XX项目转变促成的方法

•目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距 •未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施 提升公司整体管理水平
•推动人员的转变
•领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得
变革所需的资源
•个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保
证系统的顺利实施和系统的良好运行
•企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工
•时间 •绩效考核和文化转变
•
员工的转变 - 概论
•不确定
•结束旧模式
•怀疑
探索新模式
•认同
•积极反 应 •消极反 应
开始实行新模式
•
员工的转变 -结束旧模式
员工通常的心理反应
•不确定
•兴奋
•
•
•
责备
• 迷惑
• •保守 • 否定
受挫
•
员工的转变 -结束旧模式
员工通常的行为反应
• 缺勤率提高
•未来 •状况
•导入 - 设计和推行明
确的、符合企业愿景 •入
的成果
•导
•沟通与交流
•企业文 •绩效管理
化 •领导能力
•始
•目前 •状况
•结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备
•个人和团队能力
•开 •开始 - 建立新的价
值观、态度和识别
标志，并了解转变
•结束
实施所带来的切实
•成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组 合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中 ，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。
•现状评估
•个人和 团队能力
•转变体系 •和架构
•企业 •文化
•未来目标
•领导能力 •和支持
• 绩效管 理
•交流沟通
1
转变促成架构
•确定现状和目标
•组织架构
•流程
•系统 •战略
•领导
•态度 •价值观
•技能 •行为
•文化
我们发现:
如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了
• 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障
碍是没有正确地估价人的因素
1 •总结 － 转变促成的基本 方法
•缩短负面 反应的时间
•奖励 •对照学习
•现 状
•沟通 •减少士气衰 •培训 减的程度
•ERP •外包
•全球化
•流程重组
•业务转型
•电子商务
•成本管理
•结构精简
•战略采购
•
是什么阻碍成功的转变
• 技术的因素
• 人的因素
• “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.” 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的 技术问题，但是你可能还是失败。“
各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推 动力 • 提供具体的建议以推动项目的成功实施 • 为企业其它的转变过程提供方法和经验
•
变革项目怎样获得成功？
变革项目相关要素和影响范围：
•变革要 素
•实现预期行为
•推动关键成功要素
•评估转变成果
•影响范围
•部门领导 •管理变革团队 •决策人 •相关员工
•视为己任 •一致性 •沟通 •信息透明性
•4 •4
•4
•4 •4 •4
•4
•4
•4 •4 •4 •4
•4
•4 •4 •4 •4 •4
•持久的转变
•没有系统化的解决方 案
•没有方向 •没有带头人 •没有归属感 •缺乏一体化 • 没有效果 •持续变革
4 •注： •假设本要素转变促成准备程度很高
•假设本要素转变促成准备程度很低
1
转变促成最佳实践
•现实状况 •组织转变准备
度
•转变的愿 景
•未来状况
1
成功进行转变的6大因素缺一不可
•项目成功要素
• 影响
•转变 架构
•+
•交流 沟通
•领导 •+ •承诺•+
•个人及 •团队能力•+
•文化 协调
•+•绩管效理
•4 •4 •4 •4 •4
•4
•4 •4 •4 •4
•4
•4
•4 •4 •4
•4
•4 •4
1 主要的阻碍因素
•员工转变的阻力 •现有体制的限制 •领导层的承诺不足
•缺乏领导 •不现实的期望 •缺乏跨功能的团队
•不充分的团队和个人技能 •技术类用户没有参与 •项目范围太窄
•20%
•40%
•60%
•80% •100%
•Source: Information Week, June 20, 1994
• 改革
术、角色，责任）
•
迷惑
•焦虑
•怀疑
•
学习新技能 抵制
•
• 员工的转变 -探索新模式
•主要对策
• 提供指导和方向，领导的支持随处 可见
• 建立过渡性的组织机构 • 制定与工作变化相应的行为计划 • 鼓励员工参与变革过程的每一阶段
•
员工的转变 -开始实施新模式
员工通常的心理反应
•不确定
•怀疑
的信任和授权，促使员工的创造力的发挥
•推动组织的转变
•变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领
导的明确支持和授权
•交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双
向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等 信息
•绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励
对系统实施的参与，提供资源的保障
•
转变的原则
• 1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” • 2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 • 3、建立转变的能力是战略性发展的需要 • 4、建立转变的能力是一个渐进的过程 • 5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视
“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大 的挑战… 使得转变发生是我们的客户投入 越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原
1
•转变促成框架
•设计 - 制定转变计划来缩短差距。
确定在转变过程中的主要任务和活
动。决定所需的架构和管理机制 •转
•变
•织
•组
•实现
•转变架构
•实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调 整
XX项目转变促成的方法
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•目录
•1. 培训目标 •2. 安达信转变促成方法 •3. 转变促成工作介绍 •4. 项目绩效评估方案介绍 •5. 问答
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•目录
•1. 培训目标 •2. 安达信转变促成方法 •3. 转变促成工作介绍 •4. 项目绩效评估方案介绍 •5. 问答
1
•培训目标
• 理解转变促成的基本概念 • 获取您对项目的支持 • 加强交流
• “The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change
management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”
• Michael Hammer麦克尔 哈默博士 • Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.
•认同
• 成就感
•
高昂的士气
•
积极学习
•
•
放松自己
•
不确定感
•
•矛盾情绪
•
员工的转变 -开始实施新模式
员工通常的积极行为反应
n 团队工作与合作增加
•认同
n 员工集中精力，效率提高
n 投入与创造性建议增加
• 成就感
•
高昂的士气
•
积极学习
•
n 学习增加，技能提高 •
放松自己
•
不确定感
n
对变革持积极态度甚至感到•兴奋 •矛盾情绪
绩效
• 五、规划信息系统
•
综合规划信息系统，并在规划中分别拟定过渡及未来方案
1
项目工作方法
•第一部分
•诊断分析 战略明晰 •信息技术战略
•第二部分
•项 目 管 理
•空调业务体系优化 （流程、组织架构和
•绩效评估)
•转 变 促 成
•第三部分 •方案试点实施
1
转变促成小组的价值
• 借鉴国际和国内转变促成的经验 • 通过一系列的调查和分析活动，协助企业的
•
转变的原则
• 6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 • 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因
素 • 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 • 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 • 10、转变的策略是需要因地制宜的
保护改革者！
1 转变的阻力
阻力的来源
不明白是什么业务问题需要由转变来解决
不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代
•不愿意 •不能够
害怕看起来很笨
•不知道
对变化的恐惧
以前曾有过不成功的项目实施
1
安达信的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在 企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止 使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种 新的做法”
•不确定
•兴奋 •
• • 责备
• •
迷惑
•
•保守
• 否定
受挫
• 公开或私下回避变革 • 降低对集体活动的参与感 • 公开或私下的抱怨 • 行业诉讼，怠工或进攻性行为 • 生产出现波动
• 生活习惯受到影响
•
•员工的转变 -结束旧模式
•不确定
•兴奋 •
• • 责备
• 迷惑
•
受
挫
•保守
• 否认
•主要对策
•变
益处
•转
•个 •人 •探索 - 克服恐惧和抗拒心理，
尝试转变并确认新的角色
1
组织的转变
•转变的愿景 •未来状况
•现实状况
•组织转变准备 度
组织转变是指企业 为了实现组织的业 务愿景和战略而在 组织结构、业务流 程、系统和科技等 方面所需实现的转 变。
1
个人的转变
个人转变是指个人为了适 应新环境而经历的心路历 程。个人转变需要特别的 计划和安排来保证个人转 变与组织转变的一致，放 下思想包袱，支持组织转 变。
• 将信息通知员工 • 解释期望目标 • 以尊重的态度对待过去 • 能够预期并接受员工心理变化 • 公开地承认并理解员工心理 • 不要试图说服员工不产生情绪 • 沟通再沟通 • 使员工感受到领导层的支持 • 使员工感受到人力资源部门的支持 • 提供实际帮助脱离困惑
•
员工的转变 -探索新模式
员工常见的心理反应
•不确定
•创造力
• 改革
•
•焦虑 •
抵制
••怀疑
迷惑
•
员工的转变 -探索新模式
•消极行为
•积极行为
• 员工可能不清楚未来的方向
• 意见与建议增加
• 缺勤率、迟到率,出错率提高
• 多种形式的抵制行为 • 事情的轻重缓急被混淆
• 对机会与可能性的认同感
增加 • 信息被错误地理解/交流；谣言增加
•创造力 • 更愿意尝试新事务（如技
•
转变促成策略
•不愿意
•没有能力 •不知道
•转变促成策略
• 绩效考核 • 文化统一
• 领导力 • 个人和团队能力
• 沟通 • 员工参与
•
对转变的承诺和提升过程
•支持程度
•倡导阶段
•倡导
•传播
•接受阶段
•关注自我 •了解
•尝试
•采纳
•了解阶段
•不了解阶段
•转变促成 •的策略
•沟通
•参与
•领导
•教育
•
确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图
•市
•场
•环
•境
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•企 业 战 略
• 二、优化业务流程
•绩 效 评 估 •组 织 架 构 •业 务 流 程
•
设计流程以配合新的业务需求，理顺、规范与整合现有流程
• 三、完善组织架构
•信 息 技 术
•
完善部门架构以支持流程
• 四、建立绩效评估
•行
•境
•业 •环
•
根据客户导向设置指标，并设定关键绩效指标以量度评估流程的
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•目录
•1. 培训目标 •2. 安达信转变促成方法 •3. 转变促成工作介绍 •4. 项目绩效评估方案介绍 •5. 问答
•
基本概念 － 推动企业转变的动力因
素•“知识经济”
•虚拟组织
•兼并和收购
•电子商务
•互联网
•私有化
•“Information Superhighway”
1
•基本概念 －什么是转变
•
员工的转变 -开始实施新模式
• 主要对策
• 鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略 • 同员工一起制定他们的工作目标 • 设计快速成功的机会(Quick Win) • 对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训 • 实施转变时，公开通知个人与团体 • 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情 • 如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助
•目标 ‘不经历风雨，怎能见彩虹’
从来没有一帆风顺的改革 跨越改革的鸿沟
缩短镇痛的时间－宽度 减轻镇痛的强度－深度
•员工反应曲线
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•目录
•1. 培训目标 •2. 安达信转变促成方法 •3. 转变促成工作介绍 •4. 项目绩效评估方案介绍 •5. 问答
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项目目标
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项目范围
• 一、明晰企业发展战略远景
•认同
• 成就感
•
高昂的士气
•
积极学习
•
•
放松自己
•
不确定感
•
•矛盾情绪
•
员工的转变 - 总结
•不确定
•结束旧模式
探索新模式
•怀疑
•认同
开始实施新模式
•
员工的转变 - 总结
•移动组织的冰山
•如果只移动冰山的顶部
•改革之风
•组织架构
•流程
•系统 •战略
•领导
•态度 •价值观
•技能 •行为
•文化
•支持改革的行为