基于卓越绩效模式介绍公司
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）第一篇：卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。
因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。
成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。
2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
卓越绩效模式自评报告
卓越绩效模式自评报告卓越绩效模式自评报告一、前言卓越绩效模式是一种以效果为导向的管理模式，其目的是提高组织绩效水平。
卓越绩效模式自评报告是对组织自身绩效管理情况进行评估和分析的重要工具，对于发现组织绩效瓶颈、制定改进方案具有重要作用。
本文将为大家介绍我们公司的卓越绩效模式自评报告。
二、背景介绍1. 公司介绍我们公司是一家以生产制造为主的企业，主要产品为工业自动化设备。
公司成立于2010年，目前拥有员工300人，年营业额约5000万元。
2. 绩效管理现状公司一直注重绩效管理，每年都会对员工进行考核，并为员工制定个人绩效指标。
但是，由于缺乏有效的绩效管理工具和方法，绩效评价存在主观性和片面性的问题。
三、自评报告撰写1. 自评报告目的本次自评报告的目的是通过对公司绩效管理现状的评估和分析，发现问题，提出改进意见，以达到提高组织绩效水平的目的。
2. 自评报告内容（1）绩效管理现状评估评估公司绩效管理现状，包括绩效评估时间、评估标准、评估工具的使用情况等。
（2）绩效管理问题发现通过评估，发现公司绩效管理存在的问题，包括绩效指标不够明确、绩效评估不够客观、绩效考核结果不够科学合理等问题。
（3）绩效管理改进方案针对发现的问题，提出改进方案，包括建立科学合理的绩效评估体系、制定明确的绩效指标、加强员工自评和互评等。
3. 自评报告结果通过对公司绩效管理现状的评估和分析，我们发现公司绩效管理存在一些问题，但是我们也针对这些问题提出了相应的改进方案，相信可以有效提高公司的绩效水平。
四、改进措施实施本次自评报告不是一次敷衍了事的活动，我们将会采取相应的改进措施，推动绩效管理的实现。
具体措施包括：（1）制定新的绩效评估标准和指标，并通过公示让员工知悉；（2）明确评估时间和方式，并加强自评和互评环节；（3）建立科学合理的绩效评估体系，通过培训和指导员工掌握评估方法和技巧；（4）对绩效考核结果进行公开和透明化。
五、总结卓越绩效模式自评报告是一项重要的管理工具，通过对组织绩效管理现状的评估和分析，可以发现问题、提出改进措施，从而达到提高组织绩效水平的目标。
卓越绩效模式运用的企业案例
卓越绩效模式运用的企业案例咱今儿个来说说小米这家超酷的企业，它可是把卓越绩效模式玩得很溜呢。
一、战略导向。
小米成立之初就有一个超清晰又大胆的战略。
雷军他们就瞅准了智能手机这个市场，那时候智能手机贵得很，普通老百姓想用好手机得掏不少钱。
小米就想，咱能不能做性价比超高的手机呢？这就像是在满是贵族的城堡里，要建一个老百姓都能住得起的温馨小屋。
于是小米开始整合产业链，从硬件到软件，全方位布局。
比如说在硬件上，它和各个供应商谈判，争取最有利的价格，但是又不降低质量。
软件方面呢，它的MIUI系统，那可是根据用户的需求不断地更新迭代。
这战略就像指南针，指引着小米在复杂的商业海洋里航行。
像小米刚开始做手机的时候，别的品牌都在比拼硬件参数，小米却另辟蹊径，主打用户体验和性价比。
这让它一下子就吸引了大量的米粉，这些米粉就像小米的超级粉丝团，不管小米出啥产品都热情支持。
二、顾客与市场聚焦。
小米对顾客那可真是贴心到家了。
它有一个特别厉害的地方，就是特别善于倾听顾客的声音。
怎么听呢？小米有很多渠道，比如说小米社区。
在这个社区里，米粉们就像一家人似的，大家会分享自己使用小米产品的各种体验，有啥问题也会在这儿吐槽。
小米的工作人员就像一群勤劳的小蜜蜂，整天在社区里收集这些信息。
然后根据这些信息，小米就改进产品。
就拿小米手机来说，有米粉反映手机拍照在夜景模式下不够清晰。
小米的工程师们就赶紧加班加点，研究新的算法，没几个月，新的系统更新就出来了，夜景拍摄效果大大提升。
而且小米的产品种类也是围绕着顾客的生活场景不断扩展。
它不仅仅做手机，还做智能家居产品，像小米智能音箱、小米空气净化器、小米扫地机器人等等。
这些产品之间还能互联互通，形成一个智能的生活生态系统。
这就像给顾客打造了一个超级方便的生活小宇宙，顾客只要进入这个小米的世界，生活就变得更智能、更便捷了。
三、以人为本。
小米的团队那是相当有活力的。
雷军就像一个超级船长，带领着一群充满激情的水手。
某科技有限公司卓越绩效管理模式.pptx
13%
（六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全
10%
30
【示例】 某公司制造部经理岗位职责分析表
No Image
31
【示例】 某公司制造部经理KPI分析表
No Image
32
【示例】
某公司制造部经理KPI库
日常KPI
定义
公式
衡量频率 资料来源
提供者
供货率
可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100
10%
推迟扣10分/天， 每否决1次扣20
25日提交 通过
分
小计
20%
GS得分
考核分
得分
18
KCI是什么？
素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、 技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的 起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能 力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。 KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。
KPI就是工作的多、快、好、省
KPI维度
多
数量
快
时间
好
质量
省
成本
举例
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量…… 交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
16
GS是什么？
GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定 GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规 日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的 一些相对
以质量经营追求卓越绩效
以质量经营追求卓越绩效——上海大一互电力电器有限公司学习、实践卓越绩效模式上海大一互电力电器有限公司始建于2004年，是大连第一互感器有限责任公司与香港达昌集团合资组建的中港合资企业。
公司主导产品为6-35KV级环氧树脂浇注式电流、电压互感器，主要客户为华东地区开关柜厂和电业局高质量的互感器用户。
坚持诚信立业，追求质量卓越，以客户为本，是上海大一互电力电器有限公司服务宗旨和对广大用户的承诺。
公司一直坚持质量为先，先后通过了ISO9001：2008质量管理体系、ISO14001：2004环境管理体系认证和GB/T 28001-2001职业健康安全管理体系认证。
公司的主导产品LZZBJ9系列、JDZ系列等各类电流、电压互感器连续多年被上海市质量协会评为用户满意产品，公司连续多年被主要供应商上海西门子开关有限公司、上海通用电器开关有限公司评为最佳供应商、最优秀供应商。
我们公司很早就树立了以顾客为导向的经营理念，认识到质量和绩效是由顾客来评价和决定的，企业必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高企业绩效。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
上海大一互电力电器有限公司突破了以往制造企业只关注产品质量和服务质量的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速响应”的效果，使企业的生产经营在高效、稳定的状态下运转。
一、恪守企业核心价值观，努力追求卓越管理。
公司的领导层确定了创造财富、服务社会的企业核心价值观和以顾客为中心的企业文化，并提出了具有挑战性的目标。
卓越绩效管理模式企业做法
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卓越绩效企业自评报告
卓越绩效企业自评报告一、公司概况本公司是一家专业从事信息技术解决方案的企业，成立于2010年，总部位于北京。
公司目前拥有员工300人，业务范围涵盖软件开发、移动应用开发、云计算、大数据分析等领域。
我们以技术创新为驱动，致力于为客户提供专业、高效的解决方案，赢得了良好的声誉和市场份额。
二、战略规划及执行公司设有完善的战略规划部门，定期举行战略规划会议，制定明确的发展目标，并制定相应的实施计划。
我们重视市场调研和客户需求的分析，根据不同市场和行业的特点制定相应的战略，并通过培训、激励措施来保证员工的执行力。
截至目前，我们已成功实施并取得了多项重大项目，获得了客户的高度评价。
三、人力资源管理员工是公司发展的核心竞争力。
公司注重人力资源的培养和管理，建立了一套完善的人力资源体系。
我们通过招聘优秀人才，提供具有竞争力的薪酬福利，激发员工的工作激情；同时，我们也十分重视员工的培训和发展，通过内部培训、外部培训等方式，提升员工的专业和技术水平，为公司的发展提供强有力的支持。
四、绩效考核与奖励机制绩效考核是公司管理的重要环节。
公司建立了科学、公正、透明的绩效考核体系，根据员工在工作中的表现进行全面评估。
我们注重定期反馈和沟通，给予员工及时的反馈和指导，激励员工不断学习和进步。
对于表现突出的员工，我们采用多种方式进行奖励，如表彰、提升、薪酬激励等，以激励员工持续创新和提高工作绩效。
五、科技创新与研发投入作为一家信息技术企业，科技创新是我们发展的核心动力。
公司设有专门的研发部门，吸纳了一支高水平的技术团队。
我们加强与国内外高校和科研院所的合作，积极开展科研项目，推动技术创新与研发投入。
同时，我们鼓励员工自主创新，建立了知识产权保护制度，保护员工的创新成果。
六、客户满意度与品牌价值客户满意度是我们最重要的衡量标准之一。
公司注重与客户的沟通和反馈，提供及时、全面的技术支持和售后服务，满足客户的需求是我们不断努力的目标。
探索卓越绩效模式在企业中的实践和应用——以SD 公司为例
摘要：本文基于卓越绩效管理模式，以管理学知识为基础，探索在该模式下企业的管理运行状况，以江苏苏州市企业——SD公司为例，对卓越绩效管理模式进行应用和分析，以整个公司总体战略为指导方向，建立了SD公司相对应的绩效管理指标并同时明确了绩效测量方法。
关键词：卓越绩效模式；SD公司；绩效管理一、卓越绩效管理理论卓越绩效是一种新的企业绩效管理模式，基于这种管理模式，整体提高企业的能力，促进企业的持续发展，使得客户、员工及其他相关方获得不同的价值[1]。
目前这种新的经营理念被认为是企业质量管理的最高标准[2]。
卓越绩效的管理模式其实也是一种持续改进的管理过程，通过绩效设计、绩效考核、绩效评估等管理手段，对员工的行为进行管理，并通过这种管理模式，充分发挥员工的能力，激发员工的潜能，更好地为企业、为客户、为自己实现更高的价值[3]。
卓越绩效管理模式的最大特点在于实现自身与企业的共同发展。
二、卓越绩效模式对企业绩效管理的要求为了在企业实行有效的卓越绩效管理模式，必须从企业的全局战略出发，形成自上而下的管理体系，同时设计符合企业制度的考核方法[4]。
从上而下进行规划部署，要求企业内部的各个部门相互配合，在共同的核心利益下，实现整个企业的共赢，实现大家的共同价值[5]。
三、基于卓越绩效模式的SD公司绩效管理1.SD公司基本情况江苏SD有限公司是专注建筑领域的制造厂商。
SD管理层积极加强企业治理，努力构建现代企业制度，营造有利于企业发展的和谐环境，将产品质量视为企业的生命，不断改善企业的绩效管理，追求卓越品质。
目前，SD管理层正带领全体员工致力于打造中国高端建筑线缆专业制造厂商，提供优质的线缆产品，提供综合布线系统集成服务，并积极布局绿色建筑综合布线智能软件运维服务，为提升绿色建筑高品质人居环境而努力奋斗。
公司秉承“中国建筑综合布线专家”的愿景，基于“专业成就事业、专注成就未来”的企业价值观，肩负“创造更高价值，服务绿色建筑”的企业使命，以“敢担当、肯作为、创一流”的企业精神成为凝聚和激励全体员工的凝合剂，使企业产生了强大的向心力和战斗力，成为公司宝贵的无形资产，也实现了公司的可持续发展。
基于卓越绩效模式介绍公司.
基于卓越绩效模式介绍公司引言240余个签约项目，超4100万平方米签约面积，年拓展面积1000万平方米，年收入近7亿元（2010年财务数据）……没错，这就是本文截稿前长城物业集团股份有限公司（简称“长城物业”，CCPG）交给市场和客户的答卷。
这样一份数据充分证明，“最具综合实力”荣誉，长城物业实至名归。
沉甸甸的数字背后，凝聚着长城物业二十余年如一日矢志不渝的创新和经营。
只有卓越的过程才能创造卓越的结果，这是卓越绩效的基本思维。
限于篇幅原因，作者将以长城物业的卓越绩效评价准则为基本框架，为你简单呈现一个现代化的卓越运营的物业企业蓝本。
透过这些经营过程你会发现，长城物业现在所取得的一切成绩是当然的结果，成功就是那么“简单”。
因此，在介绍长城物业卓越的经营管理之前，有必要让你简单知道卓越绩效的基本框架。
长城物业的卓越绩效模式分为领导、战略、顾客和市场、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果七大部分。
它不仅关注企业管理木桶原理当中每个管理模块的长短，更关注各个管理模块之间的有机整合。
在克服木桶短板的同时，有效防止因板块之间缝隙导致“漏水”。
图1：卓越绩效模式系统图从系统图可以看出，组织中的这七个部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机整体。
其中“领导”、“战略”和“顾客与市场”三个要素形成了一个“方向三角型”，其作用是指引公司“做正确的事”。
另外，“以员工为本”、“过程管理”和“经营结果”三个要素形成了一个“经营三角型”，是公司“正确的做事”。
“方向三角型”和“经营三角型”互相影响和相互推动，“测量、分析和知识管理”是公司运作之基础，是连接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA 之轮。
在本文中，“经营结果”将在其它6项类目中表现，而不单独列出。
第一部分公司简介长城物业创立于1987年，为中国首批一级资质物业管理企业。
2009年成立全国性企业集团，集团总部位于深圳，业务领域涉及地产开发、物业管理、社区商务三大板块，旗下拥有27家成员企业。
卓越绩效模式标准组织简介
卓越绩效模式标准组织简介卓越绩效模式标准组织（以下简称“卓越”）是一个致力于推动组织卓越绩效发展的专业机构。
作为全球最大的绩效管理协会，卓越致力于为组织提供高质量、创新性的卓越绩效管理解决方案，帮助企业构建高效、高绩效的工作环境。
一、卓越的使命与愿景卓越的使命是帮助组织实现卓越绩效，推动社会进步。
通过提供最佳实践、培训和认证服务，卓越致力于帮助组织建立健全的绩效管理机制，提高组织内部的效率和绩效，为企业的可持续发展做出贡献。
卓越的愿景是成为全球最具影响力的绩效管理标准组织，引领行业前沿，推动卓越绩效模式在全球范围内的普及与推广。
二、卓越的核心价值观卓越的核心价值观贯穿于组织的各个方面，为组织和员工提供了明确的指引。
1. 卓越：我们追求卓越，鼓励组织和个人不断超越自我，不断提高绩效水平。
2. 创新：我们鼓励创新思维，鼓励组织在绩效管理方面不断探索、改进和突破，推动行业的创新发展。
3. 敬业：我们提倡敬业精神，鼓励组织和员工以积极的态度投入到绩效管理工作中，为客户提供最优质的服务。
4. 合作：我们强调合作与团队精神，鼓励组织和个人之间的协作与合作，实现共同的目标。
三、卓越的服务内容卓越为企业和个人提供多种服务，帮助他们在绩效管理领域取得成功。
1. 最佳实践分享与借鉴：卓越定期组织会议、研讨会等活动，提供平台让组织间进行经验分享与借鉴，帮助组织学习行业领先的绩效管理实践。
2. 培训与认证：卓越开设各类绩效管理培训课程，为组织和个人提供专业的能力培养和认证。
通过培训，组织和个人可以全面掌握绩效管理的理论与实践知识。
3. 绩效评估与指导：卓越为组织提供绩效评估服务，通过评估，帮助组织了解当前的绩效状态，发现问题，并提供针对性的改进建议。
4. 绩效管理工具支持：卓越开发了一系列高效、易用的绩效管理工具，为组织提供支持和帮助，使其能够更加便捷地进行绩效管理工作。
四、成功案例与影响力多年来，卓越对绩效管理领域的深入研究和不断探索，取得了丰硕的成果。
xx公司卓越绩效模式的构建案例分析(doc6页)
X X公司卓越绩效模式的构建案例分析卓越绩效模式将公司管理分为七个部分：领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。
华伦公司按这七个方面来构建卓越绩效模式。
一、领导高层领导在公司使命、愿景、价值观和战略的指引下，坚持以客户为关注焦点，以创造优质、环保型溶济产品为己任，不断推进卓越绩效管理，为溶剂行业的振兴与发展做出卓越的贡献。
A.组织的领导高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。
a.高层领导的作用1、确定和展开企业的价值观根据国家的产业政策和行业特点、公司的发展历史以及资源背景情况，确定了公司的愿景、使命以及核心价值观。
(1)华伦公司企业文化高层领导将华伦精神定位为“立志、务实、诚信、开拓”八个字。
在确定华伦精神的基础上，树立了“互利互惠、和谐发展"的经营理念，“一心一意做溶剂，全心全意为相关方’’的服务理念。
公司领导积极思索，提出了“小巨人，做精品，成为全世界涂料行业最优秀供应商”、“精耕细作、精思细虑、精益求精、精打细算”、“企业来于自社会，回报社会”等企业文化建设之路。
经过近几年的实践，高层领导对公司的企业文化进行了整合，结合行业特点、历史沿革、内外部环境变化等实际情况，不断创新，明确了公司使命、愿景、核心价值观，完善了公司经营理念体系。
华伦企业文化体现着“为社会创造资源价值，为客户创造产品价值，为员工创造人生价值”的核心价值观。
“为社会创造资源价值”体现在以先进的生产设备和领先的生产工艺，通过对生产过程的有效控制，做到节能减排，减少对环境的污染和职业健康的损害，促进经济社会的可持续发展；“为客户创造产品价值”体现在以生产优质产品为己任，以顾客为关注的焦点为中心，为社会提供绿色环保产品为价值导向；“为员工创造人生价值”体现在教育职工树立“我是华伦化工，爱厂做主人’’、“厂兴我荣我富，厂衰我耻我穷”、“安全才有饭碗，安全才能回家"的共存观，从而形成公司的荣辱观和凝聚力。
卓越绩效模式组织概述
卓越绩效模式组织概述第一篇：卓越绩效模式组织概述卓越绩效模式之组织概述张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。
经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。
加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。
年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。
公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。
他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。
恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。
公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC 管材、食品添加剂等领域。
公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。
2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。
由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010年度获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。
基于卓越绩效管理下的电力公司财务战略分析论文
基于卓越绩效管理下的电力公司财务战略分析论文卓越绩效管理是一种有效的管理方法，可帮助电力公司实现财务目标。
本文将为你提供一篇关于卓越绩效管理下电力公司财务战略分析的论文，旨在说明卓越绩效管理对电力公司财务绩效的影响。
引言电力公司作为能源行业的重要组成部分，负责为国家和民众提供电力服务。
因此，电力公司的财务绩效对于国家和经济的发展至关重要。
卓越绩效管理是一种具有激励和激励性的管理方法，通过制定明确的目标，建立有效的绩效评估和奖励机制，以实现提高绩效的目标。
在电力公司中，卓越绩效管理可以促进财务绩效的提高，增强公司的竞争力。
一、卓越绩效管理的特点卓越绩效管理是一种基于目标、量化和激励的管理方法。
它通过以下方式实施：1. 确定明确的目标：卓越绩效管理要求制定清晰明确的目标，包括财务目标和非财务目标。
电力公司可以根据公司战略和市场需求制定财务目标，如盈利能力、市场份额和成本控制。
同时，还可以为员工制定个人目标，促进员工的潜力发挥和工作绩效提高。
2. 建立有效的绩效评估和反馈机制：卓越绩效管理依赖于有效的绩效评估和反馈机制。
电力公司可以通过定期的绩效评估和反馈，对员工的工作表现进行监测和评估。
通过这种方式，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行纠正。
3. 提供激励和奖励机制：卓越绩效管理激励员工实现目标，并提供适当的奖励机制。
公司可以设计适当的激励体系，如薪酬激励、职业发展机会和其他激励措施，以激励员工的积极性和创造力。
二、卓越绩效管理对电力公司财务绩效的影响卓越绩效管理对电力公司财务绩效有积极的影响，主要表现在以下几个方面：1. 提高盈利能力：卓越绩效管理通过设定明确的目标和激励机制，可以增加员工的工作动力和积极性。
通过这种方式，公司可以优化资源配置，提高生产效率，减少成本，从而增加盈利能力。
2. 提高公司的市场竞争力：电力公司面临激烈的市场竞争，卓越绩效管理可以通过提高质量、提供优质的服务和增加产品创新，提高公司的市场竞争力。
卓越绩效模式和安琪企业文化体系
卓越绩效模式和安琪企业文化体系企业文化是企业核心价值观和经营行为规范的总和。
在追求卓越的过程中，安琪酵母不断积累、概括、实践，形成了以“健康生活创新者”为使命、以“做国际化、专业化酵母大公司”战略体系，为形成了以“员工为本，用户为源，技术质量为生命”为核心价值观的企业文化体系，使企业从优秀走向卓越。
1、实现了员工自我实现和企业战略的统一。
“企业为人人人提供发展空间，人人为企业创造竞争优势”、“激情、协和、快速、简单”是安琪酵母的人力资源观。
安琪酵母主张员工把个人成长和企业发展结合在一起，并帮助员工做好个人发展的规划，给每一名员工提供发展的舞台，使个人的价值在企业成长中得到充分体现。
公司坚持“德才兼备”的选人、育人、用人标准，将文化的融合和专业技能的提升紧密结合，提升员工与企业的契合度。
为便于员工之间技术和业务经验的交流，公司成立了20多个项目小组。
为便于一线员工向公司高层直接反应工作意见和建议，公司开设了专门的非公开员工投诉平台。
公司建立了先进的OA办公系统、视高视频会议系统、SKYPE、员工论坛、众多的QQ群，为员工的交流提供了便利的条件。
2、实现了顾客价值和企业价值的统一。
安琪酵母董事长俞学锋认为：追求顾客价值是实现企业价值的根本途径企业是创新的主体，市场是创新的源泉和动力。
市场是企业一切经营工作的中心，党建工作、企业经营活动要围绕市场开展。
围绕这一理念，安琪集团建立了以市场为中心的经营体系：产品的研发要提升消费者的价值；销售环节充分考虑经销商的利润；依靠应用技术服务为客户提供解决方案；企业要明确提出、提供非产品的服务；企业内部各岗位均要考虑对市场的影响；企业建立以市场为中心的考核体系。
将顾客价值和企业价值高度统一，提升了品牌的形象，丰富了品牌的内涵。
3、实现了企业发展和社会责任的统一。
安琪酵母将社会责任放在与经营责任同等重要的位置。
公司遵循低碳、环保的循环经济理念，围绕节能降耗、废弃物资源化综合利用和环境保护这一主题，先后投资2亿多元，组织实施了一系列循环经济项目，在资源高效利用、节能降耗、减少污染、废弃物再利用等方面取得了明显效果，收到了较好的经济效益、环境效益和社会效益。
卓越绩效 企业案例
卓越绩效企业案例以下是一份关于卓越绩效的企业案例，希望对你有所帮助：卓越绩效企业案例：谷歌（Google）谷歌是一家全球知名的科技公司，成立于1998年，总部位于美国加利福尼亚州的山景市。
作为全球最大的搜索引擎提供商，谷歌一直致力于创新，不断实现卓越绩效，在科技行业中占据了重要地位。
1. 关键绩效指标作为一家科技公司，谷歌有着严格的关键绩效指标，以确保公司持续增长和创新。
谷歌将用户体验、员工满意度、产品质量和市场份额等指标作为关键绩效指标，以评估公司的绩效情况。
2. 创新与技术领先谷歌一直致力于技术创新，通过不断投入研发，推动科技领域的发展。
谷歌推出了基于人工智能的产品和服务，如Google Assistant、自动驾驶汽车技术等，这些创新技术让谷歌在科技领域达到了卓越绩效。
3. 员工培训与发展谷歌重视员工的培训与发展，提供有竞争力的薪酬福利和广阔的职业发展空间。
公司注重员工的个人成长，并重视员工的创新思维，这一点使得谷歌员工积极主动地推动公司的卓越绩效。
4. 社会责任与可持续发展谷歌致力于社会责任与可持续发展，积极支持环境保护和社区发展项目。
谷歌致力于降低对环境的影响，推动可再生能源的发展，与社会建立起了良好的关系。
5. 客户导向与创新文化谷歌始终秉持客户导向和创新文化，不断优化产品与服务，以满足客户需求。
公司注重与客户的沟通与合作，不断创新产品和服务，提升卓越绩效。
总结：谷歌作为一家全球知名的科技公司，通过对关键绩效指标的严格管理、技术创新、员工培训与发展、社会责任与可持续发展以及客户导向与创新文化的坚持，实现了卓越的企业绩效。
谷歌的成功经验给其他企业提供了很多启示，希望更多的企业能够受益于谷歌的经验，实现自身的卓越绩效。
卓越绩效评价案例
卓越绩效评价案例引言：在现代企业管理上，卓越绩效评价原则上是实现企业成功的一项重要工具。
企业在市场上的竞争越来越激烈，卓越绩效评价可以将企业的战略目标与实际执行相结合，并定期对绩效进行监测，以便及时调整策略和行动，为企业的发展提供指导。
本文将以案例为基础，说明卓越绩效评价在企业中的重要性以及如何通过它来实现经营目标。
案例分析：本文将分析的案例是一家在中国著名的房地产开发企业——万科企业股份有限公司。
万科是中国最大的民营房地产开发公司，在2018年的财报中，销售额达到了人民币1.63万亿元，增长率高达44%。
万科的成功得益于其良好的战略、规划和精益管理方式。
1. 目标设置：万科的战略目标是成为一家具有国际竞争力的卓越企业。
具体目标包括市场占有率的提高、业绩的增长以及企业规模的扩大。
如果没有好的目标和计划，企业会很难做出合适的决策。
2. 业绩评估：为了实现万科的目标，他们制定了业绩评估系统。
从整个公司到个人层面，万科都地出现了一套固定的评估系统。
在万科的业绩评估系统中，关键绩效指标（KPIs）是非常重要的。
每个员工都必须制定自己的KPI，以便经理能够在评估中确定员工的绩效。
在万科的房地产业务中，最重要的KPIs是销售额和销售面积。
除此之外，员工的绩效还可以通过客户满意度调查、项目质量、成本控制和项目进度等多种方式评估。
3. 标准化流程：万科在标准化流程管理方面做得非常好。
这种流程实现了标准化、自动化、数字化和信息化，这些都是创造卓越绩效的基本步骤。
这种标准化流程可以确保在企业的每个环节都执行最佳实践的规则和方法。
标准化流程的实施可以使万科的业务变得更加规范和稳定。
4. 持续改进：万科非常注重持续改进。
这意味着将持续寻找问题，并采取措施改进业务流程的每一个方面。
万科在改进方面采取了很多措施，例如，经常听取员工反馈、持续培训、使用统计数据和分析等。
这种持续改进可以帮助企业在竞争中持续发展。
结论：万科公司以其及卓越的绩效评价和领导力实践着名。
卓越的企业绩效公司简介
卓越的企业绩效公司简介卓越的企业绩效公司（以下简称“公司”）是一家致力于提供企业绩效管理解决方案的专业机构。
我们的使命是帮助企业实现优秀的业绩表现，并提升组织效能，以推动企业可持续发展。
作为领先的绩效管理咨询公司，我们拥有丰富的经验和深厚的行业专业知识，以及一支高效专业的团队。
1. 公司概述公司成立于20XX年，总部位于XX市。
作为绩效管理领域的领先者，我们专注于为企业提供全面的绩效解决方案和咨询服务。
无论是私人公司还是公共机构，我们都有丰富的经验和成功案例，能够根据不同企业的需求定制适用的绩效管理方案。
2. 服务范围我们的服务范围涵盖了整个绩效管理的全过程，包括战略规划、目标设定、绩效测量、绩效评估、奖励激励、员工发展等方面。
公司拥有专业的团队，可以根据客户的需求，提供以下具体服务：（1）战略规划：帮助企业制定明确的战略目标和发展路径，明确企业愿景和核心价值观，确立长远发展计划。
（2）目标设定：制定科学合理的目标，将战略目标转化为可量化的绩效目标，并将其与员工、团队的日常工作相连接。
（3）绩效测量：建立有效的绩效指标体系，确保绩效评估的客观公正，并能及时监测和反馈绩效数据。
（4）绩效评估：通过定期的绩效评估和绩效考核，对员工和团队的工作表现进行评价，并提供有针对性的改进建议。
（5）奖励激励：设计并实施有效的奖励激励机制，以激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
（6）员工发展：提供专业的培训和发展计划，帮助员工提升能力水平，实现个人和组织的共同发展。
3. 专业团队公司拥有一支由经验丰富的专业人士组成的团队，包括战略规划专家、绩效管理顾问、数据分析师、培训师等。
我们的团队成员具备深厚的学术背景和行业经验，能够为客户提供专业、高效的绩效管理咨询服务。
4. 成功案例多年来，我们为众多企业提供了成功的绩效管理解决方案，并取得了显著的成果。
以下是部分成功案例的介绍：（1）ABC集团：通过我们的绩效管理方案，ABC集团实现了年度销售额增长20%，员工满意度得到显著提升。
卓越绩效高层首次会议企业基本情况介绍案例
序言卓越绩效高层首次会议是企业管理中的重要环节，它承载着企业发展规划、目标设定、战略部署等重要任务。
在这篇文章中，我将会介绍一个卓越绩效高层首次会议的案例，从企业的基本情况出发，探讨会议的背景、目的、内容和效果。
一、企业背景介绍在本次卓越绩效高层首次会议中，我们选取了一家中型制造业企业作为案例对象。
该企业成立于2005年，主要从事汽车零部件的研发、制造和销售。
经过多年的发展，公司已经建立了完善的产品生产线和销售网络，在同行业中具有一定的竞争优势。
二、会议背景和目的这次卓越绩效高层首次会议的召开，是由公司高层领导决定的。
在过去的几年中，公司的发展步伐虽然稳健，但面临着市场竞争加剧、技术创新需求等新情况新问题。
公司高层领导决定召开此次会议，目的是梳理公司的发展脉络、明确未来的发展方向，并鼓励高层管理人员在卓越绩效和优化管理方面有更深入的认识和理解。
三、会议内容安排1. 公司发展历程回顾在会议开始阶段，公司总裁向与会人员介绍了公司的发展历程和里程碑事件。
通过这样的回顾，能够让与会者对公司的发展轨迹有更加清晰的认识，并在心理上更有认同感。
2. 环境分析和优势定位公司市场部门的负责人就当前市场环境、行业发展趋势进行了详细的分析。
通过数据和案例，强调了公司在技术研发、产品质量、客户服务等方面的优势。
这一环节使与会者对公司的竞争优势有了更加清晰的认识。
3. 价值观建设和管理理念公司人力资源部门负责人共享了公司的核心价值观和管理理念。
他强调了价值观对企业文化和员工行为的影响，并提出了未来管理的新思路。
这使与会者对公司的内在管理有了更加深刻的理解。
4. 目标设定和绩效考核会议进入了目标设定和绩效考核环节。
公司高层提出了未来三年的发展目标，并强调了绩效考核的重要性和原则。
这一环节的设计，激发了与会者对未来目标的充分认同和责任感。
四、会议效果回顾此次卓越绩效高层首次会议在内容和形式上都具有很高的价值。
通过此次会议，公司高层领导和与会者对公司的发展目标和战略有了更加清晰的认识，对未来的工作和发展充满了信心。
卓越绩效高层首次会议企业基本情况介绍案例
卓越绩效高层首次会议企业基本情况介绍案例《卓越绩效高层首次会议：企业基本情况介绍》嘿，各位高层领导！今天咱们凑在一起开这个卓越绩效的首次会议，真的是很激动呢。
我啊，就先和大家唠唠咱们企业的基本情况。
咱这企业，就像是一艘在商海里航行的大船，从一个小舢板慢慢发展起来的。
想当初，咱老板，那可是白手起家，就像一个勇敢的探险家在未知的领域里闯荡，带着仅是几个人的小团队，摸爬滚打开始创业。
最开始的时候啊，场地就那么一小间屋子，设备都是二手的，那日子过得紧巴巴的，可是大家心里就像有一团火似的，充满希望。
这一路走来呀，我们的员工就像一群勤劳的小蜜蜂一样。
现在得给大家介绍介绍这些可爱又努力的员工。
他们来自不同的地方，有着不同的背景，就像一个拼图的碎片一样，各自发挥着独特的作用，拼凑出咱们企业现在完整的画面。
你像销售部门的小李，那真是口才一流，之前有个大单，客户特别难搞，其他人都觉得没希望了，结果小李呢，就像一位外交家一样，软磨硬泡，愣是拿下了订单。
再看看咱们的产品，就好比是我们的孩子一样，精心培育着。
从前期的研发，那研发部门可是绞尽了脑汁，日夜奋战。
搞研发可不简单啊，就像在黑暗里摸索着找宝石。
但是大家都知道这宝石一旦找到，就会闪闪发光照亮咱们企业的路。
咱们产品的质量，那是要和市场上最好的产品比上一比的。
我们曾经做过一个市场调查，把我们的产品和几个大品牌放在一起给消费者试用，消费者的眼睛可是雪亮的啊，试用完之后那惊讶的表情就像是发现了新大陆一样，对我们产品的评价真不比大品牌差呢。
咱们企业的发展也离不开和供应商、合作伙伴的互动。
就如同在一场盛大的接力赛里，他们也拿着接力棒奋力奔跑。
有些供应商和我们合作很多年了，那感情深厚着呢。
我们之间的默契就像老友之间不需要太多言语一样。
曾经有一次原材料供应出现了危机，有个供应商知道情况后，主动加班加点给我们供货，这就像雪中送炭一样的情谊。
那再看看咱们的财务状况呢。
咱们企业像是一个成长中的孩子，财务状况就像这个孩子的营养摄取表。
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基于卓越绩效模式介绍公司引言240余个签约项目，超4100万平方米签约面积，年拓展面积1000万平方米，年收入近7亿元（2010年财务数据）……没错，这就是本文截稿前长城物业集团股份有限公司（简称“长城物业”，CCPG）交给市场和客户的答卷。
这样一份数据充分证明，“最具综合实力”荣誉，长城物业实至名归。
沉甸甸的数字背后，凝聚着长城物业二十余年如一日矢志不渝的创新和经营。
只有卓越的过程才能创造卓越的结果，这是卓越绩效的基本思维。
限于篇幅原因，作者将以长城物业的卓越绩效评价准则为基本框架，为你简单呈现一个现代化的卓越运营的物业企业蓝本。
透过这些经营过程你会发现，长城物业现在所取得的一切成绩是当然的结果，成功就是那么“简单”。
因此，在介绍长城物业卓越的经营管理之前，有必要让你简单知道卓越绩效的基本框架。
长城物业的卓越绩效模式分为领导、战略、顾客和市场、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果七大部分。
它不仅关注企业管理木桶原理当中每个管理模块的长短，更关注各个管理模块之间的有机整合。
在克服木桶短板的同时，有效防止因板块之间缝隙导致“漏水”。
图1：卓越绩效模式系统图从系统图可以看出，组织中的这七个部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机整体。
其中“领导”、“战略”和“顾客与市场”三个要素形成了一个“方向三角型”，其作用是指引公司“做正确的事”。
另外，“以员工为本”、“过程管理”和“经营结果”三个要素形成了一个“经营三角型”，是公司“正确的做事”。
“方向三角型”和“经营三角型”互相影响和相互推动，“测量、分析和知识管理”是公司运作之基础，是连接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA 之轮。
在本文中，“经营结果”将在其它6项类目中表现，而不单独列出。
第一部分公司简介长城物业创立于1987年，为中国首批一级资质物业管理企业。
2009年成立全国性企业集团，集团总部位于深圳，业务领域涉及地产开发、物业管理、社区商务三大板块，旗下拥有27家成员企业。
在物业管理领域，长城物业集团通过旗下华南、华北、环渤海、华西、华东等五大区域公司专注于全国的物业管理业务，为全国百万业主服务，服务的物业类型包括住宅类物业（多/高层商住楼、别墅、公寓）和公建类物业（写字楼、商业、政府办公楼、会展中心、高等院校、医院、工业区），业务遍及全国25个省、直辖市。
长城物业主营业务分为全委托物业服务提供和物业管理咨询服务提供两种。
公司依托呼叫中心（“看不见”）和客户服务中心（“看得见”）两个服务平台，通过后台的技术支持和系统运作，在最短的时间内向客户提供满意的服务。
类别主要内容管理技术平衡计分卡、战略地图、全面预算管理、FMEA、QFD、MBO、TQM等专业技术办公自动化技术、楼宇自动化技术、中央空调变频技术、公用照明节能技术、太阳能改造技术、智能停车场管理技术等如下图所示：图2：长城物业组织架构图为实现战略目标，长城物业识别了五项关键成功因素：阳光物业服务模式、成本精细控制、客户优质服务、战略合作与联盟、品牌有效管理。
为有效提升绩效管理水平，长城物业建立了绩效改进系统（见下图）。
图3：绩效改进系统第二部分领导长城物业是业内第一家实现股份制的企业，也是全国第一家股份制的物业管理集团。
在董事总裁陈耀忠先生领导下的高层领导团队体现了企业的价值观，其对组织愿景——“成为社区生活方式引领者”的追求和在践行“顾客满意经营”的核心价值观的过程中，所体现出的执着与创新的激情已经成为组织的以及行业的典范，并把这种理念灌输到整个组织。
坚持和贯彻“顾客满意经营”理念，是长城物业发展成全国性的专业物业服务机构的理论基础。
上世纪90年代末，长城物业高层领导利用“顾客满意经营”的核心价值观制订了有利于组织适应市场并赢得发展的战略方向。
1997年，率先实行内部员工持股改革，使长城物业成为行业内首家员工控股的、产权关系明晰、内部管理科学的现代物业企业。
2003年，长城物业高层领导审时度势地对组织进行了彻底的股份制改造，从而成为国内第一家物业管理企业。
之后，在公司高层领导的领导下，长城物业在业内率先导入平衡计分卡方法，构建企业平衡发展的运营体系。
图4：体系改进历程一、核心理念确定每一次理念的提升和完善都是在全面分析组织内部竞争的优劣势和外部宏微观环境因素，结合行业特质和发展趋势的基础上做出的审慎选择。
1996年是长城物业发展重要的一年，陈耀忠上任总经理后，领导各部门对物业管理过程中涉及的关键岗位、关键设备郑重向业主提出16项服务承诺，并以此为基础编制了“量化考核标准”，在行业内率先实现了从管理业主向服务业主转变。
1997年，公司借深圳市首次评定物业管理企业资质的机会，对组织存在的价值及意义进行了系统的思考，提出了“服务业主，报效社会”的组织使命，解决了公司“为什么做”所从事的工作。
1999年，在北京回龙观文化居住区项目全国范围投标中一举中标，公司为适应新形势要求，启动了“创新再造”工程，描绘了公司在未来可以成就的具有挑战性的企业远景，解决了我们在未来将“是什么”的问题。
2002年，为全面整合公司管理资源，公司开展了创全国质量奖活动，对公司处理客户关系、员工关系和行为关系的原则及态度进行了全面总结和提炼，提出了“公司的价值源于顾客满意经营”为核心价值观的组织价值观体系。
2009年，在组建集团之际，为适应内外部环境变化，将“成为社区生活方式引领者”作为组织新的愿景，并全面升级服务体系，以全新的物业服务定义和引领社区生活方时间87-96 96-97 97-99 99-00 00-01 01-02 03-08 09-11顾客需求清洁、保安等服务规范化的物业管理人性化服务超值服务（维权意识提高及理性的价格回归）惊喜服务物业全生命周期服务企业体制房管部管理公司有限责任公司内部员工持股股份有限公司股份制集团公司管理体系简单规章量化考核ISO9002；1994创新再造ISO9001；2000ISO9004（ISO14001、OHSAS18001）、创奖追求卓越员工意识被动式管理重管理轻服务管理和服务并重顾客满意追求卓越图5：经营理念提升历程二、在实践中展开价值观长城物业经营理念形成的过程，就是一个被全体员工理解和认同的过程。
公司高层管理者以身作则关注顾客，在各职能部门及管理处制定公司的管理程序时，员工经常被问到的一句话就是：你们设计的工作能使顾客满意吗？因此，公司每一份管理规章的制定都是在顾客满意经营的核心理念基础上建立的。
通过对新员工的入职培训、每年的研讨训练营、晨会诵读企业使命，在工作区域内设置宣传海报、灯箱广告、条幅、《长城物业》报刊载公司经营理念、核心价值观的文章以及顾客满意的服务案例，使“顾客满意经营”的核心价值观被员工广泛的了解和认同。
图6：经营模式公司领导以经营理念为指导制定了公司的经营战略；以公司规划为蓝本，驱动公司行动；以公司行动结果，体现公司理念。
长城物业通过其运营体系在三级组织架构上的高效运营，为顾客、股东、员工、社会以及其他相关方实现价值的持续提升。
三、创建可持续的组织公司领导把创建可持续性的组织作为基本的工作要求，推进各个系统快速反应机制的建立和完善。
股份制改造。
一直以来，公司高层领导都在孜孜探索企业科学发展观的本质内涵。
通过对物业管理的特质及企业管理的共性的辩证思考，公司领导逐步明确了对物业企业发展中几个核心问题的认识，并基于这些认识，经过充分的酝酿和调研，公司大胆提出了实行产权制度改革的方案并获得上级批准。
1998年，作为深圳市“抓大放小”的改革试点单位之一，长城物业率先在业内进行了内部员工持股的改革，并在2003年再一次对公司进行了彻底的股份制改造，成为国内业界第一家真正意义上的股份有限公司。
经过近十年的实践和修订，内部员工持股制度正日趋完善并散发魅力，成为长城物业企业文化的有机组成部分。
企业信息化建设。
2008年，长城物业以顾客需求为出发点，于2009年初构建了以物业服务标准、物业服务提供标准和物业服务质量控制标准为主要内容，以及结合CCPG集团化发展需要的全新运营体系。
在组建集团之际，长城物业开始基于IT系统的物业服务方法论实践，将运营体系中的价值创造流程和集团内部控制流程融合并固化在IT系统内，形成了基于IT标准化的管理体系（即长城物业的3G时代）。
作为支持实现战略目标的IT技术平台，与公司的战略管理工具——平衡计分卡进行了有机结合，并以实现公司战略目标为目的：在财务层面上，应用EAS（Enterprise Application Suites）企业应用软件系统；在客户层面上，应用CRM系统（Customer Relationship Management）和呼叫服务系统；在内部流程层面上，应用了Coswin-PMS (Property Management System)；在学习与成长层面上，应用了网络学院和知识管理系统。
图7：IT建设系统第三部分战略一、战略制定长城物业自2002年开始导入战略管理，当年编制并实施了《2002-2006五年发展战略规划》，2006年编制实施了《2006-2008三年发展战略规划》。
进入2007年，公司发展的内外部环境发生着深刻的变化，公司经过多年的积累，也进入了一个全新的发展阶段，原有的三年发展规划已经不能满足公司发展的需要，鉴于此，公司对原三年规划进行了修订，并在此基础上编制了《2008-2012五年发展战略规划》。
图8：基于BSC导向的战略制定五大步骤公司战略过程的制定主要根据公司的使命、愿景和价值观，通过内外部环境分析、内部能力分析、战略选择、战略执行和战略控制，采用基于平衡计分卡（BSC）原来的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。
公司设立了由高管层及公司总部各职能部门负责人组成的战略管理委员会，公司的战略由战略管理委员会统一领导，规划发展部牵头，各职能部门参与制定。
二、战略展开公司以战略目标位出发点确定了各职能战略规划，以完成公司中长期战略的展开部署；通过年度绩效计划完成短期战略计划的部署；采用战略地图、平衡计分卡、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制，并不断改进。
图9：战略计划展开层级图每年年初，公司总裁根据上一年度战略规划总结报告提出本年度方针和目标的调整计划，各职能单位（总部部门及区域公司）根据调整计划编制各职能模块的行动计划。
规划发展部对行动计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。
公司运用战略地图和平衡计分卡管理工具将行动计划分解，提取年度绩效指标（部门/区域公司KPI）并指标值下发到各职能部门和区域公司，各职能部门将年度绩效指标分解到个人（区域公司先分解到区域公司职能部门和管理处，然后分解到个人），从而保证了战略规划的可执行。