李宁—公司战略分析

李宁——公司战略分析学生姓名：徐月明学号：课程：企业战略管理班级：2011年11月21日摘要：在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。

它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。

它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。

作为中国领先的体育品牌，“李宁”一直致力于专业化、国际化的发展方向。

按照李宁公司的国际化战略目标，2009年，李宁进入其国际化发展的一个新阶段，在这一阶段，李宁将着重加强其国际化的能力，为下一阶段的全面国际化做准备。

关键词：李宁品牌 SWOT 3C国际化竞争环境未来市场发展战略分析目录公司创始人简介 (4)李宁公司简介 (5)内外部环境分析 (7)产业结构分析 (10)心里调查 (13)综合分析 (14)战略指导文件 (19)发展战略 (21)参考资料 (24)李宁公司创始人简介李宁创始人：运动经历：8岁开始练习体操，1971年进入广西壮族自治区体操队，1980年被选入国家体操集训队。

最好成绩：1982年第6届世界杯体操赛上，在男子全部7个个人项目中，获全能、自由体操、单杠、跳马、鞍马和吊环6项冠军，余下的双杠项目也获得了第三名，成为世界体操史上至今唯一取得如此令人惊叹好成绩的运动员，被誉为“体操王子”。

职业：李宁（中国）体育用品有限公司董事长不做中国的NIKE，要做世界的李宁！————李宁李宁公司简介李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。

目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。

1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。

2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。

与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。

更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。

旗下主要品牌：李宁李宁LNG凯胜艾高AIGLE乐途LOTTO新动ZDO红双喜主要产品系列：篮球/足球/网球/乒乓球/羽毛球跑步/健身/户外/运动生活/配件运动品牌内外部环境分析1.外部因素评价（EFE）矩阵由此分析，可得，李宁公司在中国市场中处于强势，有极大的发展潜力。

2.内部因素评价（IFE）矩阵在优势和劣势的对比中，李宁在中国目前所处的优势强于弱势，尤其是品牌知名度、忠诚度和形象定位的优势，是李宁公司长期不断在各方面努力所得到的结果。

而目前公司所处的劣势则可以通过从产品、渠道、客户等方面入手逐一加以改进。

又在发展趋势中威胁和机遇的比较中，我们认为李宁公司目前所面临的机遇大于威胁，北京奥运、潜在的市场需求等都将使中国运动装备市场的这块蛋糕更大，而李宁公司所面对的挑战则主要在于如何在分享市场自然增长的同时，提高竞争力并抢占更多的市场份额。

所以，李宁公司在进一步制定营销策略时，必须充分抓住市场机会、发挥自身优势，改进以往不足，从而应对更激烈的市场竞争所带来的更大的挑战。

另外值得一提的是，在上述己经分析的几个主要竞争能力以外，员工能力的李宁公司品牌价销战略提升对于正在高速发展中的公司无疑也是决定公司未来命运最为关键的一环。

如何以恰当的组织架构支持业务发展，如何加速吸纳合适的人才来满足业务发展的需要，如何实施有效的培训及利用好人才等都将是公司所面临的挑战。

产业结构分析一、现有企业间的竞争强度1、企业间竞争2008北京奥运会是一个真正的机遇，也是对中国本土厂商的最大考验，李宁公司的专业化、信息化速度必须加快，“要命的是，耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，李宁的业绩却来自全国。

”一位知情人士透露。

一些迹象显示，耐克也在采取合作方式加强在国内销售渠道上排兵布阵。

在战略体系上，不仅抢占重点城市，还将目光瞄准一些边远中小城镇。

NBA的明日之星姚明也成为耐克在中国的代言人。

此外，其他已进入或未进入国内的运动品牌跨国巨头正纷纷摩拳擦掌，加大在华的投资力度或者改变其在华营销策略，加强了在国内消费市场的渗透。

除了来自国外同行的威胁，在国内也出现了一些颇有闯劲的竞争对手。

紧随其后的群居在晋江的竞争对手，在发展战略选择上逐渐清晰之际(安踏走专业综合运动服服装品牌路线，匹克走专业化篮球路线，鸿星尔克主打专业化网球运动产品)，李宁开始打起组合拳，值得关注的是，过去的两年内，李宁“多品牌战略”方针之下，李宁公司频频出招，一方面进行市场的向下延伸，另一方面，或收购或合资，进行多品牌运作。

2、潜在新竞争者的进入在为国外企业代工完成资源积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业品牌意识开始觉醒。

这些厂商多数研发上模仿生产，着重市场推广，产品基本是时尚休闲产品。

虽然有人认为他们没有走专业化的道路，不是真正的体育用品，但是，他们已经在还不成熟的中低端国内消费市场对李宁构成越来越大的冲击。

国内外竞争对手强势增长，李宁公司近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。

可以说，李宁公司正面临种种挑战。

3、潜在替代产品的开发服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。

李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。

而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。

因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。

要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。

而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。

二、新进入企业的潜在进入威胁分析运动产品行业不属于资本密集型产业,对投入要求不是很高,产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。

但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。

三、供应商能力分析应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。

四、买方分析作为运动类产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。

消费者对运动品牌心里调查一、购买运动品牌比例二、购买品牌的重要因素三、李宁---消费者心里定位综合分析SWOT分析Strengths优势良好的产品质量、物流分销环境（ERP）、品牌形象、产品多样性。

Weaknesses劣势企业R&D、运动器材的专业性与科技含量、流通环节周转时间、内部人员流动。

Opportunities机会上市现金流、国内中档运动用品市场的Niche Market、品牌合作伙伴、国内经济形势平稳。

Threats威胁国内同行业企业壮大、强大的国外竞争企业、国外品牌M&A、上市股票减持、新产品推出。

3C理论分析从营销学的3C理论出发，公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）三个关键因素。

只有将公司、顾客与竞争者整合到同一战略内，可持续的竞争才会更好地存在。

因此，制定策略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客要求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。

对于企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。

对于顾客，他是战略的基础，首要考虑的是顾客而不是股东或者其他群体的利益。

如果不能将公司需求与顾客需求实现匹配，将危及公司的长期生存。

对于竞争对手，只有做好自己才有可能击败对手。

总之，企业的竞争优势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。

运动品牌尤其如此，过硬的产品质量、新颖时尚的设计、贴近顾客的销售手段的差异化是竞争的关键。

李宁有先见性的购进了引进ERP（企业资源计划）软件技术，对每个产品从原料、生产、运输、销售、反馈每一个环节进行量化控制分析并达到数据共享，做到了物流、财流、信息流三方面的控制，有条不紊，也的确符合轻资产运营的模式。

然而李宁采取了外包生产和特许加盟商两方面的生产营销策略，这就会产生一个矛盾，ERP强调的是集约化的控制来保证成本的高速运转，而我国各级市场与三级分销网络分布分散，很难强化高速性，一项数据统计，阿迪达斯与耐克公司流通环节周转时间为50~70天而李宁公司流通环节周转时间为70~100天。

这样的差距是明显的，成本的周转时间是生产加工型产业的生命线，这样的矛盾是很尴尬的，ERP与营销方式很难完美的整合在一起。

而加强控制产业链，在流通环节节省成本是重中之重。

李宁的营销策略是很明智的，实施价格区隔，李宁产品的价格比国际知名品牌低30%-40%，但安踏、双星等本土品牌高出50%。

在高端市场上加紧技术通关和创新，于世界级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额，打造“人有我廉”。

在中端市场，国内品牌的质量和技术劣于李宁品牌，但价格相对较低，李宁公司利用价格和技术上的优势，提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。

发挥分销渠道优势，李宁公司的分销网络在一级城市维持现状，针对二三级市场通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，发展特许加盟店，以比对手更完善的分销网络实现在中国主要城市的同步发展。