注意业务流程重组与优化的误区

业务流程重组与优化的误区

当前，很多企业的决策人对业务流程重组与优化存在许多认识误区。流程的重要性在最近几年已经被越来越多的企业认识到，很多企业也都与第三方公司合作、或者通过自身的力量进行流程调整和优化，在企业内部掀起一场“业务流程重组”的运动。

由于业务流程的调整，尤其是营销的关键流程的调整对企业现有业务的运行模式影响很大，影响范围也很广，有可能在短时期内造成一定的混乱，如果处理不好，新的流程没建立起来，老的规则、模式又放弃了，企业的日常经营有可能会一蹶不振。因此，企业在进行业务流程重组时，一定要非常谨慎。当前，很多企业的决策人对业务流程重组与优化存在许多认识误区。

误区之一：流程优化忽略了人的因素

没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与。流程重组提出的早期，没有把人的因素考虑在内，导致企业在实施中忽视员工的反应，在很多企业引发了上自中层管理人员，下到普通员工的强烈反感。即使是相对和风细雨的流程重组，员工的对抗、不解也是实施失败的重要因素。

误区之二：最高领导不够重视，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力

不少企业最高领导没有意识到流程变革是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的“操作层面”的业务流程，不需要他们这些战略的决策者投入多少精力和注意力，发个号召，讲一次话，下一份文件，顶多组建一支专门的队伍或一个机构，由他们配合咨询机构推行就可以了。他们没有从整个企业资源上向业务流程优化和重组倾斜；没有认识到业务流程重组与优化是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工作程序进行的改变；没有认识到它改变了基本的业务流程，导致责、权、利的变化，是企业内一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，绝非职能部门或实施机构所能推动。

误区之三：流程变革的范围和深度失当

没有认识到流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持一定的融合性和适度的平衡。流程优化是企业管理进步的一种方法，既不是唯一的方法，也不是所有企业必须采用的方法。对这种“凤凰涅磐”式的大变革，没有首先全面衡量企业抗冲击的能力和体系再造的条件是否成熟，轻率拍板，近于赌博。

误区之四：期望过高，以为流程重组可以解决一切问题

不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题，不切实际地期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性问题等等。承认罗马不是一天建成的，却奢望流程变革在一夜之间实现，变革的效益立即实现。不愿意接受在长期效益到来之前可能会发生的一些短期损失。没有解决企业战略性、技能性等方面的问题和实现员工观念、企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。

误区之五：管理模式的变革滞后，组织架构没有相应调整

仍然停留在原有的职能管理模式、高度集权、部门分割。流程在各个职能部门的挤压下更趋破碎，或者流程本身基本维持现状，仅仅是把流程图画得更漂亮而已。或者低估转向流程导向模式的变革难度，仓促设计，匆匆放权，组织架构调整过大过激，而相应的培训、考核、监控和企业文化的转型没有跟上，造成混乱。

误区之六：缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识

合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。不少企业的领导者和管理层缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握，有的完全听信外部咨询公司的安排，从信息技术而不是从业务出发，完全依据信息系统的需要重组业务流程，将业务流程等同于I T；有的将I T独立于业务流程之外看待，造成信息系统与业务流程的脱离，削弱了I T系统在业务流程中的重要作用。不了解依托I T技术与脱离I T而进行的流程变革，其方法与效能均有很大差别。

误区之七：忽略有效经营愿景与正确目标的制定

毫无疑问，制定企业目标和愿景是领导者责无旁贷的工作。它有利于企业明确方向，瞄准长远利益，确定明确的评价标准，有效地分配资金，推动各项工作顺利地向前发展。不少企业没有或不知如何正确确定或没有清晰地表达有效的经营愿景，导致了流程项目的失败。例如，有的国内企业管理层已经确定公司由产品经营全面转向资本经营，然而却启动了营销流程而不是财务与投资流程的改进。

误区之八：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模、裁减员工

纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。一些企业领导人的出发点有偏差，仅仅把流程优化当成压缩人员、压缩成本的手段；为了达成目的，前期设计神秘化，后期实施突袭化，导致人人自危。

误区之九：把业务流程重组看得过于简单

看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，忽略了持续改进的过程。企业并不是仅是一台普通机器，更象一个复杂的计算机系统。实施业务流程优化的公司应该在实践中重新审视计划并排除掉问题。

误区之十：任命I T部门作为业务流程优化与重组的执行者

虽然I T是业务流程重新设计的支撑力量，但是众多成功和失败的案例表明，成功的流程项目一定是由业务部门而不是I T部门推动的。I T部门由于对业务流程不负有责任，往往倾向于将精力投入到计算机系统的建设上，或者由于不懂业务，在与业务部门中不支持项目的管理人员交锋中，难免处于下风。

误区之十一：不适合的评价方法

业务流程重组与优化的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面的变革。这些变革必然会对企业经营带来各种影响，但是企业经营结果并不仅仅取决于决策的提速和执行的效率，企业领导人如果简单地把业务流程重组与优化和企业经营效果挂钩，就不能正确分析业务流程重组与优化的作用，从而作出错误的判断。

误区之十二：过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭

许多企业在推行流程变革中遇到阻力，或者受到业务工作的巨大压力后，放慢了实施的步伐，有的在某一环节多次反复，时间过长，使员工以为项目已经不了了之，项目队伍和管理人员怀疑企业的决心。随着时间的拖延，继续推动或者再次启动的难度不言而喻。原则上，整个再造的努力应在一年之内完成，因为未完成的流程重组基本没有收效，只有混乱，企业无法承受长期的混乱与痛苦。而流程优化应该在更短的时间内完成。