ERP系统关键问题点分析
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有限公司 ERP系统关键问题点分析
NO. 问题点 原因分析
部分BOM不准确 １ 产品信息不准确 BOM结构有问题 部分材料或产品无料号
建议改善方案
BOM进系统前，工程部制定书面BOM表，各部门会签后再录入系统 工程全部重新检查、修改 工程检查、建立料号
ERP系统二次开发
责任部门
工程 工程 工程 仓库 仓库 仓库 计划/仓库 财务
仓库
销售
下达每日生产任务前，查询物料到位情况 2.虽然生产计划不可能100％达成，但有了生 下达每日生产任务（成品拆分到各车间）/备料需求表 产计划，执行和考核就有了依据。 3.各部门工作围绕生产计划进行，考核管理 的好坏也以生产计划完成得好坏为标准。 每日生产时跟进进度，协助生产部协调各部门解决问题 生产计划调整（紧急插单规则确定：如２天内的订单不可以变更？是否可行？） 组织生产会议（每周生产计划--是否可以达成 质问：前日生产任务--为什么没有完成）
生产Байду номын сангаас划
ERP加入计划与实际对比表
车间定位：按照计划部门安排的生产计划（已经得到车间和销售认可）完成生产任务（确保效率、 ERP加入计划分解、生产管理报表等（二次开发） 品质、安全） 在订单评估时或生产计划评估时，提出困难和资源需求 车间定位问题（只是单纯的生产） 生产异常时，召集工程、模具、设备、品质快速改善（生产部关键职责！） 回答计划部门的质问(为什么没有完成当日生产任务？） 生产部门对交货负全责，各部门对生产异常的解决负全责，如：故障停机时间由设备部负责 每日完工报告（每日准时录入各工序产量、员工计件收入等） ERP加入生产报表（二次开发） 生产车间
计划完成时间
各种出入库单据不能按时录入，造成库存数据 仓库规定每日最晚录入时间，保证此时间后的库存查询是准确的 与实际不符 部门特殊出入库没有单据或不及时 ２ 库存数量不准或无库存 数据 客供配件不进库存系统，无法查询 其它原因造成的不准确 盘点执行不够 其它 临时登记，仓库文员按时清查、录入 所有直接生产材料或产品全部进入系统管理 短期内，生产计划人员下单前去仓库确认一下实际库存；仓库文员出库有问题时去确认一下实际库 存；仓管员每天盘点几个料号的帐/物；通过这种方式逐步提高库存数据的准确率； 财务定期制定《盘点计划》，并组织执行 每月仓库提出超期物料或产品库存清单，组织会议确定解决方案 重点做好与客户的沟通，了解产品在客户处的的消耗状况，审查/汇总所接受的销售订单， 如果生产计划部门评估无法按时完成销售订单，与客户协调解决 销售定位问题 汇总各客户每日的出货要求，提前一天打印送货单给仓库 只通过生产计划部门掌握交货进度，不直接管控生产 解决客户处问题 交货问题 1.职责不够明确，没有 清晰的数据或证据客观 地区分责任、说明问题 。 2.各车间安排的计划衔 接不充分，造成后工序 ３ 需要的半成品有时没有 生产，不急需的半成品 生产了很多，堆积在现 场； 3.生产陷于太多的事 务，没有时间进行人员 培训和现场生产管理， 造成品质等各种异常。 生产计划定位问题 1.下达的生产计划尽可能准确可行，要提前 沟通并得到认可；如果可行性不够，车间认为 没有考虑实际情况，时间一长，大家对生产计 划就没有信任，完成与不完成反正都一样，并 且还有了扯皮的理由； 计划部门独立，所有生产任务由计划部门发出 定期进行下月产能和订单负荷的评估（人、模具、设备、材料...），组织会议提前解决瓶颈问题ERP（二次开发？） （产能/订单负荷评估表），如无法解决可要求销售评估安排“备库存订单” 根据交期、目前生产状况、产能初步排定每周或２周生产计划，与销售和车间确认并得到认可 正式下达每周或每２周生产计划（采购原材料的依据/生产提前准备的依据） ERP加入物料（分配+未分配）存量表(二次开发) ERP按车间下达每日生产任务（二次开发） ERP加入不同客户送货单格式（二次开发） 品质协助 录入ERP ERP设定超期预警
NO. 问题点 原因分析
部分BOM不准确 １ 产品信息不准确 BOM结构有问题 部分材料或产品无料号
建议改善方案
BOM进系统前，工程部制定书面BOM表，各部门会签后再录入系统 工程全部重新检查、修改 工程检查、建立料号
ERP系统二次开发
责任部门
工程 工程 工程 仓库 仓库 仓库 计划/仓库 财务
仓库
销售
下达每日生产任务前，查询物料到位情况 2.虽然生产计划不可能100％达成，但有了生 下达每日生产任务（成品拆分到各车间）/备料需求表 产计划，执行和考核就有了依据。 3.各部门工作围绕生产计划进行，考核管理 的好坏也以生产计划完成得好坏为标准。 每日生产时跟进进度，协助生产部协调各部门解决问题 生产计划调整（紧急插单规则确定：如２天内的订单不可以变更？是否可行？） 组织生产会议（每周生产计划--是否可以达成 质问：前日生产任务--为什么没有完成）
生产Байду номын сангаас划
ERP加入计划与实际对比表
车间定位：按照计划部门安排的生产计划（已经得到车间和销售认可）完成生产任务（确保效率、 ERP加入计划分解、生产管理报表等（二次开发） 品质、安全） 在订单评估时或生产计划评估时，提出困难和资源需求 车间定位问题（只是单纯的生产） 生产异常时，召集工程、模具、设备、品质快速改善（生产部关键职责！） 回答计划部门的质问(为什么没有完成当日生产任务？） 生产部门对交货负全责，各部门对生产异常的解决负全责，如：故障停机时间由设备部负责 每日完工报告（每日准时录入各工序产量、员工计件收入等） ERP加入生产报表（二次开发） 生产车间
计划完成时间
各种出入库单据不能按时录入，造成库存数据 仓库规定每日最晚录入时间，保证此时间后的库存查询是准确的 与实际不符 部门特殊出入库没有单据或不及时 ２ 库存数量不准或无库存 数据 客供配件不进库存系统，无法查询 其它原因造成的不准确 盘点执行不够 其它 临时登记，仓库文员按时清查、录入 所有直接生产材料或产品全部进入系统管理 短期内，生产计划人员下单前去仓库确认一下实际库存；仓库文员出库有问题时去确认一下实际库 存；仓管员每天盘点几个料号的帐/物；通过这种方式逐步提高库存数据的准确率； 财务定期制定《盘点计划》，并组织执行 每月仓库提出超期物料或产品库存清单，组织会议确定解决方案 重点做好与客户的沟通，了解产品在客户处的的消耗状况，审查/汇总所接受的销售订单， 如果生产计划部门评估无法按时完成销售订单，与客户协调解决 销售定位问题 汇总各客户每日的出货要求，提前一天打印送货单给仓库 只通过生产计划部门掌握交货进度，不直接管控生产 解决客户处问题 交货问题 1.职责不够明确，没有 清晰的数据或证据客观 地区分责任、说明问题 。 2.各车间安排的计划衔 接不充分，造成后工序 ３ 需要的半成品有时没有 生产，不急需的半成品 生产了很多，堆积在现 场； 3.生产陷于太多的事 务，没有时间进行人员 培训和现场生产管理， 造成品质等各种异常。 生产计划定位问题 1.下达的生产计划尽可能准确可行，要提前 沟通并得到认可；如果可行性不够，车间认为 没有考虑实际情况，时间一长，大家对生产计 划就没有信任，完成与不完成反正都一样，并 且还有了扯皮的理由； 计划部门独立，所有生产任务由计划部门发出 定期进行下月产能和订单负荷的评估（人、模具、设备、材料...），组织会议提前解决瓶颈问题ERP（二次开发？） （产能/订单负荷评估表），如无法解决可要求销售评估安排“备库存订单” 根据交期、目前生产状况、产能初步排定每周或２周生产计划，与销售和车间确认并得到认可 正式下达每周或每２周生产计划（采购原材料的依据/生产提前准备的依据） ERP加入物料（分配+未分配）存量表(二次开发) ERP按车间下达每日生产任务（二次开发） ERP加入不同客户送货单格式（二次开发） 品质协助 录入ERP ERP设定超期预警