竞争情报分析ppt课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
24
• 企业外公开信息源。
– 相关公开出版物，包括文献、期刊、报纸等； – 各种数据库； – 工商企业名录； – 产品样本、手册； – 行业协会的通讯、报告； – 政府文件、分析报告； – 研讨会、培训班； – ……
25
• 企业外非公开信息源。
– 竞争对手； – 行业观察者如咨询人员、行业专家等； – 行业参与者，如供应商、顾客、广告机构等； – ……
14
15
• 内部流程标杆分析
– 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构 的相同作业流程的相互评量比较，主要目的 在采取迅速作为解决顾客问题。
– 优点：
• 所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息 不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门 内，故不存在资料鸿沟的问题。
• 在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析 还可以促进事业单位或部门间的沟通。
21
定标比超的主要步骤
• 确定内容
– 确定要进行定标比超的具体项目；
• 选择目标
– 竞争对手和行业领先企业是定标比超的首选 对象；
• 收集分析数据
– 包括本企业的情况和被定标比超企业（可以 是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
22
• 确定行动计划
– 确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措 施，这些目标和措施必须融合到企业的经营 计划中；
26
定标比超案例——施乐
• Benchmarking对象选择
27
• 如何寻找学习的对象
– 各著名公司的benchmark学习资料库（例 如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）竞争信息分析
• 定标比超
• 专利分析
•作
业
2
竞争信息分析
• 定义
– 是对有用的信息进行分解、合成，通过逻辑 推理得出有价值的结论。
• 组成
– 竞争环境分析 – 竞争对手分析 – 企业自身分析
3
竞争信息分析方法
4
5
6
7
8
定标比超分析法
• 定义 – 将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对 手或行业内外一流的企业进行对照分析的过 程 – 是一种评价自身企业和研究其他组织的手段， 是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内 部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企 业的经营环节中去的一种方法。 – 又称标杆分析法/基准化分析法 (Benchmarking)、竞标赶超、战略竞标
– 缺点
• 资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能 在不同的国家），必须投入较多的资源来进行 初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据 库，否则就只能透过次级资料来分析。
20
定标比超的主要内容
• 一般来说，对竞争对手所做的定标比超 主要是操作层的定标比超，而对一流企 业所做的更多的是管理层的定标比超。 定标比超的主要内容包括：设计、研究 开发、采购、制造、仓储、运输物流、 销售、营销、人力资源机劳资关系、财 务、管理（规划、组织）。
9
定标比超的作用
• 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素，在 此过程中能获得许多对评价整个竞争形势价值很大的 信息。
• 对一流企业所做的定标比超可以将从任何产业中最佳 企业那里得到的信息用于改进本企业的内部经营，建 立相应的赶超目标。
• 作跨行业的技术性定标比超还有助于技术的跨行业渗 透。
• 通过对竞争对手的定标比超，与其对客户要求的了解 作对比，可以发现本公司在这方面的不足，可以将市 场、竞争力和目标的设定结合在一起。
• 管理层的定标比超：
– 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、 营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较 难用定量指标来衡量。
11
12
• 对竞争对手的定标比超：
– 一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业， 其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其 优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
• 实施计划并跟踪结果
– 定标比超是发现不足，改进经营并达到最佳 效果的一种有效手段，整个过程必须包括定 期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到 目标，就需修正行动措施。
23
信息来源
• 本企业内部信息源。
– 业务档案； – 统计数据； – 与外单位的业务交流； – 公司内部专家； – 员工的各种社会关系等； – ……
• 可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及 其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
10
定标比超的分类
• 战略层的定标比超：
– 将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出 成功战略中的关键因素。
• 操作层的定标比超：
– 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能 分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
• 瞄准一流企业的定标比超：
– 可挑选任何业绩优良的企业。 – 好处是更能博采众长； – 另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
13
• 确定一流企业可以有以下途径：
– 文献。如一些公开出版的杂志、报纸等； – 各种专门介绍最佳组织的信息源。如美国生产力和
质量中心，英国贸易和产业部，商业情报集团和欧 洲全面质量管理中心等； – Internet资源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，网址为 ，国际定标比超交流中心 （IBC），网址为； – 会议、培训课程等过程中获取信息； – 有组织地参加定标比超站点； – 与专业教育、科研机构合作。
• 信息极具竞争价值 • 学习成本较低
– 缺点：
• 相关信息搜集困难
18
• 功能性流程标杆分析
– 分析的对象不限同业，而是选择一特定功能 或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越 性的机构，进行标杆分析。
– 标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织 的某一项典范作业流程。
19
– 优点
• 协助企业去引发许多极具创意的经营点子。 • 容易寻求到真正的最佳作业典范
16
– 缺点：
• 视野狭隘，不易找到最佳作业典范 • 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创
新性的突破。 • 若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏
见，无法虚心求教。
17
• 外部竞争性流程标杆分析
– 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程 作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势 或弱点。
– 优点：
• 企业外公开信息源。
– 相关公开出版物，包括文献、期刊、报纸等； – 各种数据库； – 工商企业名录； – 产品样本、手册； – 行业协会的通讯、报告； – 政府文件、分析报告； – 研讨会、培训班； – ……
25
• 企业外非公开信息源。
– 竞争对手； – 行业观察者如咨询人员、行业专家等； – 行业参与者，如供应商、顾客、广告机构等； – ……
14
15
• 内部流程标杆分析
– 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构 的相同作业流程的相互评量比较，主要目的 在采取迅速作为解决顾客问题。
– 优点：
• 所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息 不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门 内，故不存在资料鸿沟的问题。
• 在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析 还可以促进事业单位或部门间的沟通。
21
定标比超的主要步骤
• 确定内容
– 确定要进行定标比超的具体项目；
• 选择目标
– 竞争对手和行业领先企业是定标比超的首选 对象；
• 收集分析数据
– 包括本企业的情况和被定标比超企业（可以 是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
22
• 确定行动计划
– 确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措 施，这些目标和措施必须融合到企业的经营 计划中；
26
定标比超案例——施乐
• Benchmarking对象选择
27
• 如何寻找学习的对象
– 各著名公司的benchmark学习资料库（例 如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）竞争信息分析
• 定标比超
• 专利分析
•作
业
2
竞争信息分析
• 定义
– 是对有用的信息进行分解、合成，通过逻辑 推理得出有价值的结论。
• 组成
– 竞争环境分析 – 竞争对手分析 – 企业自身分析
3
竞争信息分析方法
4
5
6
7
8
定标比超分析法
• 定义 – 将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对 手或行业内外一流的企业进行对照分析的过 程 – 是一种评价自身企业和研究其他组织的手段， 是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内 部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企 业的经营环节中去的一种方法。 – 又称标杆分析法/基准化分析法 (Benchmarking)、竞标赶超、战略竞标
– 缺点
• 资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能 在不同的国家），必须投入较多的资源来进行 初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据 库，否则就只能透过次级资料来分析。
20
定标比超的主要内容
• 一般来说，对竞争对手所做的定标比超 主要是操作层的定标比超，而对一流企 业所做的更多的是管理层的定标比超。 定标比超的主要内容包括：设计、研究 开发、采购、制造、仓储、运输物流、 销售、营销、人力资源机劳资关系、财 务、管理（规划、组织）。
9
定标比超的作用
• 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素，在 此过程中能获得许多对评价整个竞争形势价值很大的 信息。
• 对一流企业所做的定标比超可以将从任何产业中最佳 企业那里得到的信息用于改进本企业的内部经营，建 立相应的赶超目标。
• 作跨行业的技术性定标比超还有助于技术的跨行业渗 透。
• 通过对竞争对手的定标比超，与其对客户要求的了解 作对比，可以发现本公司在这方面的不足，可以将市 场、竞争力和目标的设定结合在一起。
• 管理层的定标比超：
– 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、 营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较 难用定量指标来衡量。
11
12
• 对竞争对手的定标比超：
– 一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业， 其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其 优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
• 实施计划并跟踪结果
– 定标比超是发现不足，改进经营并达到最佳 效果的一种有效手段，整个过程必须包括定 期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到 目标，就需修正行动措施。
23
信息来源
• 本企业内部信息源。
– 业务档案； – 统计数据； – 与外单位的业务交流； – 公司内部专家； – 员工的各种社会关系等； – ……
• 可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及 其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
10
定标比超的分类
• 战略层的定标比超：
– 将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出 成功战略中的关键因素。
• 操作层的定标比超：
– 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能 分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
• 瞄准一流企业的定标比超：
– 可挑选任何业绩优良的企业。 – 好处是更能博采众长； – 另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
13
• 确定一流企业可以有以下途径：
– 文献。如一些公开出版的杂志、报纸等； – 各种专门介绍最佳组织的信息源。如美国生产力和
质量中心，英国贸易和产业部，商业情报集团和欧 洲全面质量管理中心等； – Internet资源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，网址为 ，国际定标比超交流中心 （IBC），网址为； – 会议、培训课程等过程中获取信息； – 有组织地参加定标比超站点； – 与专业教育、科研机构合作。
• 信息极具竞争价值 • 学习成本较低
– 缺点：
• 相关信息搜集困难
18
• 功能性流程标杆分析
– 分析的对象不限同业，而是选择一特定功能 或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越 性的机构，进行标杆分析。
– 标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织 的某一项典范作业流程。
19
– 优点
• 协助企业去引发许多极具创意的经营点子。 • 容易寻求到真正的最佳作业典范
16
– 缺点：
• 视野狭隘，不易找到最佳作业典范 • 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创
新性的突破。 • 若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏
见，无法虚心求教。
17
• 外部竞争性流程标杆分析
– 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程 作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势 或弱点。
– 优点：