XX开发经营公司组织设置及定岗定编

• 机制灵活，激发下属业务的自主 经营活力，有利于增收或减亏
• 有利于专业能力的培养、市场化 拓展
• 总公司的资源集中于核心业务， 有利于培养总部的核心能力
• 与公司总部核心能力关联度较低 • 市场容量、增长潜力较大 • 具有向外开拓市场的潜力 • 有一定的专业能力或资源
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设立子公司的风险
• 总部对子业务单元的控制力减弱 • 与其他业务单元配合的复杂性提高
机密
开发经营公司组织设置及定岗定编
特别说明
本报告为远卓独立建议，需要与公司 相关领导深入讨论，更重要的是，报告的细 化和执行需要更多依靠公司领导层
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公司经营管理要求现阶段公司必须调整改善公司管控模 式，以顺利实现分阶段经营目标及长期战略目标
管控模式调整原则
• 战略导向原则 • 整体绩效原则及价值中心原则 • 系统控制、动态控制原则 • 创新导向原则 • 加强市场化，竞争的原则（内部市
• 总部组织设计的要结合未来公司定位（第一步成为城市综合性休闲服务提供商，第二 步成为旅游文化产业投资管理公司）及现实业务特点，在总部设立三个业务管理中心， 即：开发建设、经营管理、资本运营来管理核心业务，并配备财务、人力资源、战略 发展等等部门对核心业务进行支持、服务。
• 静态的组织结构需要依靠计划预算、子公司管理等流程配合，实现公司的动态运作管 理。
在总公司的战略指导下、完成交办任务，并通 过专业化发展，市场化过渡；
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总部组织设计的原则
• 朝阳公园开发经营公司历史已经形成公园边开发建设、边经营的格局。 – 公园整体规划已经进入最后审批阶段，公园将进入大规模拆迁建设的关键时期， 预计将在2005年左右完成大规模公园建设； – 现有公园南区的经营管理已经形成了一定的规模，有进一步稳定发展的需要，并 逐步与北区建设结合，形成新的经营业务领域、与园区管理范围； – 公司的管理重心将逐步过渡到公园经营，总部定位需要开始准备逐步过渡； – 过渡期公司将培育孵化大量的新业务、新项目。对经营管理提出项目选择、招商 谈判、投融资管理的专业要求；
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操作阶段
运营阶段
2003年3月
2003年4月
1. 按照潜在股东名单进行 1. 公司进入运营阶段，
招商、商务谈判
根据情况进行调整
2. 聘任子公司关键管理者、
明确母子之间的权利义
务关系、建立关键管理
制度
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目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因 部门、二级部门业务范围及主要功能描述 岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
为保证公司未来企业改造的快速发展和稳定性，建议公司从可以市场化、专业化发展 的子业务单元入手进行试点，积累经验，并在合适的时机推动公司总体的改制发展； 公司需要明确成立哪些子公司，如何通过计划预算、财务统一管理的方式保证实施；
成 立 子 公 司 的 优 缺 点 成 立 条 件
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设立子公司的好处
场化/外部市场化） • 分层管理原则 • 风险控制的原则
未来管理模式特点
• 公司本部运作应加强战略管理、资金 管理、业务培育（创新）管理及公园 经营业务协调管理；通过外部市场化 的子公司式运作及内部市场化（虚拟 公司）方式加强专业化发展，提升运 营效率
• 加强计划预算管理，并在目标分解的 基础上加强公司一体化管理，加强公 司整体绩效；
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公司需要将可独立运作的业务专业化发展，并逐步调整 公司总部的定位建立并加强业务协调管理、业务培育、 投资发展、控股管理的职能
总ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ功能：
未来公司架构－示意图
•战略发展 •业务协调管理（开发建设、园区经营） •业务孵化、培育（创新管理）、产权管理
公司总部
职能部室
•公司整体人员发展、业务协调
• 建立资金、成本控制系统，在分级核 算、统一管理的基础上，根据不同部 门、机构、公司的特点，划分利润中 心、成本中心、费用中心及投资中心；
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目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因 部门、二级部门业务范围及主要功能描述 岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
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公司加快企业化进程应通过成熟子业务单元公司化和公 司总部核心能力发展为切入点，并保证有效管控
公司1993年改制成公司以来，其内部经营管理有了较大的发展，公司管理层也通过多 种企业化手段发展公司（五大板块设立、财务集中管理等），但面对未来发展的要求， 公司需要进一步推动企业化管理的进程。
•财务控制、监督
调整组织结构及功能设置，调整总部定位。
对条件成熟的业务设立子公司管理：
公司二级部门
市场化专业子公司
•延伸业务形成独立子公司
•部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、 费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化 机制实现管理、协调；
•公司建立全面预算管理体系； •建立公司投资、成本控制系统；
子公司改制设计应注意业务架构、资本结构、股本结构、 组织设置，建立合理的法人治理结构，建立对子公司的管 理办法等事项
以园林工程公司改制为例说明
设计阶段
2003年2月
1. 设计业务架构 2. 设计子公司资本总额、资本结
构，剥离相应资源（注：若为 国有资产，需经过评估确认其 价值） 3. 设计股东结构、初步筛选潜在 股东 4. 关键管理者到位、设计组织架 构 5. 设计公司治理结构，及对子公 司的管理办法。可由公司总经 理或副总等担任子公司董事， 通过资产管理部对总部管理层 进行支持，对子公司进行监控 和提供支持
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远卓在原中期报告中设计的总部组织结构
总经理
党委书记
副经理
副经理
计 财划 务统 部计
部
工 拆程 迁管 部理
部
开发建设中心
副经理
人 力 资 源 部
培 训 中 心
总 经 理 办 公
室
副经理
副书记
工会主席
园市 区场 事营 务销 部部
战
党
略 发 展
办 、 团
纪 检
工 会
部
委
经营管理中心 资产运营中心
• 负责目前公园建设开 发的主要工作，如土 地平整、拆迁手续、 相关工程建设等。
费用中心
• 负责公园经营的主要工作（行 业分析中定位的“公园基本业 务拓展”），如娱乐项目、商 亭、餐厅、等。可以通过内部 市场化方式通过专业公司独立 运作。