企业家执行力(完整版)
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•总结分享
•奖惩制度
激励体系
•即时激励
计划体系
•目标分解 •结果定义
公司 战略
•质询会 •绩效考核
检查体系
责任体系 •一对一责任
•岗位职责
措施体系 •流程管理
•关键行动措施
总裁执行模式
• 战略实施系统 • 公司管控系统 • 职业运营系统
西点总裁执行模式
•改进措施 改进体系
•总结分享
•奖惩制度
激励体系
好的结果定义：
目标：
目标：
进一步提高销售额，
2007年3月31日前
完善制度，加强管理，加 快招聘速度，满足公司发 展所需的人力，争取尽快 完成公司任务。
完成第一季度销售额200 万， 3月31日前完成招 聘计划，招聘到20个合 适人选。
特征是：
全是形容词！无法衡量 和考核！
特征是：
量化的指标！有时间, 有价值,可考核！
计划体系
•总结分享 •改进措施
改进体系
•目标分解 •结果定义
公司
责任体系 •岗位职责
•一对一责任
•奖惩制度 •即时激励
激励体系
战略
•绩效考核 •质询体系
检查体系
措施体系
•流程管理 •关键行动措施
• 计划体系——结果定义 • 责任体系——责任一对一 • 检查体系——监督与检查
企业中大量存在的现象……
• 所以，结论：必须抓管理！抓执行！
结论:
发展型企业如果要做大做强,就必 须从现在开始转变!从业务主导型向 管理主导型转变；变个人能力向组 织能力转变；从利润来自于机会向 利润来自于战略的转变；
二、企业家需要一套完善的“解套”的管理模式
西点执行力——总裁执行模式
---保证公司持续发展的制度执行体系
一、企业管理4大痛苦
一.企业管理4大痛苦
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？
动力问题
管理中的四大问题
协调问题
效率问题
持续问题
•做一天和尚撞 一天钟
•你的员工能跟 你走多远？
6+3
西点总裁领导模式学员合影
西点总裁执行模式
Leabharlann Baidu
课程市场价 12800元/人
立即节省
4000元
定金 1000元
现场执行价8800元/人
完全款
“终生免费复训”
特别回馈 1. 买3送1、买6送2、买9送3、买12送4； 2. 不迟到、不早退、三天课程全部上完，如果没有收获公司承诺全额退款！
（为什么、靠
什么？）
•上下级关系
•部门间协调；
•空降兵与老 员工
•公司与供应 商
•下属工作不到 位；
•领导总是充当 救火员的角色
•过去你能领导40 人的企业，现在 你能领导400人、 4000人的企业吗？
•能人在时发展迅 猛，能人一走， 陷入混乱
•制度成百上千条， 但基本很难执行下 去
为什么管人的和被管的都很
西点总裁执行模式
结果定义的9大要点、2大工具
9+ 2
西点总裁执行模式
责任下移的4大步骤和1大工具
4+1
西点总裁执行模式 措施管理的4大关键按钮和1大方法
4+1
西点总裁执行模式
建立检查平台的3＋3实施法
3+3
西点总裁执行模式
激励体系的非常6＋7
6+7
西点总裁执行模式 改进体系的6大原则和3大终极方略
郁闷
从上往下看
高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木
从下往上看
高层很无礼 中层很无助 基层很无辜
问题的实质是什么？ 这些问题统统 是管理执行 的问题！
• 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从 生存期过渡到发展期的瓶颈！
• 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务 主导型转向管理主导型顺利过渡！
结果具备三大要素
有时间：
做事情一定给自己一个时间底线，时间底线要做公开的 承诺才有动力!
有价值：
结果一定要对企业和他人具有明确的价值！是可以用来 交换的，可以支撑公司战略的！
可考核：
重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。每件事情 都能够拿出一个可检查、可衡量的东西！以便考核和奖惩!
工作举例：
坏的结果定义：
•即时激励
计划体系
•目标分解 •结果定义
公司 战略
•质询会 •绩效考核
检查体系
责任体系 •一对一责任
•岗位职责
措施体系 •流程管理
•关键行动措施
事前、事中、事后全部控制死了
计划体系 责任体系 措施体系
检查体系
激励体系 改进体系
执行前
执行中
执行后
所以西点总裁执行模式 本质上是一套适合中国发展型企业管理体系
✓ 领导,我已经按照您说的做了 ✓ 领导,我已经尽最大努力了 ✓ 领导,我该做的都做了
但——看似事情做了，就是没有结果！
俄罗斯人种树的故事
他高兴，因为他做了他认为对的事情：
挖坑了，没有水，别怪我。
任务： 挖井 结果：挖到水
什么是结果？
结果是用来交换的， 是可以满足客户需求的一种价值！
中旭执行语录： 判断你工作有没有价值的唯一裁判是客户！ 判断一个人是不是人才的唯一标准是结果！
建立一对一责任
一对一责任
借口的潜台词是责任转移：没有借口的 前提是一对一责任，一对多的情况下没 责任，愿意承担责任在于没有借口。
结论：没有人愿意负责到底，除 非变成“我的责任”
明确两个责任特性问题——责任跳跃定律
责任会跳跃
领导、企业家不知道在企业内部锁 定责任，责任就会在企业内部跳跃， 最后都变成了自己的责任！
• 谁承担最大的后果， • 谁承担最大的责任!
如何负责任？——最重要的思维方式
对自己100%负责！ 对结果100%负责！
明确两个责任特性问题——责任稀释定律
责任会稀释
人越多，责任越少 领导认为：重要的事=大家做，大家做=人人做 员工认为：大家做=别人做，别人做=我不做
结论：责任在人多的环境中，就会象化学溶剂一样 被稀释，人越多，责任感就越稀薄。
假设
• 假设，某天，你准备过马 路，绿灯亮了，你理所当 然地过马路，但刚走到马 路中间，一辆汽车急驰过 来
• 非常非常地不幸，你被当 场撞死……
• 谁承担责任？
▪ 消极的逻辑、
▪ 法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个 司机，判刑、枪毙。
积极的逻辑、
当事人的逻辑：
谁的责任？我承担最大的 后果，我就要对自己负最 大的责任，哪怕是绿灯过 马路也看一下两边有没有 车
领导没有时间，员工没有工作！
监督检查
人们不会做我们希望的 只会做我们监督检查的
疑人不用，用人不疑？？？
中旭西点主张： 越相信谁，就越检查谁；越
检查谁，才能越相信谁！
• 中旭西点主张： 信任是合作的开始，检查是管理的开始！
管理不要去想改变人性，而是要改变机制
人人做结果的黄金流程
•改进措施 改进体系
•奖惩制度
激励体系
•即时激励
计划体系
•目标分解 •结果定义
公司 战略
•质询会 •绩效考核
检查体系
责任体系 •一对一责任
•岗位职责
措施体系 •流程管理
•关键行动措施
总裁执行模式
• 战略实施系统 • 公司管控系统 • 职业运营系统
西点总裁执行模式
•改进措施 改进体系
•总结分享
•奖惩制度
激励体系
好的结果定义：
目标：
目标：
进一步提高销售额，
2007年3月31日前
完善制度，加强管理，加 快招聘速度，满足公司发 展所需的人力，争取尽快 完成公司任务。
完成第一季度销售额200 万， 3月31日前完成招 聘计划，招聘到20个合 适人选。
特征是：
全是形容词！无法衡量 和考核！
特征是：
量化的指标！有时间, 有价值,可考核！
计划体系
•总结分享 •改进措施
改进体系
•目标分解 •结果定义
公司
责任体系 •岗位职责
•一对一责任
•奖惩制度 •即时激励
激励体系
战略
•绩效考核 •质询体系
检查体系
措施体系
•流程管理 •关键行动措施
• 计划体系——结果定义 • 责任体系——责任一对一 • 检查体系——监督与检查
企业中大量存在的现象……
• 所以，结论：必须抓管理！抓执行！
结论:
发展型企业如果要做大做强,就必 须从现在开始转变!从业务主导型向 管理主导型转变；变个人能力向组 织能力转变；从利润来自于机会向 利润来自于战略的转变；
二、企业家需要一套完善的“解套”的管理模式
西点执行力——总裁执行模式
---保证公司持续发展的制度执行体系
一、企业管理4大痛苦
一.企业管理4大痛苦
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？
动力问题
管理中的四大问题
协调问题
效率问题
持续问题
•做一天和尚撞 一天钟
•你的员工能跟 你走多远？
6+3
西点总裁领导模式学员合影
西点总裁执行模式
Leabharlann Baidu
课程市场价 12800元/人
立即节省
4000元
定金 1000元
现场执行价8800元/人
完全款
“终生免费复训”
特别回馈 1. 买3送1、买6送2、买9送3、买12送4； 2. 不迟到、不早退、三天课程全部上完，如果没有收获公司承诺全额退款！
（为什么、靠
什么？）
•上下级关系
•部门间协调；
•空降兵与老 员工
•公司与供应 商
•下属工作不到 位；
•领导总是充当 救火员的角色
•过去你能领导40 人的企业，现在 你能领导400人、 4000人的企业吗？
•能人在时发展迅 猛，能人一走， 陷入混乱
•制度成百上千条， 但基本很难执行下 去
为什么管人的和被管的都很
西点总裁执行模式
结果定义的9大要点、2大工具
9+ 2
西点总裁执行模式
责任下移的4大步骤和1大工具
4+1
西点总裁执行模式 措施管理的4大关键按钮和1大方法
4+1
西点总裁执行模式
建立检查平台的3＋3实施法
3+3
西点总裁执行模式
激励体系的非常6＋7
6+7
西点总裁执行模式 改进体系的6大原则和3大终极方略
郁闷
从上往下看
高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木
从下往上看
高层很无礼 中层很无助 基层很无辜
问题的实质是什么？ 这些问题统统 是管理执行 的问题！
• 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从 生存期过渡到发展期的瓶颈！
• 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务 主导型转向管理主导型顺利过渡！
结果具备三大要素
有时间：
做事情一定给自己一个时间底线，时间底线要做公开的 承诺才有动力!
有价值：
结果一定要对企业和他人具有明确的价值！是可以用来 交换的，可以支撑公司战略的！
可考核：
重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。每件事情 都能够拿出一个可检查、可衡量的东西！以便考核和奖惩!
工作举例：
坏的结果定义：
•即时激励
计划体系
•目标分解 •结果定义
公司 战略
•质询会 •绩效考核
检查体系
责任体系 •一对一责任
•岗位职责
措施体系 •流程管理
•关键行动措施
事前、事中、事后全部控制死了
计划体系 责任体系 措施体系
检查体系
激励体系 改进体系
执行前
执行中
执行后
所以西点总裁执行模式 本质上是一套适合中国发展型企业管理体系
✓ 领导,我已经按照您说的做了 ✓ 领导,我已经尽最大努力了 ✓ 领导,我该做的都做了
但——看似事情做了，就是没有结果！
俄罗斯人种树的故事
他高兴，因为他做了他认为对的事情：
挖坑了，没有水，别怪我。
任务： 挖井 结果：挖到水
什么是结果？
结果是用来交换的， 是可以满足客户需求的一种价值！
中旭执行语录： 判断你工作有没有价值的唯一裁判是客户！ 判断一个人是不是人才的唯一标准是结果！
建立一对一责任
一对一责任
借口的潜台词是责任转移：没有借口的 前提是一对一责任，一对多的情况下没 责任，愿意承担责任在于没有借口。
结论：没有人愿意负责到底，除 非变成“我的责任”
明确两个责任特性问题——责任跳跃定律
责任会跳跃
领导、企业家不知道在企业内部锁 定责任，责任就会在企业内部跳跃， 最后都变成了自己的责任！
• 谁承担最大的后果， • 谁承担最大的责任!
如何负责任？——最重要的思维方式
对自己100%负责！ 对结果100%负责！
明确两个责任特性问题——责任稀释定律
责任会稀释
人越多，责任越少 领导认为：重要的事=大家做，大家做=人人做 员工认为：大家做=别人做，别人做=我不做
结论：责任在人多的环境中，就会象化学溶剂一样 被稀释，人越多，责任感就越稀薄。
假设
• 假设，某天，你准备过马 路，绿灯亮了，你理所当 然地过马路，但刚走到马 路中间，一辆汽车急驰过 来
• 非常非常地不幸，你被当 场撞死……
• 谁承担责任？
▪ 消极的逻辑、
▪ 法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个 司机，判刑、枪毙。
积极的逻辑、
当事人的逻辑：
谁的责任？我承担最大的 后果，我就要对自己负最 大的责任，哪怕是绿灯过 马路也看一下两边有没有 车
领导没有时间，员工没有工作！
监督检查
人们不会做我们希望的 只会做我们监督检查的
疑人不用，用人不疑？？？
中旭西点主张： 越相信谁，就越检查谁；越
检查谁，才能越相信谁！
• 中旭西点主张： 信任是合作的开始，检查是管理的开始！
管理不要去想改变人性，而是要改变机制
人人做结果的黄金流程
•改进措施 改进体系