管理者的角色定位转变
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对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
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对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
作为中层管理者：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实
施战术，将总目标分解到每一个人。
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对下属
中层管理者的角色认知
② 指挥者
拿破仑说过：“一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一 群狮子”。因此，不要抱怨你的下属 是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要，重要的是你是不是一头雄狮！
管理者是员工的绩效伙伴
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对下属
中层管理者的角色认知
【王石的自我管理观点】
- 伟大的一种表现形式就是管理自己，而 不是领导别人。
- 当你不能管理自己的时候，就失去了所 有领导别人的资格和能力。
- 管理好自己，才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵，而你是最 好的成员，所以大家信任你，才敢把希 望寄托给你。
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
一个成功的企业，离不开科学的预测、
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
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从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看；
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
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前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
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讨论主题• DISCUSSION TOPICS
④ 模范者
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度；
通过良好的自我管理为下属树立榜样。
LBiblioteka BaiduGO
.
对下属
中层管理者的角色认知
⑤ 教练员
管理小故事： “造钟”而不是“报时” 如果我问你现在几点了，大多数人都会看看 表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫 造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉 他，要想知道几点了，有几个办法：
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，
对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
.
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第三部分
角色定位认知
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对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
新任管理者的培训
.
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位 干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏 工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 一些新的问题：
以前只要管好自己，现在要管好一个队伍； 以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事 情； 以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与 同级商量，安排下级工作。
新任中层管理者的 角色定位与认知
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目录 CONTENTS
1
角色转变
2
常见的角色错位
3
角色定位认知
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第一部分
角色转变
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案例-可怜的彼得
• 彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送 给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足， 并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作， 彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产 线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产 扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的 工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老 板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多 次彼得不得不工作到深夜。
他觉得活的越有尊严；
正确的决策、严格的管理和有效的监督。 管理不等于比赛谁的爱最多，不要
监督和检查不是信任不信任的问题，而是
当烂好人；
游戏规则！
作为管理者应该不断建立你的体系，
美国IBM有一位总裁讲过两句话，第
严格你的制度；
一句说员工不会做你希望他做的，只会做
你检查的。第二句说如果你强调什么就会 去检查什么，你不检查就等于不重视。
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第二部分
常见的角色错位
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新任中层管理者常见的角色错位
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新任管理者角色错位的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
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对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
作为中层管理者：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实
施战术，将总目标分解到每一个人。
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对下属
中层管理者的角色认知
② 指挥者
拿破仑说过：“一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一 群狮子”。因此，不要抱怨你的下属 是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要，重要的是你是不是一头雄狮！
管理者是员工的绩效伙伴
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对下属
中层管理者的角色认知
【王石的自我管理观点】
- 伟大的一种表现形式就是管理自己，而 不是领导别人。
- 当你不能管理自己的时候，就失去了所 有领导别人的资格和能力。
- 管理好自己，才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵，而你是最 好的成员，所以大家信任你，才敢把希 望寄托给你。
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
一个成功的企业，离不开科学的预测、
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
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从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看；
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
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前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
LOGO
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讨论主题• DISCUSSION TOPICS
④ 模范者
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度；
通过良好的自我管理为下属树立榜样。
LBiblioteka BaiduGO
.
对下属
中层管理者的角色认知
⑤ 教练员
管理小故事： “造钟”而不是“报时” 如果我问你现在几点了，大多数人都会看看 表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫 造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉 他，要想知道几点了，有几个办法：
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，
对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
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第三部分
角色定位认知
LOGO
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对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
新任管理者的培训
.
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位 干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏 工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 一些新的问题：
以前只要管好自己，现在要管好一个队伍； 以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事 情； 以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与 同级商量，安排下级工作。
新任中层管理者的 角色定位与认知
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目录 CONTENTS
1
角色转变
2
常见的角色错位
3
角色定位认知
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过渡页 TRANSITION PAGE
第一部分
角色转变
LOGO
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案例-可怜的彼得
• 彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送 给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足， 并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作， 彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产 线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产 扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的 工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老 板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多 次彼得不得不工作到深夜。
他觉得活的越有尊严；
正确的决策、严格的管理和有效的监督。 管理不等于比赛谁的爱最多，不要
监督和检查不是信任不信任的问题，而是
当烂好人；
游戏规则！
作为管理者应该不断建立你的体系，
美国IBM有一位总裁讲过两句话，第
严格你的制度；
一句说员工不会做你希望他做的，只会做
你检查的。第二句说如果你强调什么就会 去检查什么，你不检查就等于不重视。
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过渡页 TRANSITION PAGE
第二部分
常见的角色错位
LOGO
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新任中层管理者常见的角色错位
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新任管理者角色错位的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该