彼得德鲁克管理理念摘录

彼得·德鲁克管理理念摘录
彼得·德鲁克 (Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。

德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。

2002年，德鲁克 荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。

2005年11月11日，德鲁克 在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

摘录：
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管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”这就是德鲁克对管理的定义。

“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。

对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得到好的结果，获得更大的成就。

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彼得·德鲁克提出目标制定的八个方面：
营销、革新、生产率、原料和金融资源、盈利能力、管理业绩和发展、员工业绩和激励、公共责任。

彼得德鲁克（Peter Drucker）被誉为现代管理之父。

他在他的《The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management》一书中论述了企业的目标和其最重要的功能：
企业的目标是创造客户，因此企业有两个并且只有两个基本功能：市场营销和创新。

尽管现在我们非常重视市场营销，但是这还是远远不够的。

许多企业仍然生产出产品，然后销售这些生产好的产品。

但企业应该是通过市场营销来了解顾客的需求，他们的现状，价值观，从而生产消费者需要的产品。

企业的目标不是销售产品，也不是利润，而是“满足客户需求”。

虽然今天我们强调顾客至上，但是企业还没有充分使用市场营销这个功能。

（市场营销不仅仅是广告销售，它包括向企业反馈消费者的信息和需求从而引导企业开发新的产品，这不是工程师一个人可以完成的。

）
从某种意义上说，市场营销（marketing）和销售是一个相对的概念，它使销售变得非常肤浅。

因为市场营销的目标是去了解和理解消费者，企业提供的产品和服务非常适合消费者、正是消费者所需的以至于根本不需要销售，消费者主动来要求购买。

创新不应该是一个部门的事情，这是企业每一个人的事情，物流部门有物流部门的创新，管理有管理的创新，客服有客服的创新。

而且管理创新人员不能和管理其他人一样，我前面设计了苹果第一个鼠标的IDEO一文中的视频连接就很好的说明创新人员的管理和普通员工的管理是不一样的。

================================时间管理=================================== 心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。

这是德鲁克一生的写照，也是人生规律的一种概括。

读德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》不是第一次了。

但每读一次，都值得仔细玩味、思考，更是对自我的又一次检验和提高。

本想通书分享，但我发现，书中谈到的每一个问题都是管理者的重要课题，大师独到而精辟的见解，值得我们逐一仔细琢磨，并进行自我检验和实践训练。

管理者为何无效
首先，管理者的时间往往属于别人，不属于自己，是“组织的囚徒”。

每个人都可以随时来找他，从公司员工到客户、政府官员。

2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”。

如果每天都被迎面而来的一连串事务左右，那不久就穷于应付。

而真正重要的事情却无暇顾及。

3. 管理者处于一个“组织”中，只有当别人能利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

如果管理者的成果不能很好被别人利用，也就是理解或执行，那么管理者的工作也是无效的
4. 管理者身处组织内部，对外部的感知往往依靠报告、数据，而不是直接的感性认识，这容易导致信息的滞后。

而对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

趋势的转变才是决定一个机构及其努力成败关键。

如果要做一位“卓有成效的管理者”，你认为要从哪里入手呢？
在德鲁克看来，首先是时间管理，它被放在管理者卓有成效的第一要务。

为什么？
他认为时间是一项限制因素。

如木桶理论，任何生产程序的产出量，都会受到最稀缺资源的制约。

时间就是这样一项资源。

德鲁克从经济学角度这样解释“时间”。

“时间的供给，丝毫没有弹性 。

不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。

时间稍纵即逝，根本无法储存。

昨天的时间过去了，永远不再回来。

所以，时间永远是最短缺的。

时间也完全没有替代品。

在一定范围内，某一资源缺少，可以另觅一种资源替代。

例如铝少了，可以改用铜，劳动力可以用资金来替代。

我们可以增加知识，增加人力，但没有任何东西可以替代已失去的时间。

而做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。

任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。

对于管理者，面临的时间压力是很大的。

对此，我深有体会。

很多总裁无法参加5&5活动的首要原因是没有时间，即便认为这个活动对他很有意义。

德鲁克认为，管理者特殊的时间压力来自几个方面：
首先，是“组织的囚徒”。

每个人都可以随时来找他，从公司员工到客户、政府官员。

但是，每一位管理者，作为一位脑力工作者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

第二，人际关系和工作关系的协调很费时间。

开一个会，找某人谈话，太匆忙了，达不到效果。

组织中人数越多，协调相互关系所需时间越长，真做好用于工作的时间便相对减少。

第三，人事问题的决策，都需要较长的、连续性、不受打扰的时间才能决定。

对人事问题的决策太快，很容易铸成错误。

总之，管理者面对的时间压力，使得他们必须讲求时间的管理。

而管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。

诊断自己的时间都花在哪里了？
我们每天都叫忙，但有多少时间真正花在我们应该做的事情上？
德鲁克发现，管理者对时间的自我意识往往与实际情况相去甚远。

他举了一个有趣的实例。

当问及一位董事长他平日的时间是怎么花费的，这位管理者十分肯定地说，1/3用于与公司高管人员研讨业务，1/3用于接待重要客户，1/3用于参加各种社会活动。

但等实际纪录了六周后，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。

那只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。

实际上他的时间花在处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货，处理人际的摩擦。

当秘书把纪录送给他看时，他简直一点都不相信。

巧的是，这与我过去在担任企业顾问期间遇到的情形完全一样。

因此，要有效管理你的时间，第一步，就是记录你的时间花在哪里
第二步，做有系统的时间管理。

先将无效和浪费时间的活动找出来，尽可能把他们排除掉。

1.首先找出什么事根本不必做，做了也是浪费时间，无助于成果。

“这件事如果不做，会有什么后果”
2.哪些活动可以代由别人参加而又不影响效果
3.哪些事浪费别人如下属的时间，而又不产生效果。

人总有高估自己重要性的倾向，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

有时候，造成时间浪费也可能是管理不善和机构缺陷引起的。

这些因素应该排除。

1.机构中重复出现的问题或“危机”，往往是疏忽和慵懒造成，它重复花费人的时间。

应该避免
2.人员过多，造成效率低下。

如果一个经理人不得不把1/10的时间花在处理人际纠纷和摩擦、争执和合作等问题上，那么这个机构人员就过多了。

3.组织不健全，其表现就是会议太多。

总需要靠会议来完成工作，说明组织结构设置有
问题。

4.信息功能不健全。

信息表达方式不当，造成使用者重复花费大量时间。

统一安排可自由支配的时间
现实中，高级主管无论怎样删除浪费时间的活动，其真能自由运用的时间，大概只有1/4。

而且，职位越高，组织越大，自由时间越少。

因此一个必要的方法是善于集中他的自由时间。

如果时间分割成许多段，等于没有时间。

所以，时间管理的最后一步是将可自行支配的零碎时间集中起来。

如，有人将会议、审核、问题分析等例行工作规定排在一周内的某两天，而将其他日子的整个上午保留下来，用于思考和处理真正重大的事务。

另一个常见办法是每天下午都排定一段时间，在家里办公。

总之，“认识和管理你的时间”是任何人只要肯都能做到的，对管理者而言，它是一项持续的但非常有价值的实践。

===================================辅佐上司============================== 在单位谈到“人”时，总要谈的就是“上司”。

西方会讲如何管理上司（how to managing your boss），东方则较为保守，兼顾面子——如何辅佐上司。

据我们实地接触发现，多数知识员工唯命是从，只有极少数人会有一些异议或建议。

除了民族性与家长式的权威之外，大多屈服于自己的饭碗，为保住自己的工作。

为此，碰到较为强势的上司时，奉命行事的知识员工纵然有较可行的意见，恐怕也不敢发言，或虽发言又不敢坚持，尤其不能“以是为是，以非为非”。

竟被动地认为：上司你告诉我怎么做就好了。

最终不是忍气吞声，就是拍拍屁股走人。

德鲁克洞悉现象不是单纯的沟通问题，而是认知的问题，也就是说，要能“认知上司的行事风格，远远超过盲目的尊敬”，才是正途。

领导者的绩效高了，企业内的员工也会竞相争高。

唯有重视上司的长处，善用上司的长才，再以己之长来补足上司之短，才会有好的结果。

领导者的使命，在于运用每一个人的才干，以一当十、以十当百，发挥乘数效应，这就像《圣经》上那段“按才干授责任”的故事一样。

也就是说，才干的大小与授予责任的多少要一致。

既然“认知”这么重要，那么在发表意见或建议前，要搞清上司是属于聆听型还是阅读型，是上午型、下午型或晚上型、全天候型（指上司在哪一时段较为清醒或有空档）。

以上司较能接受的方式或时段、以上司能接受的语言方式来表达，以利被采纳、被理解，并建立共识。

认同上司的行事风格，有助于管理上司或辅佐上司，帮他完成他的目标，达到他的绩效。

因为在高绩效上司的领导下，下属才会有前途，也唯有协助上司得宜，自己才是最大的赢家。

除了获得上司的信赖之外，一旦上司升迁，自己也才有可能获得重用。

当然会有些例外，但也不必太在意了。

由此可见，影响自己绩效表现的第一人，往往不是自己，反而是“上司”。

因为上司能
不能采纳你的建议，能不能重用你，能不能给你支持，能不能放手让你干，都是影响你发挥才华的第一人。

反之，强将手下无弱兵，既然是位强将，就必有过人之处。

也唯有看上司的长处，协助发挥其长才，让他有高绩效表现，自己才会是受益的第一人，也是发挥自己才华的第一人。

为此，建立一支高绩效的团队，有赖一位发挥其长才的领导者，加上成功地协助上司，有效地发扬自己的长处，构成团队优势，才是高绩效的来源。

“该”做什么？就像医生“该”让病人尽快出院；教师“该”让学生掌握他该学的东西，而不是满足于自己的名气和升迁；知识员工“该”让顾客获得满足，而不是一心想从顾客身上赚钱；政府“该”让老百姓活得好、活得有尊严，做“该”做的工作，完成该完成的任务。

“做对一件事，做好一件事”乃是人一生中最大的任务，像科学家、文学家、宗教家、政治家、管理学家等等。

德鲁克一辈子仅做对做好“对人类终极的关怀”这件事。

直到生命最后一刻，还念念不忘的是“知识工作者的自我管理与非营利组织的经营之道”这两项议题，谁能把这两项任务完成，谁就是世界的主宰。

==================================管理的三大任务========================= 什么是“德鲁克的1358”？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

这些都是德鲁克管理思想的精髓。

我们在上一期介绍了管理的一个定义，接下来谈谈管理的三大任务，即实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。

任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。

对企业而言，这就是经济绩效。

在这一点上，企业与非营利机构是不同的。

只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。

因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。

管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。

如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

在市场经济中，顾客决定了企业是什么。

只有通过顾客对商品或服务的购买，经济资源才能转化为财富，物品才能转化为商品。

我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业以及顾客的认知价值是有效决策的依据。

故事的由头是四川农民反映海尔洗衣机排水不畅，海尔通过实地调察发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。

但海尔并没有“教育”他们，而是满足四川农民的需求，开发了大地瓜洗衣机。

沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的
机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等等。

海尔这样做主要是向用户传达一种信息，鼓励用户把更多抱怨、不满、难题、遗憾告诉他们。

海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。

”没有非理性的顾客，企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。

企业只有一个真正的资源：人。

只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。

今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。

因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。

企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。

因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。

德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。

据说，IBM总裁托马斯。

J.沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。

那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。

”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。

“当然能做。

”那位女工说，“但那不是我该做的事。

”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。

然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装自己的机器。

于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久，成品检验也纳入了工人的工作。

结果是产量增加，质量改进。

IBM因此决定系统地扩大工作范围。

操作本身被设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可能多地从事各种操作。

这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改变了工人的工作态度。

许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。

只有当员工也像管理者那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。

我们经常听到“要让员工有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要”这类说法。

可是，自豪感和成就感是无法给予的。

总裁在一年一度的新年致辞中即便把员工称为“亲爱的伙伴”，也不能使他们觉得自己很重要。

离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。

用一枚特制奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，也许会受到获奖者高度的珍惜。

我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家财富500强榜上有名的公司。

这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板榜上有名。

不过，只有当工作确实有成就时，奖励才能真正发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为它只是一种虚情假意。

我在深圳的一家大型国有企业看到了企业领导是如何使员工具有成就感的。

这是一家保险公司，像许多公司一样，这家公司也有一本内部期刊，每期刊物上都刊登各区域的营业情
况，按完成业务的实际情况排队。

这样各个业务单位都处在相互竞争之中。

如果一个单位率先完成全年任务，总经理就把这个单位的管理者请到总部，为他们设宴庆功，总经理亲自为他们打开香槟酒。

下一期的内部刊物上会登出总经理为他们打开香槟酒的照片。

也许过了两周又有一个单位也提前完成了全年任务，总经理还是给他们一样的礼遇。

期刊和香槟酒成了这家公司总经理有效的管理工具。

杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。

他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。

设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。

”
无独有偶的是，深圳这家保险公司的总经理也是德鲁克管理思想的忠实实践者。

2002年，我在深圳讲授德鲁克的管理课程，他在百忙中还是抽出两天的时间来听我的课。

我问他，你这么忙为什么还要来听我的课？他说：“德鲁克的管理思想很实用，这些年来我受益匪浅。

我的培训经理告诉我这个课很贵，贵我也要来听。

”我问他：“你读过哪些德鲁克的书？”他说：“我读过《卓有成效的管理者》，我读过5遍教过1遍，只能懂该书内容的30%.”
我想他在这里所说的“懂”其实是在说“用”。

正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。

没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。

每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。

只有对社会有益的企业才是好企业。

企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。

这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。

第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。

它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。

比如，医院的目的是医治病人，但为了医治病人，就必须有医生和护士组成的工作团体，就会出现团体的任务和问题；钢铁厂的目的是制造高质量的钢铁型材，为达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气体；意识健全的人都不想造成交通堵塞，但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出，那就不可避免地会发生交通堵塞。

对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。

社会问题则与之不同，它不是组织活动对社会的影响，而是社会的机能失调。

由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。

健全的企业、大学或医院不能存在于一个病态的社会之中。

即使社会的弊病并
不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。

这就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。

不管是有意造成的还是无意造成的，管理层都要对自己的组织所造成的社会影响负责。

不仅因为它是管理层的一项社会责任，更因为它是一项企业责任。

由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。

一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都越少越好。

不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。

即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨恨和抵制。

最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。

美国道化学公司近20年来在解决空气和水污染方面成绩斐然。

道公司在二战后不久就决定消除公司造成的空气和水污染。

早在公众激烈反对环境污染之前，道公司就在工厂中采取了完全消除污染的措施，有步骤地把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。

社会问题是社会的机能失调引起的。

社会问题是弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是挑战和机遇。

企业的职能就是通过把社会问题转化为企业的机会来满足社会需要，同时也为本机构服务。

企业的职责就在于把变革转化为创新，把社会问题转化为企业机会就是解决社会问题，即社会创新，这种创新会直接/间接地使公司或产业得到利益。

在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工人每小时工资甚至低到15美分。

福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5美元的日薪，是当时标准的2～3倍。

时任总经理詹姆斯。

卡鲁斯说服了亨利。

福特，他的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。

卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来——事实证明他是正确的。

在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。

在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节省的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型车并获得更多利润，从而占据了市场的统治地位。

这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人基本上成为中产阶级。

IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。

IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公司，但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水（而不是按小时计工资），当时的这些举措也和福特公司的行为一样勇敢而富有创新精神。

IBM 之所以这样做，也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。

IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先要受益于这一行动。

有时候，社会功能失调问题十分严峻，很难转化为机会使之解决或至少使之缓和。

对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生的问题，企业要承担何种程度的社会责任呢？。