管理模式与管理经典概念(doc 9页)

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2000年4月10日第二期

管理的范式

▲引言

管理，作为一门科学，已经发展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。但是，它永远会改变，因为，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？

▲几种管理模式

小标题：你运用哪一种管理方式？

问题：你运用时，第一代、第二代、第三代管理的优缺点是什么？

我们可以回顾一下我们自己的经营和管理模式：•行为管理

行为管理，有人称它为第一代管理。

我们采用最原始的方法进行管理：自己做！我们很多经销商也许可以看到自己的影子：“AA，让我来做吧。”这种管理方法适合一个人做事。要想完成某项任务，这个方法有效，但效能局限性很强。

•指导性管理

指导性管理，有人称它为第二代管理。

你告诉部下做什么、如何去做，可以提高效能。这种方法可以使专家通过指导他人工作来调整自己的时间，并能使工作保持专家的水准。这种管理方法适合雇用的新手，需要指导和培训。但，我们所有人并非都是专家。

•结果管理

结果管理，有人称它为第三代管理。

有人很厌烦你总是告诉他怎么做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就可以了，其他的，由我来决定！”“好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。我将依据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”

第三代管理应用得最多。当目标组织和其他部分关联不大时，它很实用。但在很大程度上也存在未被认识的严重缺陷以及我们无法承受的低效率。例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。

问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？

如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：

1.改善机制这是提高质量、减少错误和浪费而作出的

根本性改变。例如增加操作的可靠性来减少库存。

2.扭曲机制通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的

成绩。降低库存？没问题！库存奇迹般消失，但其它方面的代价呢？

3.“修改”数字用“创造性”方法篡改数字的作账方

法。它们不是库存，它们应该在供应商的帐上。哈哈！

你最想用以上三种方法的哪一种？当然是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。因为，第三代管理是依据结果来评测，依据结果来判断和奖励人！很少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也很少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只根据结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改”。这是达到目的的“最快、最好的”方法。但这种管理方法能够达到这个目的吗？我想，大家在实践中已经发觉它的麻烦以及付出的代价了！

▲乔伊纳三角

问题：我们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信任？

瞬息万变的市场要我们向前，向前！

难道就没有比上面三种方法更好的管理模式了？有哪一种方法可以避免第一代管理中对生产的限制、第二代管理中的微观管理问题以及第三代管理中扭曲机制和篡改数字的问题？

有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：

我们要达到的目标就是结果，要获得可靠的好结果只有根本的改进。

改进！改进！！再改进！！！

美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面就是我们的目标。它，解决了我们前面碰到的难题。

1.质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理

念，并不是仅仅满足消除顾客烦恼的东西就行了，而是要超前、深入地了解它们当前和未来的需要，用他们甚至认为不可能的产品和服务给他们惊喜。这个理念，每个员工都要有。

1.科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来管

理，培养过程思维，依靠数据做出决策，了解各种变化。

2.团队一体化：把所有的利益相关者（顾客、公司职

员、股东、所在社区）看作一个整体，使每个人都成为赢家，而不是彼输此赢。

我们似乎可以看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确理解和运用数据、过程和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。

▲个案分析

问题：如何运用乔伊纳三角？

首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。

A和B都是一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。一天，A问B有关公司产品的主要销售特征。

工作多年的B，说：“我们的产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期方面，我们比过去做得更好了。我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话…….货物在一周内可以发货。”

“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制？”

“是的。每人都不能反驳这点！”

“不要自信”，A说。“我刚拿来几个月前的市场调查报告。在‘友善的服务’和‘可靠性’两方面，客户认为我们比竞争对手差。你如何解释？”

“我不信，”B答，“这个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务人员。至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。因此，我不能接受你的结论。”

问题：假设你在这个位置上，你怎么办？

假设你在这个位置上，你怎么办？

再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠性？

分析：A和B可能并不真正了解客户是如何理解质量和可靠性的，或者说，他们和客户对质量和可靠性的认知大不一样。公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品可以正常使用；许多客户却认为，无论在何种条件下，产品都应该可以正常使用；还有一些客户有其它的看法。简而言之，利用公司的看法来提高“可靠性”是浪费的。

我们看看乔伊纳三角的做法：

1.质量不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟

通交流：

“您心中的可靠性是什么?……您能举一个您遇到的关于