处理窜货的一个实例

处理窜货的一个实例

案例：

某快速消费品企业湖北销售分公司在年终接到一些地级市经销商的投诉，反映沙市经销商多次窜货到他们区域。分公司经过调查，拿到了其窜货的证据，却对如何处罚该经销商感到为难。

1、按照合同，可以扣除其一个季度的返利。但对于快速消费品的大经销商来说，经销利润比较薄，在本已获利不大的基础上，如执行合同扣除返利则有可能将其推到竞争对手的行列。

2、如果不对窜货的经销商进行处罚，仅仅加大对被窜货区域的促销力度。由于经销商之间长时期的龃龉，结怨已深，这么做很可能引发经销商之间发生窜货报复大战，使市场秩序更加混乱。

3、有一个全国性的大品牌正在湖北作大力推广，对该公司销量有所影响，总公司要求加大促销力度，防止经销商“跳槽”，抵制竞品的市场蚕食。

4、如执行合同扣除返利该经销商很可能加盟竞品经销行列，窜货的经销商通路能力很强，而该公司一时找不到适合的经销商更换，那样的话调整期销量会大受影响，也给竞品留下市场空档。

5、该公司返利是依据销量递进的，销量越大返利越高，中小城市经销商意见很大，扬言也要窜货来冲销量。

该公司应该怎样处理这起窜货事件呢？

案例解答：

一、窜货的根源在于厂家。

窜货是因为厂家的营销政策和销售管理出现漏洞，给经销商以可乘之机。“营销系统没有作好，市场迟早会出问题的”。

该例中窜货的诱因是厂家的返利政策。递进销量的返利政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定作用，但很容易诱导经销商冲量来拿到更高一级的返利。当年终经销商冲量导致库存压力过大时，往往通过窜货或直接降低出货价来迅速套现，严重影响市场正常秩序，使价格体系趋于混乱。

很多企业都采用递进销量的返利政策，有运用得如火纯青的，如娃哈哈，也有一些台资和外资企业做得一塌糊涂。递进销量的返利政策是否运用成功，关键是企业能否做到经销商的铁腕掌控。

我的营销实践是对中小企业而言，如果对经销商的控制力有限时，递进销量的返利政策弊大于利，应慎重采用递进销量的返利政策。

二、只有消除了源头，恶性窜货才能根除。

企业必须树立“市场秩序是第一位”的观点，没有稳定的市场秩序，再红火的销量也难持久。

要反思公司的其他营销政策，哪些制度是在变相鼓励经销商窜货，哪些地方有漏洞给经销商可乘之机。

不把厂家营销策略上的漏洞堵住，今天处理了这家经销商，明天就会有另一家跟进，最终导致价格体系的崩溃。

大量窜货可带来短期销量的猛增，但却是以牺牲市场秩序为条件，最终产品因通路和零售商都无利可图而滞销。

三、变更经销商的时机选择

首先选择经销商时要慎重，争取初选成功。变更经销商对市场往往产生比较大的波动，要注意变更经销商的时机：

1、竞品正在大举进攻时不宜。

2、销量旺季不宜。

3、没有作好事先准备时不宜。

4、没有替补的经销商可供选择时不宜。

四、此例中该公司如何处理这起窜货事件呢？

1、公开的做法，必须对这家违规的经销商按合同处理，扣除其一个季度的返利，否则合同就是一张废纸，其他经销商就会纷纷仿效。这是原则问题，必须无条件执行。

2、在公开处罚违规经销商的同时，如何安抚它？防止其退出经销而加入竞争者的行列。

我遇到过一次这种情况，办法是私下由分公司出面，协商给于经销商某种补偿，作为其作销量的应得利润。返回经销商该季度销量减去窜货损失后的应得返利。但重申下次决不姑息。

3、注意这家经销商的库存，适当减少其存货量，防止谈判破裂经销商低价倾销。

五、长痛不如短痛

如这家经销商是冲货的惯犯，放弃他是最明智的抉择，但要警惕其扰乱市场来报复。