率
御 控制 压制 制度 伦理 组织
请视实际状况分开使用
(二).不同团队组织的领导模式
▲指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前， 下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。 即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。