绩效管理操作手册(3)
绩效管理操作手册范本
绩效管理手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KPI绩效管理操作手册-副本
KPI绩效管理操作手册-副本二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种：（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2）行为目标：指怎样做在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3. 确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。
辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。
（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
绩效管理操作手册
績效管理操作手册介绍本操作手册旨在提供一个清晰的指导，以帮助组织有效地实施和管理績效管理流程。
本手册涵盖了績效管理的基本概念、流程和工具，旨在帮助组织的管理层和员工达到组织和个人的績效目标。
目标績效管理是一个关键的人力资源管理流程，旨在评估和提高员工和组织的績效。
本手册的目标如下：1.提供一个清晰的績效管理流程，帮助管理层和员工了解績效管理的核心原则和目标；2.提供相关的工具和模板，帮助管理层和员工有效地进行績效评估和目标设定；3.提供指导，以帮助管理层和员工有效地进行績效反馈和改进；4.帮助组织提高员工的投入和积极性，实现组织的目标。
績效管理流程1. 目标设定目标设定是一个关键的績效管理步骤，它确保员工和组织之间的共同理解和对目标的共识。
以下是目标设定流程的基本步骤：1.确定组织的目标和战略方向；2.确定员工的角色和职责；3.设定SMART目标(Specific, Measurable, Achievable,Relevant, Time-bound)；4.确定目标达成的关键绩效指标。
2. 績效评估績效评估是对员工的工作绩效进行定期评估和反馈的过程。
以下是績效评估流程的基本步骤：1.收集员工的工作绩效数据，包括个人和团队的绩效数据；2.使用事实和具体数据评估员工的绩效，与设定的目标进行对比；3.提供及时和准确的反馈，包括肯定和指导性的反馈；4.讨论并制定改进计划，帮助员工提高绩效。
3. 績效改进績效改进是一个持续的过程，旨在帮助员工不断提高工作绩效。
以下是績效改进流程的基本步骤：1.识别员工的績效差距，并确定改进的重点；2.提供培训和发展机会，帮助员工弥补绩效差距；3.提供支持和资源，帮助员工在改进方面取得成功；4.定期评估员工的績效改善情况，并提供反馈和奖励。
相关工具和模板本手册还提供了一些相关的工具和模板，以帮助管理层和员工有效地进行績效管理。
1. 目标设定模板目标设定模板可以帮助管理层和员工设定SMART目标，并确定关键绩效指标。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系（一）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈，激励员工提高工作绩效，实现组织目标，并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。
（二）绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。
根据部门目标和员工的岗位职责，共同确定员工的个人绩效目标。
确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通，了解工作进展情况。
提供必要的指导和支持，帮助员工解决工作中遇到的问题。
及时纠正员工的偏差，确保工作方向的正确性。
3、绩效评估选择合适的评估方法，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估等。
收集绩效数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。
按照预定的评估标准和权重，对员工的绩效进行客观、公正的评价。
4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
与员工一起分析绩效优点和不足，共同制定改进计划。
5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。
针对绩效不佳的员工，制定培训和发展计划，提高其工作能力。
（三）绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等。
能够全面了解员工的工作表现和能力，但评估过程较为复杂，需要较高的组织协调能力。
2、关键绩效指标（KPI）评估根据组织的战略目标和部门职责，确定关键绩效指标。
通过对关键绩效指标的完成情况进行评估，衡量员工的工作绩效。
具有明确的目标导向，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
3、目标管理（MBO）评估员工与上级共同制定工作目标，并定期评估目标的完成情况。
能够激发员工的主动性和创造性，但目标的设定需要科学合理。
（四）绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通，确保员工理解绩效目标的内涵和要求。
香港三和化集团KPI绩效管理操作手册绩效管理
香港三和化集团KPI绩效管理操作手册说明书一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
绩效管理手册
绩效管理手册Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来;充分调动各方面的积极性和责任感;形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制;推动公司业务发展和效益提高;实现公司的超常规、跨越式发展;在引进国际先进理念的基础上;结合公司实际;特制订本手册..二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责解释第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解;强化目标一致原则；2;采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合;强化关键绩效导向原则；3、采用考核与指导、反馈相结合;加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则..二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1;从上到下逐层分解公司经营目标;制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通..三、绩效管理的组织1、公司成立绩效管理工作领导小组;负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督；2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作；3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员;为人力资源部的绩效考核工作提供支持..主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表;并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见..四、绩效考核1;考核目的：1鼓励员工工作情绪;有效改进员工工作绩效；2发掘员工潜力;帮助员工成功与发展；3促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理;作为薪酬调整的依据；4增进主管与员工之间的相互沟通和了解..2;绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理绩效合同见附录1绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.季度考察：1目的：在短期内发现员工工作中存在的问题;及时解决并鞭策员工进步；为年中考核提供依据..2方式：每季度末对员工进行一次考察;将考核结果在人力资源部备案..6、考核关系：依据由上一级考核下一级的原则：1董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理；2各部门总经理考核该部门经理级人员；3各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员;如该下设岗位同时与该部门总经理发生联系;则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核..7、复核1由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核；2由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核..8、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作;是上下级双向沟通;并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的..9;公司经营目标分解流程1公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上;编制并下达公司年度综合经营计划;作为公司本考核期内的公司经营目标..2公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划;提出并确认部门总经理的工作重点;确定考核期内部门总经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写部门总经理绩效合同..3部门总经理与部门经理对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..4部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..10;关键绩效指标KPI1关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化;使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观..2关键绩效指标分为以下四类：1财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数;它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标..这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果;衡量公司创造股东价值的能力;可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益..2客户类指标客户类指标是检视满足核心客户的关键方面;企业应以目标客户和目标市场为方向..要求企业将使命和策略诊释为具体的与客户相关的目标和要点..3内部营运类指标内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果;是紧密结合不同岗位特色;体现其直接工作效果的指标;也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察..4学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力..为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架;是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力..3关键绩效指标设计原则：（1）关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；2关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关3关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果;是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；4关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点;不宜过多；3关键绩效指标应该确保可以衡量..4关键绩效指标选择原则1财务类指标〔1〕选择有限的典型的财务类指标；2生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同..2客户类指标〔1选择提高市场份额I提高销售平台满意度/o-高最终客户满意度1提高市场盈利的客户类指标；2〕选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标..3内部营运类指标1营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果；2〕应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作；3〕选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标;同时应该注意指标数量不应太多;一般不要超过4个；4」选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度;确保可实施性..4学习与成长类指标川并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标；2〕学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性..11;关键绩效指标的基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时;应达到的绩效指标完成标准;通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现..基本目标值的确定;可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划;由相关部门提出;上级领导最终审核确定..确定基本目标值时;首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平;并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标;确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值;保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点;服务于公司关键经营目标的实现..基本目标值的设定;侧重考虑可达到性;如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平..12、绩效合同I绩效考核表权重分配1绩效合同麟效考核表中权重分配的原则（1）对公司战略重要性高的指标权重高；2被考核者影响直接且显着的指标权重高；3综合性强的指标权重高；4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性;又兼顾每个岗位的独特性;因此具有一定的浮动范围..2绩效合同l绩效考核表中权重分配的步骤1确定四大类关键绩效指标权重；2确定各类关键绩效指标中具体指标的权重..3绩效合同绩效考核表中权重分配过程应注意的问题1一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一;以体现一致性；2每一项的权重一般不要小于5%;不大于40%;否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈..4绩效合同了绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见13、不良绩效的处罚管理人员关键效指标等级低于D等的;原则上要解除其担任的领导职务；对关键绩效指标等级连续两年处于C等;原则上也要解除其领导职务..管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘免职的;要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效工资；凡受到记大过及以上处分的;当年不列入效考核范围;不兑现绩效工资..14、职业发展绩效考核结束后;要将所有人员的绩效分数进行体系分析;按照绩效分数大小进行硬性排队等分;将其按比例分类;如超级明星10%一15%;中坚力量2.5%一30%;表现尚可者25%一40%;绩效不佳者15％一25%;失败者5％一10％;并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划..对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员;通过岗位轮换、特殊培训等方式;从素质和能力上进行全面培养;在班子调整补充人员时;优先予以提拔重用..同时;要通过对绩效考核结果的对比、分析;找出被考核者素质与任职岗位的差距;按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求、设计并实施有针对性的培养计划;及时提高管理人员的能力和水平..对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工;要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用..通过对员工职业发展的考虑;把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结;从而强化提高绩效和能力的意识;促使所有员工努力提高能力;完成绩效目标..也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化..15、绩效考核程序1制定绩效考核标准：考核期初;由考核者与被考核者进行沟通;制定双方认可的KPI及其目标值与权重..详见第二部分第9条：公司经营目标分解流程沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通..部门总经理与该部门经理级人员沟通..部门总经理、经理与该部门经理以下级人员沟通..2考核双方签订绩效合同/绩效考核表;并报备人力资源部绩效考核岗..3开展绩效考评工作：1考核期末;由人力资源部绩效考核岗设计并发放相关调查问卷;各部门绩效协调员负责协助人力资源部收集问卷;人力资源部汇总并统计；2人力资源部将绩效合同渝效考核表分发至相应考核者；3考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况;交人力资源部；4人力资源部绩效考核岗汇总绩效合同/绩效考核表;计算绩效分数;按照分数排列情况;结合公司绩效政策;会同绩效管理工作小组确定绩效等级的分数分布；5确定被考核者的绩效等级;并由主管通知本人；6处理争议；7资料存档..五、绩效沟通1、绩效分数得出后．签定双方需要通过正式会谈的方式;就本考核期内双方工作的内容进行沟通..会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点;并针对发现的缺点设计改进方案;并规划个人下一考核期的初步发展计划..被考核者对考核结果进行确认..如果双方对考核结果有争议;可由被考核者向人力资源部提出申诉..人力资源部将对考核结果进行复议;于申诉提出之日起s个工作日内向争议双方给予答复..2、为了更好地达到反馈效果;考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者;并确定一个合适的时间;让被考核者做好准备..六、绩效指导1;在考核期内;绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上;不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面;以保证考核者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面;以最大限度地提高员工绩效..考核者不应只注重最后的绩效结果;也应关注员工是如何做的;以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标..2、在绩效指导中;应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工;以更有力于员工接受;使其真正落实在日后的行动上..在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时;考核者可采取“告诉”方式;让下属人员在具备这些讯息的基础上;用自己的思考完善解决问题的方法..3、绩效合同l绩效考核表的签定;双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通;就被考核者的工作情况进朽行寸论;以期发现被考核者工作中存在的问题;并针对此问题来寻求解决方案..七、职员岗位变动时的绩效管理1、基本原则职员岗位变动后;其绩效合同/绩效考核表需要随之进行调整以适应新岗位的要求..职员岗位变动后;应由该职员原绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估..该职员新岗位的主管领导和人力资源部应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期;至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重;并签定绩效合同/绩效考核表..考核期末;由职员最后一份绩效合同／绩效考核表的考核者和相应人力资源部在综合考虑该职员前期的绩效结果的基础上对该职员进行考核..2、职员岗位变动时绩效管理的基本流程1明确职员岗位变动后所在岗位的名称、岗位职等和上级领导2对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估1人力资源部与该职员原来所在部门的绩效考核协调员;根据该职员原有绩效合同/绩效考核表收集相关数据、资料；2该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;以及人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估；3该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;与人力资源部确定该职员截至到岗位变动日期为止的个人综合绩效得分..如对此结果没有异议;绩效合同;绩效考核表签定双方签字对此结果进行确认..在确认后的绩效合同/绩效考核表上标注此绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度之后将此份绩效合同/绩效考核表报备人力资源部.. 3制订该职员新的绩效合同/绩效考核表该职员和该职员新的上级领导和人力资源部进行商讨;确定该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和续效考核指标、目标、相应指标的权重;并签署绩效合同／绩效考核表..4若该职员在该考核期内有多次岗位变动;本考核期内最后一份绩效合同/绩效考核表的确定以及对以前绩效完成情况的考核依照上述步骤依次进行..职员原绩效考核结果经过确认后;报备人力资源部..要保证人力资源部保有该职员本考核期内所有已经确认绩效结果的绩效合同l绩效考核表..5考核期末;依照本绩效管理指南的有关规定;根据该员工本考核期最后的绩效合同/绩效考核表;对员工最后一段考核期内的绩效进行评估..6确定该职员整个考核期内的绩效分数1该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同／绩效考核表中;如果有某份绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度短于3个月;则在整个考核期末对该职员进行考核时可以忽略此份绩效合同／绩效考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..在整个考核期末对该职员进行考核时;只考虑那些绩效合同／绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月的合同/考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..2该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中;如果有一份或一份以上的绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月;而且将该员工整个考核期内的第一个与最后一个岗位的岗位等级相比;则1〕如果最后一个岗位的岗位等级与第一个岗位的岗位等级相同;或最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级低;则将这一份或多份绩效合同l绩效考核表中最高的绩效分数;作为该职员整个考核期的绩效分值；2」最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级高;则将在较高等级岗位上的绩效合同了绩效考核表的分值;作为该职员整个考核期的绩效分值..7上述第6项工作由人力资源部负责进行8确认该职员整个考核期内的绩效分数在确定该职员在整个考核期内的绩效分值与考核等级之后;将此绩效分值和考核等级在最后一份绩效合同／绩效考核表上进行标注后报备人力资源部..9绩效沟通该职员与其整个考核期中最后一份绩效合同了绩效考核表的考核者进行绩效沟通..绩效沟通的具体流程请参考本指南第五项内容..八、关键绩效指标体系的维护关键绩效指标体系的维护主要通过建立和不断完善关键绩效指标辞典来进行..关键绩效指标辞典是对公司经营成果的汇总;是建立公司关键绩效指标体系的一种主要方式..1关键绩效指标辞典的编写步骤〔1〕分解公司价值的关键驱动因素;发展出衡量各类经营成果的关键绩效指标；2收集企业已有关键绩效指标;检验它们是否能驱动公司价值；〔31按财务类、客户类、内部营运类、学习成长类将指标分类；4〕列明具体计算公式；5列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集;确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的；6根据实际使用效果及公司新业务的发展;增加新指标;修正旧指标的计算方法、数据来源等..2关键绩效指标辞典编写过程中注意事项〔1不要任意选择关键绩效指标辞典中的关键绩效指标加人绩效合同;作为考核员工的指标；要根据员工所承担的关键工作职责等实际情况来选择关键绩效指标..2为保持组织内绩效考核的一致性;应根据关键绩效指标辞典;将上一级岗位关键绩效指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位..3关键绩效指标辞典是发展中的辞典;并非全体关键绩效指标的集合..如果关键绩效指标辞典中的指标不能确切反映被考核人的工作成果;应该发展新的合理指标;并将其收人关键绩效指标辞典..〔4〕人力资源部负责关键绩效指标辞典的编制和维护..其它有关业务、职能部门应该向人力资源部提供其所需支持;以明确和完善关键绩效指标的计算公式和数据来源..九、绩效指标的调整1、由于受公司业务发展计划的变更;组织结构的调整．市场外部环境的重大变化;或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响;绩效合同/绩效考核表可以在执行过程中进行修改..2.对绩效合同/绩效考核表进行修改以前;原绩效合同/绩效考核表仍然有效..3.改变关键绩效指标流程第三部分绩效合同／绩效考核表指南一、绩效合同/绩效考核表的设计原则1、价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致;突出以价值创造为核心的企业文化..2、与公司发展战略和年度经营计划相一致原则在绩效合同/绩效考核表考核内容的选择和目标值的确定上;一定要紧紧围绕公司的发展目标;自上而下逐层进行分解、设计和选择..3、突出重点原则在选择KPI和确定基本目标值时;要选择那些与公司价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值..4;可行性原则考核目标一定是员工可以控制的;同时确定的目标要有挑战性;有一定难度;但又可以实现..5、全员参与原则在合同考核表的设计过程中;员工、员工的管理者和管理层都要参与..6、客观公正原则要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通;保持绩效透明性;做到系统、客观的评估绩效..7.综合平衡原则通过合理分配KPI和基本目标值的权重;实现对岗位全部重要职责的合理衡量.. 8;岗位特色原则合同／考核表内容的选择、目标的设定;要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性..二、绩效合同／绩效考核表计算说明1、%基本目标完成率二实际完成情况护基本目标值*100%员工与考核期内的绩效加以评价;从而核定该员工在公司内的比较价值..该评估体系旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划;明了员工完成设定目标所需的各方面技能..期望达致以下目的：1．评定薪酬调整加幅及发放奖金之参考；2.考核资料可使员工明白工作方面的所长及不足之部门；3．作为将来员工调动、晋升、解雇等等的参考；4.更有系统地深人了解员工的长部门和短部门;将来可以按员工的优点重新安排工作及给予合适训练;发挥员工潜能；5.交流日常工作体验;员工可趁这个机会反映在工作上遇到的困难；6.员工在奖金分配和升级的推动下;争取良好表现和加强对上司的服从性；7.员工可了解到公司的期望;及目前达到的水平;使员工得到一个改善绩效的方向；1.2绩效考核对员工本身的重要性I.考核资料可使员工明白自己工作方面的所长及不足之部门；2.给予员工学习机会以及确定向那一方面发展；3.知道自己以往的表现以及将来的展望；4.从考核表可以知道公司对自己的期望；1.3绩效考核对上司的重要性1．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和报酬指引；2.能加强上级和下属的沟通和了解;有助提高管理效率..1．4绩效考核的原则I．以部门为考核实施单位；2.坚持公开、公正和公平原则;绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同；3．以工作业绩考核为向导;绩效考核的重点是员工的工作业绩;所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具；4.各级管理者必须承担绩效考核的责任;对下属做出正确的考核与评价是管理者重的管理内容;绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；5.绩效考核工作的目的是为了员工做好工作;提高工作效率..任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩罚；6.依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通;确保绩效考核制度取得预期效果;消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突..1．5对象与范围绩效考核的范围是公司全体员工..绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果．员工工作过程之外作为绩效考核的依据..。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册第一章：绩效管理体系概述1.1 绩效管理的定义和目的绩效管理是指基于组织的目标和价值观，通过设定绩效标准、执行绩效评估和提供反馈，以促进员工工作表现的体系。
其目的是激励员工发挥最佳水平，提高组织整体绩效。
1.2 绩效管理体系的构成要素绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与改进三个要素。
目标设定是指明员工应该完成的具体任务和达到的标准；绩效评估是对员工的工作表现进行定量和定性评估；反馈与改进是提供员工对自己工作表现的反馈和指导，促进员工改进自己的工作方法。
1.3 绩效管理与薪酬分配的关系绩效管理与薪酬分配紧密相关，绩效管理的结果直接影响薪酬分配。
通过绩效管理系统评价员工的表现，从而确定薪酬分配的大小和方式。
第二章：薪酬分配体系概述2.1 薪酬分配的目的和原则薪酬分配的目的是激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性和效率。
其原则包括公平、合理、可行和激励。
2.2 薪酬分配的基本要素薪酬分配的基本要素包括岗位薪酬、绩效薪酬、福利和奖励。
岗位薪酬是根据员工岗位的级别和职责确定的基础薪资；绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果给予的奖金或津贴；福利是提供给员工的非现金福利，如医疗保险、住房补贴等；奖励是根据员工的特殊贡献或成就而给予的额外奖励。
第三章：绩效管理体系操作手册3.1 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，包括制定目标和制定绩效标准。
制定目标时，应明确目标的具体内容、时间和负责人。
制定绩效标准时，应根据目标设定具体的指标和达成要求。
3.2 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价。
评估可以通过定量指标和定性评价两种方法进行。
定量指标可以是工作数量、质量、效率等指标；定性评价可以是对员工工作态度、团队合作等方面的评价。
3.3 反馈与改进反馈是指向员工提供对工作表现的评价和建议。
反馈应及时、准确，同时提供发挥优势和改进不足的建议。
预算绩效管理-部门整体绩效填报操作手册
部门整体绩效填报操作手册1系统登录1.1登录系统启动预算管理一体化系统(2.0版)客户端，进入登录页面进行登录（图1-1）：1.2系统首页登录系统后进入预算管理一体化系统(2.0版)门户首页，点击“预算绩效”模块进入绩效监控系统（图1-2）：图1-22业务办理2.1部门整体绩效目标2.1.1部门整体目标填报流程说明2.1.2功能操作说明登录系统后进入预算管理一体化系统(2.0版)门户首页，点击“预算绩效”模块。
2.1.2.1部门整体目标填报(主管部门经办)1、进入预算绩效模块，选择部门整体目标填报菜单，进入部门整体目标填报，点击选择单位后点击填报/修改按钮进行项目申报。
2、部门基本信息填报：填写相关信息后点击保存，然后切换下一页签。
联系人、联系电话、部门职能职责概述：自行填写，必填。
人员类项目、运转类公用经费、其他运转类、特定目标类：系统自动获取一下控制数，当数与实际有出入时可自行修改。
3、年度绩效目标填报：填写相关信息后点击保存，然后切换下一页签。
4、年度绩效指标填报：新增年度绩效指标，填报的方式与项目支出绩效指标填报方式相同，填报完成后点击保存。
规则：“产出指标”中“数量”、“质量”、“时效”指标必须填写三级指标；“效果指标”中4个二级指标至少填写一个三级指标；“满意度指标”中的“服务对象满意度”必须填写三级指标。
5、附件管理(非必传)：点击双击选择文件按钮，选择好文件后点击上传按钮，附件上传成功后点击取消后，回到待送审页面。
6、送审:勾选对应项目，点击送审按钮。
2.1.2.2部门整体目标审核(主管审核、业务处、绩效处)1、部门整体目标审核（主管、业务处(科)、绩效处(科)）登录一体化系统，进入预算绩效模块，选择部门整体绩效目标，点击部门整体目标审核，勾选对应项目，点击审核按钮进行审核。
2、查看项目情况，填写审核意见，根据情况点击审核按钮（通过）或退回按钮（退回到单位再进行修改）。
2.1.2.3部门整体目标查询1、登录一体化系统，选择‘预算绩效’模块，点击进入部门整体绩效目标菜单，选择部门整体目标查询，勾选对应项目，可选择‘审核情况’‘导出列表’功能按钮。
人力资源绩效评估操作手册
人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。
绩效管理体系操作手册培训
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1
C
＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
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举例
主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
绩效管理操作手册完整版
绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3：绩效管理改进报告样本法律名词及注释：1.绩效管理：绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准，对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。
2.关键绩效指标：关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。
3.绩效目标：绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。
4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法，通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息，以全面了解员工的绩效情况。
5.KPI报告：KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具，用于评估工作绩效和进行决策分析。
本文档涉及附件：附件3：绩效管理改进报告样本。
绩效管理指导手册
绩效管理指导手册一、引言绩效管理是企业管理中的重要环节，旨在通过明确目标、评估绩效、提供反馈和奖励，以促进员工的个人发展和组织的整体发展。
本指导手册旨在提供对绩效管理的详细指导，匡助企业建立有效的绩效管理体系，提升员工的工作表现和整体绩效。
二、绩效管理的意义1. 提高员工工作表现：通过明确目标和评估绩效，激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。
2. 促进员工发展：通过绩效评估和反馈，匡助员工发现自身的优势和不足，制定个人发展计划，提升个人能力和职业发展。
3. 优化组织绩效：通过绩效管理，及时发现和解决问题，提升整体绩效，实现组织目标。
三、绩效管理的步骤1. 设定目标（1）明确目标：根据组织战略和部门目标，制定明确、具体、可衡量的工作目标。
（2）制定行动计划：与员工共同制定实现目标的具体行动计划，明确责任和时间节点。
2. 绩效评估（1）采集数据：通过考核表、360度评估、员工自评等方式，采集员工的工作表现数据。
（2）评估绩效：根据预先设定的评估标准，对员工的工作表现进行评估，包括工作成果、工作质量、工作态度等方面。
（3）绩效排名：根据绩效评估结果，对员工进行排名，以便后续的奖励和发展计划。
3. 提供反馈（1）反馈方式：通过面谈、书面报告等方式，向员工提供详细的绩效评估结果和反馈意见。
（2）正面反馈：对于表现优秀的员工，赋予积极的肯定和奖励，激励其继续保持好的工作表现。
（3）改进建议：对于表现不足的员工，提出具体的改进建议，匡助其发现问题并制定改进计划。
4. 奖励与发展（1）奖励制度：建立公平、激励性的奖励制度，根据绩效排名和贡献程度，赋予员工相应的奖励，如薪资调整、晋升等。
（2）发展计划：根据员工的绩效评估结果和个人发展需求，制定个性化的发展计划，提供培训和发展机会。
四、绩效管理的注意事项1. 目标设定要具体可衡量：目标应该明确、具体，并且可以通过数据进行量化评估，避免主观性和含糊性。
2. 绩效评估要公平公正：评估标准要公开透明，评估过程要客观公正，避免个人偏见和歧视。
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绩效管理操作手册
人力资源部
二零零二年八月
目录
第一部分:绩效管理综述
一、绩效管理
二、绩效管理过程
三、绩效管理适用对象
四、绩效指标的主要形式与内容
五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标含义
二、关键绩效指标设计基本方法
三、关键绩效指标体系建立流程
四、在实际工作中的应用
第三部分：工作目标设定
一、工作目标设定的含义
二、工作目标的设计
第四部分:绩效计划
一、绩效计划的含义
二、经营业绩计划的制定
三、员工绩效计划的制定
第五部分:绩效辅导
一、工作中的辅导
二、中期回顾
第六部分:绩效评估与绩效应用
一、绩效评估
二、绩效结果应用
三、绩效计划修订。