舜宇的战略管理框架与经营计划.pptx
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机密
舜宇集团战略管理与经营计划
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制
基本战略
2
舜宇的使命、愿景和价值观
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞 之路
愿景： 立足于光学
，成为国际知名大企 业全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合 作、创造
•积累强大的技术情报搜集、处理能力 ； •强化研发流程管理 ； •组建强有力的研发团队 ； •利用与国际大厂商的合作，引进技术 ； •以集团研发中心整合现有资源
•构建柔性的生产能力 ； •进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； •生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ； •使成本具有竞争力
11
战略目标
-中高档天文和双筒望远镜 LCOS（视技术成熟度、战略 联盟性）
•以镜头、镜片技术为核心能 力的其它相关多元产品
9
职能战略
10
营销战略
研发战略 生产战略
战略目标
战略规划
•成为国际一流光电企业的产品配套商 和贴牌产品生产商； •望远和仪器系列产品形成稳定的经销 商； •形成强大的国际大客户开发能力
•建立竞争情报机构或设置相应的人员； •建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分 离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销 活动； •首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确 的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考 核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠 道； •对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
战略规划
人力资源战略 信息战略
•具备完善的人力资源管理体系，形成良好 的“选、用、育、留”机制； •形成获取高级人才的渠道； •配合融入国际光电供应链的要求，引进一 批国际化的人才； •形成合理利用外部人才力量的良好机制； •人才梯队化，形成“核心层、管理层和操 作层”，以及每个层次内合理的人才梯队
3
总体战略规划
•构建大研发
以提升研发实力为左翼
•启动大引擎
共同的远景和价值观 为发展提供动力
国际光电产业链 名配角
•集聚大团队
吸引优秀的人才，打造 高效团队
•建立大联盟
以与国际大客户的联盟为 核心和导向，建立广泛的 联盟
•实施大生产
以产能、品质和成本控制 为右翼，使生产仅仅咬合 营销；
4
战略路径：
商务路线
情感路线
技术路线
名配角路上的 四个拐点：
拈脚配——客串
天仙配——越级名配角 鱼水配——名配角 拉郎配——配角
5
目标
舜宇未来20年的“三级跳”
走远
做大
第三步
第一步
做强
•年销售额20亿元（这是奋斗目标， 非纯财务预测）；年净利润5亿元； •成为5家以上国际著名光电企业的紧 密型合作伙伴； •成为中国A股上市公司； •掌握3-4项核心技术，并构建形成技 术壁垒 •完成在中国的生产、研发基地布局 的优化工作 •突破人才瓶颈约束，并已开始引入 国际人才
▪传统显微、望远系列 ▪测绘仪系列
–自动安平水准仪 能否成为核心 业务尚须观察
创造有生命力的未来业务
建立成长业务
•镜头、镜片 –数码相机镜头、分光光度计 –X棱镜、PBS板、非球面玻 璃镜片、滤色片
•光电产品 –数码摄像头、电脑摄像头、 视频摄像头
•高档相机镜头
•显微、望远系列
-中高档体视和生物显微镜
•大力开拓国际Biblioteka Baidu场
•发展
•传统望远系列
•大力开拓国际市场
•现代望远系列
•发展
未来 业务
•LCOS •以镜头、镜片技术为核心能力的其它 相关多元产品
•逐步培育
业务层级构建 •核心业务 •成长业务 •目前业务 •成长业务 •目前业务 •成长业务
•未来业务
8
舜宇集团的业务三层级
拓展和坚守核心业务
•镜头、镜片 –传统相机镜头、扫描仪镜头 –大中球面透镜、棱镜
12
•初步形成能够适应国际代工战略的研 发团队和技术联盟； •形成完善的研发管理机制； •在精密光电组件和光学仪器等的某些 领域形成技术优势 •满足客户对产品的质量要求； •具备大规模柔性生产能力，满足成为 国际知名光电OEM厂商的需要； •形成有效的制造成本控制机制
•形成营销战略规划； •营销观念变革，积极开发国际大客户； •建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客 户； •努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产 业的全球供应链； •营销组织保障，强化集团营销中心功能； •更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风 险
第二步
•年销售额50亿元；年净利润15亿元；
•成为不同区域的国际著名光电企业的 核心合作伙伴。在主业领域的市场份额 排名全球前五名；
•在更多的领域掌握核心技术；
•资本经营观念深入人心。较多地以并 购等手法获取技术、生产能力等关键性 资源；
•国际人才的比重提高到5%；
•技术、销售联盟国际化；
•开始在海外的生产、研发和情报系统 的布点
•建立高效的竞争情报系统; •建立高效的客户关系管理系统； •整合内部信息，让各层次的决策者拥有应 有的信息; •进一步利用IT技术手段，提高信息处理和 传输效率
•建立系统化的人力资源管理体系； •人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招 聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政 总部迁往上海；内部培训； •为员工构建畅通的发展通道； •在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系； •营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够 在工作中找到并享受乐趣
•人才彻底的国际化，高级人才实现 全球配置；
•企业文化的塑造、知名度和美誉度 的提高为企业的持续发展注入的动 力
第1-5年
第6-10年
第11-20年
时间
6
发展战略
7
舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划
业务组合
•传统光学组件
•现代光学组件 现有 •传统显微系列 业务
•现代显微系列
资源配置 •维持稳定的资本性支出 •市场大力拓展 •大力发展
•年销售额150亿元；年净利润37.5 亿元；
•成为全球光电领域贴牌产品和元组 件最大的生产商之一（前三甲）；
•根据需要，在日本或欧美上市，成 为真正的国际公司；
•全球的采购、全球的生产布局、全 球的研发和全球的销售体系形成；
•掌握多项核心技术，在光电产业链 中取得有力的地位，利润水平高；
•在光电产业更多的新领域取得成功；
舜宇集团战略管理与经营计划
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制
基本战略
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舜宇的使命、愿景和价值观
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞 之路
愿景： 立足于光学
，成为国际知名大企 业全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合 作、创造
•积累强大的技术情报搜集、处理能力 ； •强化研发流程管理 ； •组建强有力的研发团队 ； •利用与国际大厂商的合作，引进技术 ； •以集团研发中心整合现有资源
•构建柔性的生产能力 ； •进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； •生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ； •使成本具有竞争力
11
战略目标
-中高档天文和双筒望远镜 LCOS（视技术成熟度、战略 联盟性）
•以镜头、镜片技术为核心能 力的其它相关多元产品
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职能战略
10
营销战略
研发战略 生产战略
战略目标
战略规划
•成为国际一流光电企业的产品配套商 和贴牌产品生产商； •望远和仪器系列产品形成稳定的经销 商； •形成强大的国际大客户开发能力
•建立竞争情报机构或设置相应的人员； •建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分 离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销 活动； •首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确 的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考 核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠 道； •对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
战略规划
人力资源战略 信息战略
•具备完善的人力资源管理体系，形成良好 的“选、用、育、留”机制； •形成获取高级人才的渠道； •配合融入国际光电供应链的要求，引进一 批国际化的人才； •形成合理利用外部人才力量的良好机制； •人才梯队化，形成“核心层、管理层和操 作层”，以及每个层次内合理的人才梯队
3
总体战略规划
•构建大研发
以提升研发实力为左翼
•启动大引擎
共同的远景和价值观 为发展提供动力
国际光电产业链 名配角
•集聚大团队
吸引优秀的人才，打造 高效团队
•建立大联盟
以与国际大客户的联盟为 核心和导向，建立广泛的 联盟
•实施大生产
以产能、品质和成本控制 为右翼，使生产仅仅咬合 营销；
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战略路径：
商务路线
情感路线
技术路线
名配角路上的 四个拐点：
拈脚配——客串
天仙配——越级名配角 鱼水配——名配角 拉郎配——配角
5
目标
舜宇未来20年的“三级跳”
走远
做大
第三步
第一步
做强
•年销售额20亿元（这是奋斗目标， 非纯财务预测）；年净利润5亿元； •成为5家以上国际著名光电企业的紧 密型合作伙伴； •成为中国A股上市公司； •掌握3-4项核心技术，并构建形成技 术壁垒 •完成在中国的生产、研发基地布局 的优化工作 •突破人才瓶颈约束，并已开始引入 国际人才
▪传统显微、望远系列 ▪测绘仪系列
–自动安平水准仪 能否成为核心 业务尚须观察
创造有生命力的未来业务
建立成长业务
•镜头、镜片 –数码相机镜头、分光光度计 –X棱镜、PBS板、非球面玻 璃镜片、滤色片
•光电产品 –数码摄像头、电脑摄像头、 视频摄像头
•高档相机镜头
•显微、望远系列
-中高档体视和生物显微镜
•大力开拓国际Biblioteka Baidu场
•发展
•传统望远系列
•大力开拓国际市场
•现代望远系列
•发展
未来 业务
•LCOS •以镜头、镜片技术为核心能力的其它 相关多元产品
•逐步培育
业务层级构建 •核心业务 •成长业务 •目前业务 •成长业务 •目前业务 •成长业务
•未来业务
8
舜宇集团的业务三层级
拓展和坚守核心业务
•镜头、镜片 –传统相机镜头、扫描仪镜头 –大中球面透镜、棱镜
12
•初步形成能够适应国际代工战略的研 发团队和技术联盟； •形成完善的研发管理机制； •在精密光电组件和光学仪器等的某些 领域形成技术优势 •满足客户对产品的质量要求； •具备大规模柔性生产能力，满足成为 国际知名光电OEM厂商的需要； •形成有效的制造成本控制机制
•形成营销战略规划； •营销观念变革，积极开发国际大客户； •建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客 户； •努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产 业的全球供应链； •营销组织保障，强化集团营销中心功能； •更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风 险
第二步
•年销售额50亿元；年净利润15亿元；
•成为不同区域的国际著名光电企业的 核心合作伙伴。在主业领域的市场份额 排名全球前五名；
•在更多的领域掌握核心技术；
•资本经营观念深入人心。较多地以并 购等手法获取技术、生产能力等关键性 资源；
•国际人才的比重提高到5%；
•技术、销售联盟国际化；
•开始在海外的生产、研发和情报系统 的布点
•建立高效的竞争情报系统; •建立高效的客户关系管理系统； •整合内部信息，让各层次的决策者拥有应 有的信息; •进一步利用IT技术手段，提高信息处理和 传输效率
•建立系统化的人力资源管理体系； •人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招 聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政 总部迁往上海；内部培训； •为员工构建畅通的发展通道； •在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系； •营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够 在工作中找到并享受乐趣
•人才彻底的国际化，高级人才实现 全球配置；
•企业文化的塑造、知名度和美誉度 的提高为企业的持续发展注入的动 力
第1-5年
第6-10年
第11-20年
时间
6
发展战略
7
舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划
业务组合
•传统光学组件
•现代光学组件 现有 •传统显微系列 业务
•现代显微系列
资源配置 •维持稳定的资本性支出 •市场大力拓展 •大力发展
•年销售额150亿元；年净利润37.5 亿元；
•成为全球光电领域贴牌产品和元组 件最大的生产商之一（前三甲）；
•根据需要，在日本或欧美上市，成 为真正的国际公司；
•全球的采购、全球的生产布局、全 球的研发和全球的销售体系形成；
•掌握多项核心技术，在光电产业链 中取得有力的地位，利润水平高；
•在光电产业更多的新领域取得成功；