经典案例分析-海尔..

海尔为什么会成功？
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结 合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的 一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒 贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”， 主要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生 个人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海 尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓 基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、 海尔的成功是不断创新的结果。
张瑞敏简介

张瑞敏，山东莱州人，全球著名企 业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现 任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因 其对管理模式的不断创新而受到国内外管 理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加 里· 哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的 代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、 十八届中央委员会候补委员。
经典案例分析
市场营销1301 师 毛 毛
例经案典——海尔
海尔创始人——张瑞敏
目录
• • • • • • 海尔集团简介 张瑞敏简介（海尔集团创始人） 张瑞敏创业史 海尔为什么会成功？ 我认为海尔成功的原因 用SWOT分析法分析（优势.劣势.机会.威胁）
海尔集团简介

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工 业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额 实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了 164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教 动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球 唯一白电赞助商。
• 威胁：
• 海尔.美的.格力家电品牌三雄争霸。伴随着家电企业的不断兴起，技
术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优 势。
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结束中… …
SWOT分析
优势.劣势.机会.威胁
• 劣势：
•
海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未 来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于
海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略 了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们 毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说， 外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一 直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的 愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它 自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐， 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？ 个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变 通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳 无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的 重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果， 也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！
3.服务优势。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的
“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。其核心内容 是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到 回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、 售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
张瑞敏创业史

张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席 执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三 届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、 厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰 箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年， 与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12 小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双 休日办事，周一准时回公司上班 。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生 产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已 亏损147万元。 15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类 8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速 度增长。 1998年，集团工业销售收入实现162亿元， 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技 术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强 。
我认为海尔成功的原因
我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企 业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下， 两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文 化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质 方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是 精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到 一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企 业快速发展。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
• 优势：
• 1.品牌优势。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业 额1190亿元。
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2.产品优势。海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、
电脑、手机、家居集成等19个产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总 局评为首批中国世界名牌。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内 争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定 能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把 冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。 为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。 他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是 1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每 天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此， 每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。 “东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生 了“多元化战略” 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越 做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上 滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球 往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策， 筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000 名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大 战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业， 共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电 器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏 损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设 备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个 月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象， 即“海尔文化激活休克鱼”案例。
同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。
海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的 发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向 国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业 转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会， 迎接挑战，创世界名牌。
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4.渠道优势。在新经济时代，由于电子商务的发展，靠打价格战发展的
经销商生存空间将越来越小，传统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场， 为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点， 进行专业化的分工 。
• 机会：
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海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有 生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势， 后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是 帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走 出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于 “行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展， 必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。