论信息技术与流程再造的关系

流行于上世纪90年代的流程再造（bpr，bushiness process reengineering）的管理思想一经出台，立即被ibm、hp、at&t、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行bpr计划，有15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。

流程再造（bushiness process reengineering）是九十年代美国麻省理工学院（mit）教授迈克尔·哈默（michael hammer）博士和csc指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（james champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。根据hammer与champy 的定义，"业务流程再造就是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）再思考和彻底性（radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（dramatic）改善"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。作为一种全新的企业管理革命的理论，"流程再造"包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。显然，bpr对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心、依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底改造，才能称作对企业的再造。这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉，将现行体制打破重组。从而实现企业过程的改善和业绩的巨大提高，迎来企业的新生。

流程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。哈默提出，实施流程再造必须符合七大原则。这些原则涉及工作时间、地点和执行者，以及信息采集与集成。

原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程

原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。

原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程

采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。

原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去

信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。

原则4、将地域上分散的资源集中化

信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。

原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果

仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。

原则6、决策点下移并将控制融入过程中

决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。

原则7、在源头获取信息

利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免

了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。

上面列举的企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。

不同的企业在追求流程再造过程中，绩效改进的目标内容也许是不同的；有些企业追求低成本，有些则追求速度和质量。但同时，也要注意到当前企业在便过程中，更加注重了企业创新这一非传统绩效改进的目标。

无论企业在业务流程再造过程中追求绩效改进的目标是什么，业务流程再造框架所关注的四个要素，都将直接影响到以上目标的实现。如图1所示，业务流程再造框架主要从企业文化和人、流程、组织系统以及it方面进行分析，进行企业变革以实现企业目标。

信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演着重要的角色，在整个框架中处于支撑和基础地位。过去十年，随着信息技术的飞速发展，已经产生了很多辅助企业进行业务流程再造与绩效改进的信息技术工具。信息技术的发展为新的管理思想, 如全面质量管理（tqm）、准时化生产（jit）、敏捷制造（am）、企业资源计划（erp）、客户关系管理（crm）提供技术支持，重要的是使这些管理创新理论在企业中的应用成为现实。今天，更多的企业已经认识到由于要实现企业商业目标而必须不断地加强对信息技术的应用，采用合适的信息技术解决方案对企业进行全方位的变革。

信息技术在企业管理中的应用，重在对业务流程的信息化上。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化和人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这四个方面在企业业务处理过程中，相互作用，特别是信息技术的基础、支持作用更为明显。

信息技术在企业产品开发中的应用保证企业在高技术领域技术的先进性，信息技术在企业管理中的应用，确保企业在新经济时代，站在管理前沿适应不断变革的流程、环境。

但是单单靠创新信息技术并不能实现过程创新和改善。技术只是实现过程再造的载体。美国当今管理大师吉姆·柯林斯经过长达5年的研究，在《从优秀到卓越》当中指出：“技术是（企业）发展动力的加速器，而不是创造者”。无论流程设计的多么完美，工作都是有人来完成的。正如水牛比斯而球队的主教练马文·利维（marv levy）所说，“赢得比赛的不是战术，而是球员。”日升(sunrise)医药公司的首席执行官查德·钱德勒（richard chandler）说到：“我们唯一不同之处在于我们的员工和他们头脑里的东西，最重要的投资就是教育员工，丰富其知识，激发其斗志。”

时下广为流行的企业资源计划（erp，enterprise resource planning）的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。然而，erp自诞生以来几乎是与失败阴影伴随而生的。即使在美国，erp的失败率也非常高；即使像戴尔这样国际一流的公司在花费了2亿美元巨资并经历两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的erp系统。那么，如何规避风险、有效解决实施erp过程中的诸多问题，是企业目前感到非常困惑而又必须未雨绸缪的。

正如bpr思想的创始人所指出的，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是。误入歧途。erp的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

事实上，企业在erp实施过程中，经常会遇到体制与系统思想不一致的情况，这时通常有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应系统的要求。此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。

企业长盛不衰的秘诀是他们所拥有独特一贯的企业执行文化和人、流程和组织系统。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这