战略管理案例分析讲座(doc 38页)
企业战略管理经典案例解析(PPT 53页)
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略
方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理层次与类型
战略有那么重要吗？
• 柯达、加多宝
格力主动发起的三次空调价格战，对其营收及盈利能力带 来直接的负面影响，也印证其巨量库存传闻并非空穴来风。 与格力不同，美的近年提出“精品策略”转型计划，提升 了产品质量，且一直致力于推新品，如“一晚一度电”空 调、防踢被儿童空调、跟小米合作的“i青春”空调、自动 投放智能快净系列洗衣机、食材营养管家智能冰箱、高温 “蒸汽洗”油烟机、智能“鼎釜”电饭煲、健康沐浴的双 滤活水热水器…… 海尔也在提升产品结构方面用力颇 多，其定位于高端市场的子品牌“卡萨帝”今年上半年的 收入同比增长超过40%；卡萨帝冰箱、卡萨帝滚筒洗衣机 市场份额均提升至4.8%，卡萨帝滚筒洗衣机万元以上份 额接近50%，居行业第一。
2015/6/30 6.04亿 1.47亿 5781万 120.88 340.48
2015/6/30 5.73
24.76 9.57
23.27 2015/6/30
0.31 79.32 42.65
2014/6/30 2.73亿 5248万 1312万 187.14 184.05
2014/6/30 2.78 19.25 4.8 13.47
从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
《战略管理案例》PPT课件
职能部门
职能部门
采购部门 生产部门 销售部门
决策层 职能层
事业部层
三、战略与战术、策略
一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系。
战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目 标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效 完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并 在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时， 战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。 （目标与职能。财务、营销、供应等）
第二阶段 战略实施
建立实施战略的组织结构（想到安索夫 的提示）
战略的实施与监控（目标与绩效的比较、 建立考核体系）
第五节 战略的制定方法
自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组法
第六节 企业战略管理的基本类型
一、按企业经营战略态势分类 发展型战略（特点：利用机会、发挥优势，投资大 （规模或新产品）、扩市场、升优势； 途径：产品—市场战略，一体化战略，企业购并或联 盟战略，以及跨国经营战略等 ） 稳定型战略（特点：内外部环境不太有利投资少、求 稳定，内部变革小； 途径：无增长战略和微增长战略 ） 收缩型战略 （特点：内外部环境极为不利，收缩优势 领域，寻找机会； 途径：抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略 四种 ）
第二阶段：长期规划（有所安排），运用趋势外 推，预测未来环境变化，以应对之。
第三阶段：战略规划（积极应对）。通过对未来 慎密的思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。
第四阶段：战略管理（过程）。既包括战略制定， 又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管 理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。
标志：20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管 理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
战略管理案例分析大纲(DOC 28页)
战略管理案例分析大纲(DOC 28页)STRATEGY ANALYSIS GUIDE TO CASE PRESENTATIONS 企业战略管理案例分析系别:专业:班级:姓名:学号:College of Sunshine Fuzhong University of China企业战略管理案例分析大纲钟冬明目录案例陈述的要求 (3)案例陈述的各个部分 (4)第一部分–公司简介 (5)第二部分–产业分析 (7)第三部分–产业结构分析 (12)第四部分–公司内部情况分析 (13)第五部分–战略选择与分析 (18)第六部分–战略建议与指导 (20)附件–案例讨论的各种提示 (21)参考 (23)第 0 页共 33 页第 0 页共 33 页案例陈述的各个部分第一部分：**公司简介一、公司背景介绍二、公司的经营理念三、公司的愿景和使命四、公司的主要目标五、案例扩展材料 (可在图书馆查阅)第二部分：**行业的宏观环境分析一、政治与法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境分析第三部分：**行业结构分析一、行业定义二、行业特征三、五种竞争力量模型1、企业间竞争2、潜在竞争者的进入3、潜在替代产品的开发4、供应商的议价能力5、消费者的议价能力四、行业驱动因素五、战略群图第四部分：**公司（产品）的内部分析一、IFE矩阵分析二、价值链分析三、波士顿矩阵分析第五部分：**公司（产品）的战略选择与分析第 0 页共 33 页一、**公司现有的战略分析1、**公司的长期战略2、**公司的战略调整3、**公司的战略实现与计划二、**公司的SWOT分析三、**公司的战略选择第六部分：战略建议与指导一、应遵循的战略的类型二、战略的各个关键要点三、实施战略的成本预算四、实施战略所需资源的来源五、列出各个主要的前提假设致谢第一部分公司简介1、公司背景公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。
这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的。
战略管理理论与案例分析(ppt 41页)
——概论、案例与分析
Ⅰ 总体战略篇
第一章 总体战略基本理论
第一节 总体战略相关理论
一、主要概念
1. 战略 总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据
市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和 预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时 期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规 划。这可以从四个方面理解，具体如下。 第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。 第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活 动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全 局的高度来处理。 第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、 资源配置和能力整合等。 第四，战略是企业的总体部署、总体规划。
(4) 一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选 择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企 业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。
(5) 一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中 。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那 么选择一体化战略就是失败的。
(3) 一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值 链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都 达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活 动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，差值部分 就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找 顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。
横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲 突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题， 可能会使企业受到政府法规的限制。
【精】战略管理讲义第6章案例
海尔应该注意
企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场 造成巨大的影响。
海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更 没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服 务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
1/24/2020
海尔应该注意
海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为
真正面向顾客的决策者和自治人。。 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于
“培养”措施之中。如果受“培养人才”的思维所制 约，海尔将会有发展中的风险存在。 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求， 也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如 果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定 做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能 力和核心产品。
1/24/2020
期待百岁海尔
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
1/24/2020
海尔，奋 斗 无 止 境
1/24/2020
谢谢大家
1/24/2020
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点
1/24/2020
海尔应该注意
想要在全球范围内达到甚至保持世界级 的表现水准，海尔首先需要一个有相当 规模的完整的管理团队，特别重要的是 能不断学习进步。
他们不仅要有卓越的管理能力，同时也 必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。
恐怕只有在管理上取得长足的进步后， 海尔才有可能拥有世界级企业。
战略管理综合分析案例分析框架PPT课件( 48页)
竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组
潜在进入者(进入障碍)、替代品、买方和供应商议价能力、产业 内竞争（竞争强度、竞争者分析）。
产业演变
需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。
总结：
1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
1. 经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。 2. 由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。 3. 中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。 4. 世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。
权评加 重分权
分 数
内部环境分 析
公司状况
• 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元， 税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司 在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有 7.7%。
战略任务与行动事项的细化和具体安 排。 （三）战略控制 分析战略控制成本。
ZARA公司的总体战略分析
• 班级 • 小组成员 • 小组分工
公司概况
• 作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布 全球60余个国家和地区，门店数已达1000 余家
• ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中 间独辟蹊径开创了
• 快速时尚(Fast Fashion)模式
当世界上运作一流的服装企业每 年库存周转只有3-4次时，
这样一家服装企业，
它的每年库存周转达到12 次；
当世界上运作一流的服装企业 平均每年推出3000~4000款产 品时，
这样一家服装企业， 它每年能推出12000多种 产品给顾客；
战略案例分析(小案例)
战略案例分析(小案例)案例背景在本案例中，我们将分析某家公司的战略决策与执行过程。
该公司是一家制造业公司，主要生产家居用品。
面对竞争激烈的市场环境，该公司面临着增加市场份额、提高产品质量和创新能力等挑战。
在这样的背景下，公司高层决定制定一项新的战略来推动公司发展。
分析过程1. 定义战略目标公司高层首先明确了战略目标，即增加市场份额、提高产品质量和创新能力。
这些目标与公司当前面临的挑战密切相关，通过实现这些目标，公司可以更好地应对市场竞争。
2. 制定战略计划在确定战略目标后，公司高层开始制定具体的战略计划。
他们进行了市场调研，分析了竞争对手的优势和劣势，以及市场趋势。
基于这些分析结果，他们决定通过以下几个方面来实现战略目标：- 提高产品质量：公司将加大投入，提升产品质量，使产品能够满足消费者的需求和期望。
- 提高创新能力：公司将鼓励员工创新思维，建立创新文化，并加强技术研发，推出更具竞争力的产品。
- 增加市场推广：公司将加大市场推广力度，通过广告和促销活动提高品牌知名度和市场份额。
3. 实施战略计划公司高层与各部门密切合作，共同推进战略计划的执行。
各部门制定了具体的落地方案，并按计划组织实施。
高层对执行情况进行监督和评估，及时调整措施，确保战略计划能够顺利实施。
4. 评估战略效果在实施一段时间后，公司高层进行了战略效果评估。
通过市场调研和业绩数据分析，他们发现公司市场份额有所增加，产品质量得到了消费者的认可，创新能力也得到了提升。
这些结果表明，公司的战略决策和执行取得了一定的成果。
结论这个案例展示了公司在面对竞争激烈的市场环境时，通过制定明确的战略目标和制定合理的战略计划，成功推动了公司的发展。
这个案例对于其他企业在制定战略决策和实施过程中提供了有益的借鉴和参考。
以上就是本次战略案例分析的内容。
谢谢！。
战略管理案例分析课件PPT课件( 42页)
案例背景资料——小肥羊战略转型
◆第一阶段：加盟为主，重 点直营
在全国各地设立省、市、县级 总代理及单独加盟店。两三年 时间里遍布全国各地，一举打 响了知名度。
◆第四阶段：资本市场，敢 进敢退
中国内地品牌餐饮行业： 首家香港上市 首家摘牌退市
◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
“小肥羊”竞争力分析——新竞争者 进入威胁
结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影 响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受 程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；
“小肥羊”竞争力分析——替代产品 威胁
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
◆第三阶段：重启加盟，全球 扩张 在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。
案例背景资料——百胜
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集 团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及Long John Silver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味 食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
案例背景资料——百胜经营战略
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
一、企业背景分析
被案例分析企业：XX公司，一家外资企业，主要从事汽车零部件的
制造和销售业务，成立于1999年，拥有一个150多人的团队，多年来一
直保持健康的发展态势，发展到今年已经成为当地最大的汽车零部件制造商。
二、企业战略分析
1、市场定位：XX公司重视市场的细分，定位于汽车零部件制造和销
售的市场，将技术定位为中低端，产品价格居中，公司希望能够通过良好
的服务和低廉的价格，打开市场，实现快速增长。
2、产品战略：XX公司认为，汽车零部件市场的竞争非常激烈，价格
战非常激烈，而且市场需求变化很快，因此，公司的产品战略是实施差异
化战略，强调创新，不断开发创新的产品，不断增强客户对公司的印象，
以使公司在市场中具有竞争优势。
3、价格战略：XX公司提倡“以质量为基础，以价格为辅助”的原则，尽量提高产品的性价比，使客户能够购买到高质量的产品，但价格仍然可
以接受。
在市场推广时，公司将保持定价稳定，以稳定的价格来获得财务
收益，使客户能够获得良好的服务。
战略管理案例分析讲座
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载战略管理案例分析讲座地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容STRATEGY ANALYSIS GUIDE TO CASE PRESENTATIONS战略管理案例分析大纲Dr. Erming Xu徐二明博士School of BusinessRenmin University of China战略管理案例分析大纲徐二明博士目录案例陈述的要求 (3)案例陈述的各个部分 (4)第一部分–介绍 (5)第二部分–产业分析 (7)第三部分–产业环节分析 (12)第四部分–公司情况分析 (13)第五部分–建议............................................................ .. (18)附件 A –案例讨论的各种提示 (21)参考………………………………………………………………………………...……23案例陈述的要求可以运用PPT做展示，但是必须保留复件。
所有的材料和图形都要打印出来并保持整洁。
请在上课之前将电子版的材料交给老师。
请按照后页规定的格式安排案例作业，如果你对案例有什么疑问，请向老师询问。
在陈述之后将由老师安排课堂讨论。
陈述的材料应该在小组成员之间分享。
请在上交教师的文件的首页上注明每位小组成员的分工。
小组成员将根据分工不同而回答相应的问题。
小组成员应该就公司的财务走势做详尽的分析。
案例陈述的各个部分简介公司背景介绍公司的任务公司的主要目标案例扩展材料 (可在图书馆查阅)产业分析产业定义产业特征五种竞争力量模型驱动因素产业环节分析战略群图本环节最必须的成功因素竞争最激烈和最薄弱的环节公司情况分析财务走势SWOT 分析法价值链分析一般战略竞争优势定义 (VIRO 分析法)Stakeholder 分析建议应遵循的战略的类型战略的各个关键要点实施战略的成本实施战略所需资源的来源列出各个主要的前提假设第一部分–介绍A. 公司背景公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。
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战略管理案例分析讲座(doc 38页)STRATEGY ANALYSIS GUIDE TO CASE PRESENTATIONS 战略管理案例分析大纲Dr. Erming Xu徐二明博士School of Business Renmin University of China战略管理案例分析大纲徐二明博士目录案例陈述的要求 (3)案例陈述的各个部分 (4)第一部分–介绍 (5)第二部分–产业分析 (7)第三部分–产业环节分析 (12)第四部分–公司情况分析 (13)第五部分–建请按照后页规定的格式安排案例作业，如果你对案例有什么疑问，请向老师询问。
1. 在陈述之后将由老师安排课堂讨论。
2. 陈述的材料应该在小组成员之间分享。
请在上交教师的文件的首页上注明每位小组成员的分工。
小组成员将根据分工不同而回答相应的问题。
小组成员应该就公司的财务走势做详尽的分析。
案例陈述的各个部分1.简介A.公司背景介绍B.公司的任务C.公司的主要目标D.案例扩展材料(可在图书馆查阅)2.产业分析E.产业定义F.产业特征G.五种竞争力量模型H.驱动因素3.产业环节分析I.战略群图J.本环节最必须的成功因素K.竞争最激烈和最薄弱的环节4.公司情况分析L.财务走势M.S WOT 分析法N.价值链分析O.一般战略P.竞争优势定义(VIRO 分析法) Q.Stakeholder 分析5.建议R.应遵循的战略的类型S.战略的各个关键要点T.实施战略的成本U.实施战略所需资源的来源V.列出各个主要的前提假设第一部分–介绍A. 公司背景公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。
这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的。
B. 公司的任务请用一段话简要描述公司的任务。
并且应该包括以下内容：公司是谁？公司干些什么？公司发展的方向是什么？这些内容经常揭示了关于产品或服务的定义、关于产业和目标顾客及技术功能。
描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。
C. 案例扩充性知识补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影响的各个因素。
补充性材料包括：-ABI – Info on CD-ROM (近几年的信息)-Business Periodicals Index-Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查) -Fortune-Business Week-Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk)-The Disclosure database-Value Line Investment Survey (at reference desk)-Moody’s Industrial Manuals请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15%D. 公司的主要目标这个部分应该包括对公司长期目标的描述。
目标应该详细而具体。
完成时间表应该列出。
短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。
而长期的目标应该列出：1)销售增长百分比(%)2)精利率(% )3)市场占有率长期目标应该使未来五年的目标。
第二部分–产业分析A. 产业的定义应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义。
产业定义应该清楚的与替代品竞争者区分开来，尽量做到产业定义的精确。
B.产业特性市场大小(年度销售额或销售量)竞争角逐的范围(地理范围)市场增长速度(用百分比表示)产业生命周期(开始，成长，成熟，衰落) 产业中公司的数量(数量和规模)顾客(数量和特性)整合程度(广度和深度)产业进入壁垒(用5种竞争模型确定进入壁垒)产业推出壁垒(用5种竞争模型确定推出壁垒)技术革新的方向(速度,大小, 持续性)产品特性(标准化程度)规模经济(如果可能，确定最小生产规模)学习和经验效应生产能力利用率(确定的)行业赢利水平(quantify – ROA, PM)需求的稳定性成长潜力产业特殊问题C. 五种竞争力量+1对每种竞争力量的强度的评价:竞争者(非常弱，弱，强，非常强) 促使竞争者之间竞争更剧烈的因素:- 竞争者增多- 竞争者规模相趋一致- 产品需求增长缓慢- 量很重要(对砍价能力有影响)- 一些竞争者对市场分额不满- 战略变动会带来较高的收益- 推出壁垒较高,，比如:-- 特殊资产-- 业务间的相互影响-- 退出的固定成本-- 感情上的障碍-- 政府的约束- 竞争者生存的巨大差异性- 大公司对市场的垄断的持续威胁- 产业有很高的固定成本- 转换成本很低- 增加的产能非常大潜在进入者(非常弱，弱，强，非常强)促使潜在进入者威胁更大的因素(较低的进入壁垒):- 规模经济的门坎较低- 容易获得技术和专业诀窍- 学习和经验曲线效应较低或没有- 品牌偏好和客户忠诚度较低- 对投入的资本要求较少- 没有与规模无关的成本优势- 存在公开的分销渠道- 不存在阻止进入的政策- 关税及国际贸易方面的限制较少- 现有业务贡献不大(产业)替代品/列出主要的替代品(非常弱，弱，强，非常强)影响替代品更强大的因素:- 替代品的生产固定成本较低- 替代品的质量和功能占优- 较低的转换成本- 替代品来源于盈利较高的产业购买者/列出主要的购买者群体(非常弱，弱，强，非常强)影响购买者更强大的因素:- 购买者集中并且购买量较大- 产品或服务对购买者很重要- 产品没有差别极少差别- 转换成本很低- 购买者利润率很低- 购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大- 产品或服务对购买者的产品质量影响不大- 购买者又充分的信息供应商/列出主要的供应商(非常弱，弱，强，非常强)影响供应商强度的因素:- 供应商被一部分公司所控制- 供应商产品存在较少的替代品- 本身不是供应商的主要购买者- 供应商的产品对于公司本身很重要- 供应商的产品具有独特性或由转换成本-供应商前向整合到厂商所在产业的威胁较大互补产品/描述(非常弱，弱，强，非常强)影响互补产品竞争力强弱的因素:- 增强购买者愿意为产品支付的意愿- 降低供应商产品的价格- 是产业标准或一般模式的主体- 显著的市场增长- 相对于竞争者更为集中- 转产成互补产品的成本很低- 缺少分类计价的机会- 牵引力的强度- 不对称的威胁D. 驱动因素(促进的, 相反的**)一些常见的驱动因素包括：- 行业长期增长率的变化- 产品买主以及卖主的产品使用方式的变化- 产品革新- 技术变革- 营销革新- 大厂商的进入或推出- 技术诀窍的扩散- 行业日益全球化- 成本和效率的变化- 差异性的变化- 管理当局的影响力和政府政策的变化- 社会关注点、态度和生活方式的变化- 不确定性和商业风险的降低** 通常不会超过三个适用的意向第三部分–战略环节分析A. 战略群体图完成战略群体图是案例分析中最难完成的工作之一。
特别是在选择区别因素上更是具有一定难度。
一下使一些建议：- 可以构建多个图- 选择一个图作为主图- 通过以下几点来决定区别各个竞争力量的因素：-- 是什么使竞争者相互区别?-- 战略相关性是什么?-- 不要根据日期来区别各个竞争力量-- 不要用收入或利润来区别各个竞争力量-- 考虑是什么将产业的各个环节区分开来-- 图的单位不应该是高度相关的- 根据战略群体图的区别因素来绘制每一个竞争者- 大小应该与公司的收入成比例- 识别和标注战略群- 在图上识别出公司应该关注的领域B. 在所处的产业环节中成功的最必要的要素什么才是保证竞争者在本环节中生存和发展的最基本要求。
避免将这些要素混为一谈，也不要根据某个个体公司的情况就决定这些基本要素。
- 与技术相关的关键成功因素- 与制造相关的关键成功因素- 与分销相关的关键成功因素- 与市场营销相关的关键成功因素- 与技能相关的关键成功因素- 组织能力- 与声誉相关的关键成功因素- 地理因素- 获得资源的能力C. 主要的竞争者列出一个到三个竞争者及他们的优势和劣势第四部分–评估公司的资源和环境A. 财务趋势最基本的要求是要由过去5年的以下各项数据的走势图：项目- 总收入- 税后净利润- 总资产- 负债合计- 股东权益合计- 资产报酬率- 净资产报酬率- 销售净利率(或者边际利润率)- 产权比例- 速动比率- 存货周转率- 年末股票价格(根据配股进行调整)- 雇员的数量- 雇员平均收入- 现金及等价物- 股利- 速动资产合计- 每股收益每张图应该包括三条曲线; 一条是公司的曲线，另两条是主要竞争对手的曲线（自由选择两个主要竞争者），数据应是过去5年的。
如果主要竞争对手的财务数据尚未报出，也可以从SIC种选择其他的竞争厂商。
其他的财务分析将依赖与案例中给出的数据。
尽量都从一个数据源中收集数据，不必再收集数据上花费太多的时间。
B. SWOT 分析法优势，劣势，机会和威胁应该与5种竞争力量模型和战略群体图相关。
其中包括：潜在的优势清楚明确的战略充足的财务资源良好的竞争技能良好的声誉市场的领导功能性地区战略优势规模经济竞争隔断专利技术成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能能利用规模经济和学习及经验曲线效应更好的制造能力超前的技术能力其他潜在的劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时利润率过低缺乏管理深度关键的技能或能力正在丧失执行能力较差内部运行问题研发缓慢产品线太窄品牌声誉很低分销网络较弱营销手段低下缺乏财务资源与竞争相关的成本较高其他潜在的机会(尽量详细)客户群扩大业务扩张进入新市场扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术转移到新产品中前向或后向整合有吸引力的市场进入障碍降低其他竞争公司的满足更快的市场成长速度其他潜在的威胁强大的新竞争对手可能会进入市场替代品销量上升市场增长缓慢汇率的不利变动国外政策的不利变动调整花费巨大市场周期进入衰退期购买者砍价能力增强供应商谈判能力提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征变动其他一般每类只需要列出3到5个影响因素即可。
如果你选择了更多，请按重要程度排序。
过多的列举不利于对案例的分析。
C. 价值链分析确定在价值链中哪部分是公司提供最高价值的那部分（以消费者的角度观察）- 与供应商相关的活动-- 购买原料和零配件-- 入厂后勤- 与制造相关的活动-- 制造活动和运作-- 市场营销和销售-- 服务和出厂后勤-- 人力资源管理-- 一般管理-- 研究和开发-- 过程-- 产品- 与分销相关的活动-- 批发商和分销渠道-- 零售商D. 一般战略类型- 低成本战略-- 效率-- 绕过一些价值链中的环节- 差异化战略-- 技术领先-- 质量-- 后续服务-- 价值- 集中化战略(低成本的或差异化的)-- 特别的要求-- 物理上的独特性E. 特殊竞争能力和竞争优势特殊的竞争能力指的是公司在某个方面比其他竞争者做的都好。