供应链合作伙伴关系

大
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合作
• 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维 尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：
• 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将
在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装
厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制
与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入
《供应链策略联盟》
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供应链成员之间的伙伴关系
第一节 供应链伙伴关系 第二节 供应链伙伴关系与传统企业关系的对比 第三节 影响伙伴关系联盟的主要因素
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思考？？？
安得物流支持课程
如果竞争对手掉进河里就要淹 死， 你该怎么办？
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回答：
麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿 起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经 乃至当下一些企业面临竞争时通常使用 的霸气十足的行为。
企业之间很少沟通与 合作，更谈不上企业间的 战略联盟与协作。
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企业的物流关系 （中间过渡阶段）
为了达到生产的均衡化和物流同步化，必 须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开 始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务， 物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一 或重要标准来选择供应商。
企业间关系
传统企业关系
以交易为基础 物料
单一强调价格 变化频繁 单一 小 多 小 信息专有
输入检查控制 当地投标评估 相互作用小
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竞争
供应链合作关系
以联盟为基础 物料、服务
全面、系统的考虑 长期、稳定、紧密合作 长期合同且具有开放性
大 少而精
大 信息共享 质量保证 在国内外广泛评估
买方和供应商相互作用
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回答: 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开 发的成本与风险，获取规模经济效益，还 能共享资源与人才。
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一、供应链合作伙伴产生的背景
纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个
发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、
合作伙伴关系阶段。
战略协作
高
合作伙伴关系
制造创造与技术研发
中
技术与管理创
新 （ JIT/TOM ） 物流关系
低
传统企业关系 1960~1970年
1970~1980年
1990至今
图1 企业关系演变过程
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传统企业关系
“买－卖”关系 的博弈关系
是指企业各自以生产 为中心（供应、销售处于 次要的、附属的地位）， 注重内部资源的管理和利 用，企业之间是以物料交 换为纽带的买卖关系。
一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨
头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，
丰田和本田都在早期进入该市场并处于领
先地位。因此，它们必须找到一种方法来
加快产品开发的速度，以便在最短的时间
内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。
最后，它们找到的方法是合作。
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思考？？？
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合作共同利益的体现
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传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和
利用
合作伙伴关系
不但关注内部资 源，而且强调利 用外部资源 。
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知Βιβλιοθήκη Baidu链接：合作博弈
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合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方 的利益都有所增加，或者至少是一方的利 益增加，而另一方的利益不受损害，因而 整个社会的利益有所增加。合作博弈研究 人们达成合作时如何分配合作得到的收益， 即收益分配问题。
2 向供应商提供经营计划、经营策略及措施 3 企业与供应商要明确双方责任，并向对方负责
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（二）供应链合作关系与传统供应商关系的比较
项目 企业关系基础 相互交换的主体 供应商选择标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 质量控制 选择范围 职能领域
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发动机、 车轴、
电路 由日本提供
Case Study : the power of
广告 市场营销服务 西班牙提供
partnership
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
模块化、简单化产品、标准化组件的生产模 式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强， 虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流 程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的 企业集成模式。
市场竞争的策略最明显的变化就是
基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司
的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的
独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们
（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行
业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合
作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软
件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和
设计工作 在德国
组装生产 在南韩
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零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
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供应链合作伙伴的类型
高
增 值 作 用
低
有影响力 合作伙伴
普通 合作伙伴
战略性 合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
低
高
竞争力
图 2 合作伙伴分类矩阵
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制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力
林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人 最好的办法就是把竞争对手变成自己的 朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。
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思考？？？
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要怎样把竞争对手变成合作伙伴 呢？
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最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱
斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这
但企业内部之间的职能部门，企业之间的 沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和 技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务 支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应 越来越剧烈的市场竞争的需要。
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合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革 新、产品设计等方面。