问题解决七步法
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“为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一 次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议， 并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确， 有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的， 是一种简单有效的方法。
计划实施方法
先行获取上级的认同和支持 经过试行阶段对方案调整 事先动员、知会相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况
设定目标的方法
用量化的方法明确 -- 评价项目和特性 -- 数据化的目标值 -- 计划达成的期限
设立有挑战性但可能达到的目标 分阶段设定目标进度 与公司方针和上级指示一致
3-要因解析
要因解析将现状问题点中最明显地方加以突 出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因 很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通 常会形成解决问题的初步思路。（例） 多运用直观的方法，比如各种图示，这样更 利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快 捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。 出于问题的多样性，解析的手法也各不相同， 应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对 应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的 问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE 分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障 问题用PM分析等等。
效果巩固方法
作业方法的标准化 技术规格的标准化 改进内容的装置化 改善过程的交流与教育 进一步的改进
《结语》
将问题分几步并不重要，关键在于提供了解 决问题的有效思路。 对解决问题来说，七步法只是其形，使用者 之心才是其神：
在 现状把握 时是否有细致之心； 在 设定目标 时是否有挑战之心； 在 要因分析 时是否有斟酌之心； 在 对策研讨 时是否有创新之心； 在 计划实施 时是否有务实之心； 在 效果确认 时是否有客观之心； 在 效果巩固 时是否有反省之心。
圖表 6.11 PDCA循環(戴明循環) 4. ACT 1. Pl效解决。究 其原因，一是欠缺解决问题的意识， 二是缺少解决问题的方法。
七步法告诉你的是一种有效的思维逻 辑。
七步法流程图
1-现状把握
现状把握告诉我们在解决问题之前， 首先要明白问题之所在，这是有效解 决所有问题的前提。仅仅笼统地说这 里不好、那里不好，并不能帮你更好 地分析问题。以下三点有助你更准确 地把握问题之所在：
计划实施容易忽略的问题
计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明 确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽 略的问题包括以下几点：
1） 实施项目是否完成的评价基准不明确 对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时
完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完 成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记 得加上可以量化的程度。 2） 各实施项目的目的不明确
1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间， 成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上 花费大量时间；
2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容 易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目 标；
3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易 在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放 在解决问题上。
（1）从习惯找“问题”到习惯找“问题点”
问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件 未明确区分
问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘 污垢未清扫
问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重 过大
（2） 从习惯“统述问题”到习惯“分述 问题（现象＋影响）”
常范围为基准； 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除
不满意为基准。
4M 问题点之一
设备 Machine
设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？ 设备配置和布置好不好？
4M 问题点之二
人员 Man
是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？
一些参考的基准来源：
基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责 为基准，前提是必须有明确依据；
基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问
题点（附4M检查简表） 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正
目标说明
这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在 高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中， 也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通 企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善， 提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和 搬运费用改善中，提出的目标是50％低减；在原 料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0 等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也 许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。
4M 问题点之三
材料品质状况如何？
材料 Material
材料库存数量是否合适？ 物料存放、搬运方式好不好？
材料成本如何？能否更便宜？
4M 问题点之四
方法 Method
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济 高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？
2-设定目标
设定目标的目的，是及早明确计划达成的时 间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里， 设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发 动力的一种方法：
（3）从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化” 谈问题
抽 象：1） 操作时行程较远 2） 生产效率低。
量 化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS／日 员工每日来回行程： 1800×1×2＝3600米
2）生产1PCS行走约5秒 每天生产1800PCS 花在行走的时间： 1800×5×264工作日／年＝660小时
问题解决七步法
俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问
题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的
基本方法，要解决的就不只是单个问题， 而是如何去解决成百上千问题的思路。
仅仅解决单个问题不过是就事论事， 养成解决问题的习惯才是一个团队学习能 力的体现。
将通常进行改善的 PDCA过程，细分 成七个关键的步骤， 整理出来形成指导 改善开展的方法， 就是问题解决七步 法。
6-效果确认
简单说，效果确认是对实施成效的评价。评 价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。 鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效 果分成有形效果和无形效果。
在实际工作中，因为实施的效果往往存在一 些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循 环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施 的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者 是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。
把握现状方法的根本
当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问 题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方 面值得关注： 1、 上级对待问题的态度所营造的氛围 2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。
>>> 方法：
针对选择的基准进行比较。有时候员工找不 出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多 单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的 有效方法。
统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通
常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源， 不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随 产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题：（现象＋影响） 1） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2） 每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于 环保； 3） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司 资金； 4） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外 后引起投诉。
有形效果事例：包装数量改变4》8PCS
1）入库时间↓：120分钟／月→60分 钟／月
有形 效果
2）仓位占用量↓：30块踏板位置 →15块踏板位置
3）踏板占用资金↓：64元／块×15 块／月×12月＝11520元／年
4）运输费↓：3100元／车×（15／ 40）车×12月＝13950元
效果确认方法
以改善目标为评价基准 改善前后效果的量化对照 有形效果之外，关注无形效果 得失反省，不佳效果再改善
7-效果巩固
取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能 持久，很快你又要重新开始。因此，要让一时的 活动变成一直的做法，才是最持久的方式。
常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、 制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何 制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教 育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求， 更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反 省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的 思路融汇成员工日常的工作习惯。
研讨对策方法
先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案 运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维
的方法 选择目前最利于实施的方案 制定行动计划
5-计划实施
有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然 道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。 比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成 了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况 有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望 项目顺利推行，有16个实施阶段的要点请牢记在 心： 『领导重视（支持）、试点先行、 全员参与、制度落实』。
要因解析方法
先将问题细化，再进行调查，收集信息 运用发散思维的技术（如特性要因图）理
清主要原因 运用数据量化的方法调查要因的影响程度 用层别的手法（层次图、系统图）对问题
作更深一层的区分
4-研讨对策
研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问 题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。 这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案， 还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施 难易度等。 方案得到了供应商和本方领导的充分认同， 就可以很快付诸实施了。（例） 一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意 行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往 复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用 方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估 计，准备一些应对方法，也是很有用的。
计划实施方法
先行获取上级的认同和支持 经过试行阶段对方案调整 事先动员、知会相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况
设定目标的方法
用量化的方法明确 -- 评价项目和特性 -- 数据化的目标值 -- 计划达成的期限
设立有挑战性但可能达到的目标 分阶段设定目标进度 与公司方针和上级指示一致
3-要因解析
要因解析将现状问题点中最明显地方加以突 出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因 很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通 常会形成解决问题的初步思路。（例） 多运用直观的方法，比如各种图示，这样更 利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快 捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。 出于问题的多样性，解析的手法也各不相同， 应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对 应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的 问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE 分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障 问题用PM分析等等。
效果巩固方法
作业方法的标准化 技术规格的标准化 改进内容的装置化 改善过程的交流与教育 进一步的改进
《结语》
将问题分几步并不重要，关键在于提供了解 决问题的有效思路。 对解决问题来说，七步法只是其形，使用者 之心才是其神：
在 现状把握 时是否有细致之心； 在 设定目标 时是否有挑战之心； 在 要因分析 时是否有斟酌之心； 在 对策研讨 时是否有创新之心； 在 计划实施 时是否有务实之心； 在 效果确认 时是否有客观之心； 在 效果巩固 时是否有反省之心。
圖表 6.11 PDCA循環(戴明循環) 4. ACT 1. Pl效解决。究 其原因，一是欠缺解决问题的意识， 二是缺少解决问题的方法。
七步法告诉你的是一种有效的思维逻 辑。
七步法流程图
1-现状把握
现状把握告诉我们在解决问题之前， 首先要明白问题之所在，这是有效解 决所有问题的前提。仅仅笼统地说这 里不好、那里不好，并不能帮你更好 地分析问题。以下三点有助你更准确 地把握问题之所在：
计划实施容易忽略的问题
计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明 确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽 略的问题包括以下几点：
1） 实施项目是否完成的评价基准不明确 对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时
完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完 成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记 得加上可以量化的程度。 2） 各实施项目的目的不明确
1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间， 成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上 花费大量时间；
2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容 易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目 标；
3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易 在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放 在解决问题上。
（1）从习惯找“问题”到习惯找“问题点”
问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件 未明确区分
问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘 污垢未清扫
问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重 过大
（2） 从习惯“统述问题”到习惯“分述 问题（现象＋影响）”
常范围为基准； 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除
不满意为基准。
4M 问题点之一
设备 Machine
设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？ 设备配置和布置好不好？
4M 问题点之二
人员 Man
是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？
一些参考的基准来源：
基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责 为基准，前提是必须有明确依据；
基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问
题点（附4M检查简表） 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正
目标说明
这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在 高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中， 也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通 企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善， 提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和 搬运费用改善中，提出的目标是50％低减；在原 料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0 等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也 许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。
4M 问题点之三
材料品质状况如何？
材料 Material
材料库存数量是否合适？ 物料存放、搬运方式好不好？
材料成本如何？能否更便宜？
4M 问题点之四
方法 Method
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济 高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？
2-设定目标
设定目标的目的，是及早明确计划达成的时 间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里， 设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发 动力的一种方法：
（3）从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化” 谈问题
抽 象：1） 操作时行程较远 2） 生产效率低。
量 化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS／日 员工每日来回行程： 1800×1×2＝3600米
2）生产1PCS行走约5秒 每天生产1800PCS 花在行走的时间： 1800×5×264工作日／年＝660小时
问题解决七步法
俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问
题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的
基本方法，要解决的就不只是单个问题， 而是如何去解决成百上千问题的思路。
仅仅解决单个问题不过是就事论事， 养成解决问题的习惯才是一个团队学习能 力的体现。
将通常进行改善的 PDCA过程，细分 成七个关键的步骤， 整理出来形成指导 改善开展的方法， 就是问题解决七步 法。
6-效果确认
简单说，效果确认是对实施成效的评价。评 价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。 鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效 果分成有形效果和无形效果。
在实际工作中，因为实施的效果往往存在一 些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循 环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施 的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者 是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。
把握现状方法的根本
当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问 题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方 面值得关注： 1、 上级对待问题的态度所营造的氛围 2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。
>>> 方法：
针对选择的基准进行比较。有时候员工找不 出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多 单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的 有效方法。
统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通
常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源， 不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随 产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题：（现象＋影响） 1） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2） 每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于 环保； 3） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司 资金； 4） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外 后引起投诉。
有形效果事例：包装数量改变4》8PCS
1）入库时间↓：120分钟／月→60分 钟／月
有形 效果
2）仓位占用量↓：30块踏板位置 →15块踏板位置
3）踏板占用资金↓：64元／块×15 块／月×12月＝11520元／年
4）运输费↓：3100元／车×（15／ 40）车×12月＝13950元
效果确认方法
以改善目标为评价基准 改善前后效果的量化对照 有形效果之外，关注无形效果 得失反省，不佳效果再改善
7-效果巩固
取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能 持久，很快你又要重新开始。因此，要让一时的 活动变成一直的做法，才是最持久的方式。
常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、 制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何 制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教 育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求， 更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反 省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的 思路融汇成员工日常的工作习惯。
研讨对策方法
先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案 运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维
的方法 选择目前最利于实施的方案 制定行动计划
5-计划实施
有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然 道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。 比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成 了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况 有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望 项目顺利推行，有16个实施阶段的要点请牢记在 心： 『领导重视（支持）、试点先行、 全员参与、制度落实』。
要因解析方法
先将问题细化，再进行调查，收集信息 运用发散思维的技术（如特性要因图）理
清主要原因 运用数据量化的方法调查要因的影响程度 用层别的手法（层次图、系统图）对问题
作更深一层的区分
4-研讨对策
研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问 题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。 这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案， 还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施 难易度等。 方案得到了供应商和本方领导的充分认同， 就可以很快付诸实施了。（例） 一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意 行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往 复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用 方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估 计，准备一些应对方法，也是很有用的。