国际企业及市场之实际风险管理

国际企业及市场之实际

风险管理

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2003年1月国际企及市场之实际风险管理

前言

由於近两年全球经济急遽萎缩与不景气，美国各大工业，包括高科技产业、电信业及汽车制造业等，纷纷出现了呆帐、裁员，甚至倒闭的现象。尽管企业先前已经投下了数以亿计的资金於供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统及顾客关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统上，但仍不足以应对变幻莫测之市场环境。而错误之市场供需预测，或为企业带来了庞大的库存压力，或让企业失去了市场契机，最终更造成股东难以估计的损失。

凡此种种，说明了企业对於商业风险（Business Risk Management）处理能力的欠缺，亦引证了业界对於风险管理的急迫需求。然而“风险管理”一词已是业界之陈腔滥调，在着名搜寻引擎“Google”中，可轻易找到接近122万笔的相关资料，但由於资料大多为艰涩难懂，实有必要针对实际之商务风险进行研究。

为加强企业对於风险管理需求之认知，CommerceNet及Milken Institute邀集了产业界、金融界及负责政策研拟之专家学者们进行圆桌会议注1，研究风险管理在非金融产业中的应用及对其影响，并探讨在提升国际社会对於商务风险之认知及相关工具之发展时，是否需要非市场性之介入。

在此前提之下，本会议主要任务包括：

1.发展一套可强化风险认知、办识、评估、防范及管理之前瞻性思维；

2.发展一套可以影响与风险管理及风险透明化相关之科技、基础建设发展、政策架构及规范的策

略；

3.发展一套可以引导与影响风险管理相关之研究、先导计画、应用工具及程序的方法。

在会议的筹备阶段，CommerceNet及Milken Institute已完成了密集的企业访谈及多次的专题研讨，访谈对象皆为企业领导者，访谈人数超过80位。从前置研究中得知，CommerceNet及Milken Institute 可藉由与风险管理的体认（Awareness）、提倡（Advocacy），及采用（Adoption）等相关议题之研

究，协助商业及政策团体进入风险管理新世代。本会议探讨了数项增加风险管理必要性的趋势，并找出20余项可以利用的解决方案。

对於曾因预测风险（Forecasting Risk）、价格风险（Pricing Risk）、产能风险（Capacity Risk）及原物料风险（Availability Risk）而导致收入损失之企业而言，建议可先阅读本报告中第贰章—「四大风险管理案例说明」。

壹、风险管理

随着非核心产品及服务纷纷委外处理，顾客、供应商、合作夥伴及竞争者间之关系越加紧密。现有企业可谓是金融风险、产品风险、市场风险及供应风险的集合体，传统的竞争模式已显不足。大部份企业在为股东争取利益最大化的同时，亦需要降低营运风险，故风险管理已不只是金融面才需要的管理，而是整体竞争模式下的必要手段。正如Intellidex公司执行长Narry Singh表示，在相互依存与连结的市场环境中，机会的来源往往也是风险的来源。

一、现况分析

尽管企业已有科技风险的概念，亦将电脑、网际网路及电子商务等风险视为仅次於雇用风险（Employment-related Risk）的重大风险，但企业却未因此把科技因素纳入整体的风险管理中。

根据St. Paul公司最近於美国与欧洲进行的研究调查显示，在1,500家的受访企业中，只有25%设有风险管理委员会（Risk Management Committees）或其他正式的组织团体，进行科技风险评估；而在这25%的企业中，亦只有50%认为科技风险管理是有效的。在受访的风险管理师中，40%坦诚其对科技风险欠缺了解，只有10%认为自己已非常了解科技风险。

Aon Corporation的研究报告显示，企业的财务长普遍希望能以策略性方式，延伸传统风险管理的审计范畴，最好能在营运与决策的过程中，把风险管理视为策略性目标的构成要素。但调查发现，只有5%的财务长满意目前的风险管理方式，超过50%表示非常不满意或稍微满意。对於年营业额在10亿美元以上的大型企业而言，满意度比中小企业高，而对於金融服务业及能源产业而言，其满意度亦相对偏高。为了缩短理想与现实的差距，39%的受访者将在三年内推行综合式的风险管理，但仍有12%的受访者表示会维持原有的风险管理机制。

由以上两个调查结果不难发现，规避风险及视风险管理为核心策略的企业需求已渐趋成熟。无奈，拥有风险管理工具的人，不一定了解企业的实际风险；而了解企业实际风险的人，又不一定拥有适当的工具。此外，风险管理常被视为是一种保险，一个对於不确定性的缓冲区。其实，从案例说明中可得知，风险管理机制应作为不确定性的发现，而风险本身却可视为利润中心。

图（一）正是诠释现今企业风险管理的四大面向，包括风险管理的分析面、风险管理的组织结构发展、风险管理的规范、以及风险管理的科技发展。其呈现出的非对称式图形，说明了风险分析及其辅助工具虽已发展多时，但有关风险管理的科技、组织结构及规范发展却相对地缓慢。

图（一）企业风险管理的四大面向

二、风险管理之行为因素

根据以上讨论，与会者认为在面对风险管理时，必须了解各大面向可能影响风险管理之行为因素：

1.风险管理之发展障碍：害怕与恐惧

o产业对於如同“黑箱作业”般的风险管理解决方案深感恐惧，因为这样的作业方式，很可能会引发其他的风险。

o风险管理师往往将风险管理视为职场上的另一项变数。

o对於非常重视员工绩效的执行长而言，他们害怕风险管理所产生的效果，最终会成为员工表现欠佳的藉口。

o

2.风险管理之助力：贪婪与野心

3.Pat Finegan表示，就是贪婪与野心把1980年代的高风险融资合并（LBOs）风潮化险为夷。

Graydon补充说明，这也就是所谓的中心街道（Main Street）与华尔街（Wall Street）的不连接性现象。意味着，有些风险是不用刻意避开，有些却要用心操作，因为风险管理也可以是牟利的工具。

贰、四大风险管理案例说明

在过去的15个月中，仅有少数的企业懂得使用风险管理来规避市场风险。市场中又以预测风险、订价风险、产能风险及库存风险为四大常见的商务风险，其案例说明，分述如下：

•预测风险（Forecasting）

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•在过去12至15个月间，错误的市场预测严重影响了高科技产业，例如思科系统（Cisco System）在2001年上半年的网路设备存货剩余，造成了亿美元的损失。单季销售额因此下跌了

30%，股价也因此下跌了80%，最终以裁员收场。

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•价格风险（Price）

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•价格浮动是另一个主要的风险来源。以航空业为例，达美航空公司（Delta Airlines）运用风险规避，在1999至2000年间，成功躲过了能源价格上涨的危机，公司因此省下了约6亿美元。同

期，西南航空公司（Southwest Airlines）亦透过原油避险交易方案（Fuel-hedging Program），为公司省下4,310万美元。

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•产能风险（Capacity）

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•产能管理范畴包含了厂房产能、仓库容量、运送工具产能等，在过去的15个月，汽车工业、钢铁工业、航空业及电子产业的剩余产能已创下了数以亿计美元的损失。以1992年的美国航空业为例，在经济衰退及波斯湾战争之阴影下，旅客人数明显减少，产业净损高达48亿美元。2001年，美商巨积公司（LSI Logic）花费了1亿2,000万至1亿5,000万美元，用以支付固定资产之

耗损、遣散费、出口成本及因市场需求不足而停止的生产设备费用。故要如何善用组织资源或金融手段来减低产能建置成本，以及提高产能利用率是赚取利润的必修课题。

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•原物料风险（Availability）

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•1999年福特汽车公司（Ford Motor），因未能顺应触媒转换器原料，包括钯、白金及铑等稀有金属之浮动市价，白白损失了10亿美元，更导致23,000人失去工作机会。当时原料市价已下滑六成，但福特仍需以昂贵的合约价进货，可见福特并无规避长期及大宗原物料采买之风险。

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•反观惠普公司（Hewlett-Packard），却善用客观的选择权分析，每年为公司省下约7,200万美元。除此，惠普还会透过网路采购中心去平衡期货及现货市场，以分散供应链分险。公司因此可安心采买比预期更多的零组件，再利用现货市场将多余的存货抛售。