浅析项目管理中的团队建设

参考文献：
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理论整合的视角【Ｊ】．江苏商论，２００８年１期 【２】我国企业经理人职业化对策探析【Ｊ】．商业经济（哈尔滨），
２００８年２期
【５ｌ民营企业如何留住职业经理人【Ｊ】．全国商情：经济理论研究， ２００８年２期
ｆ４】完善国有企业经理人激励约束机制【Ｊ】．合作经济与科技， ２００８年５期
项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的．但每 个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成 员．然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立， 可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力．从而实施 有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中．应 注意坚持实事求是，互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。
二、项目人力资源管理的主要内容
．
项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建
立项目管理团队和进行项目管理团队建设。
１．组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角
色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织
万方数据
囝 《商场现代化＊２００８年’２月（上旬刊）总第５５９期
人力姿源
３．项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效 的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程．一般经历 形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
（１）项目团队形成期的人力资源整合 项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团 队成员。在这个时期．团队中的人员开始相互了解．但由于不 清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目 经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这 一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充 分授权等等。 在项目团队形成初期．除了让团队成员明确项目目标以及角 色定位以外．人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构 建和完善。文化管理是管理中的最高境界．是团队精神的阐述。 项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利 益共生体，只有相互信任，相互合作．才能创造共赢．任何团队 成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。 （２）项目团队震荡期的人力资源协调和沟通 项目团队的震荡期是指此时期项目目标已经非常明确．团队 成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着 工作的逐步推进．越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的 不一致．从而项目成员产生挫折感．愤怒以及对立等等影响项目 进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是 项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团 队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发 展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会 不断积累．直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。 作为项目经理．要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要 创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一 定立即表现出来．而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员 工表现出不满情绪的时候．我们不能回避或者视而不见．积极的 态度是正视问题．表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽 力通过大家的合作努力解决问题的姿态；要营造这样一种环境： 团队里的成员关系是开放，友善的．团队员工愿意坦诚地将不满 的原因暴露出来．而不必担心会遭到任何攻击或报复．其他人也
人力资源
更加导致民企老板对职业经理人的不信任。因此民营企业很难走 出招人一离开一维权一再招人一再离开一再维权的怪圈，根源其 实就在于用人的老板。
四．考核的标准不同 对职业经理的考核是激励和控制职业经理的重要手段，而这 个手段的使用在上述三类企业的体现也各不相同。 在外资企业中，对经理人的考评有相当明确的标准，是建立 在明确的制度上面的．其考核是对达成工作目标的考核．其目标 的制定也较为客观．不难也不易．一句话概括就是”跳起来摸得 到”。同时．为了保证经理人达到目标．公司也会为其提供相当 的环境，考核标准也有一套科学的制定方法。这种标准的客观性 和给于的充分权限，使得经理人可以在其任期内很明确地安排其 工作来达成目标的实现。在国营和民营企业则较为随意．由于考 核存在很大的人为性．因此．其目标的制定往往存在浮夸的现象． 而这两类企业又存在一些区别。 国营企业也有一整套考核制度和流程。但由于其考核所要达到 的目标往往被某些环节人为夸大．因此制度和流程是基本流于形式 的。都知道考核的随意性．目标的制定很大程度上是与实际脱节 的．只要当前上级高兴就行．至于能否完成都不重要，这个导致的 结果可想而知了。笔者遇到过这样一个事例：一个从总公司派往分 公司的老总．除了对完成目标进行不切实际的上报外，为了表示其 工作的成效，上任伊始就着手解决已经很长时问未得到解决的产品 质量问题．专门成立一个小组进行封闭式的攻关．并且定出指标， 要找到一定数量的问题才算完成任务．结果当然是达到了预期的目 标．这个目标是否真实已经不重要了．重要的是这个老总马上就有
愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。 （３）项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚 在经历了震荡期的镇痛之后．项目团队进入了正规期以及表
现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了．大家都渴望 实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈 佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般 情况下，员工的能力可发挥２０％－３０％ｏ．而受到充分激励后．其 能力可发挥８０％－９０％，由此可见有效激励的重要性。
的联系。项目总是处于一定环境之中．项目团队必然要同环境发 生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、 年龄．品德、性格、经历、学历，专业技术水平、工作能力，责 任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划 的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。
２．建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员．同有关负 责人谈判．将合乎要求的人编人项目团队．将组织规划阶段确定 的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合．汇报和 从属关系．这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员 配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑 内部来源时．项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以 外．至少还要考虑以下几点：以前的经验．个人性格和爱好。从 外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。 人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后．项目团队才算 组建完毕。
目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处
在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大．相同之处
在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外
在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，
使人力资Biblioteka Baidu及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不
少。要做到这种程度．项目人力资源管理就要同项目管理的其他
业绩汇报了。这样的情况．在国营企业应该是屡见不鲜的。 而民营企业在这方面则较为混乱，不知是基于由于老板的雄
心壮志还是出于一种经营策略考虑．很多民营企业在其每年的公 司经营计划中．其目标的制定都相当的高。这些目标是明显达不 ，到的．而为一个达不到的目标考核明显没有意义的．其结果当然 可见。而且由于没有明确的授权，往往由于各级人员权限不清． 严重影响了各级经理人的执行力，因此．对各级经理人的考核最 后也只能是凭感觉了。
在提出项目总体目标和相关激激励措施后．团队个体首先可 用ＳＷＯＴ分析方法（优势．劣势，机会．威胁分析法）进行需求 分析．然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需 求，在需求与行动之间就有了激励的空间。
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时．应把握的原则是 物质激励为基础，注重精神激励．情感和关怀激励以及声誉激励 等。
【关键词】项目管理人力资源管理 团队建设
项目管理的方法相对是现代的．它是以一套独特而相互联系
的任务为前提．通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论
和方法对项目及其资源进行计划．组织．协调．控制，旨在实现
项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经
理在管理项目时一贯参照三条标准：成本．进度和质量。认为其
方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行
管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科
学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进
行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调
动他们的主观能动性．积极性和创造性，进而保证项目目标的实
现。这也就是我们平常所说的激励。
项目团队建设就是培养．改进和提高项目团队成员个人以及 项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力 的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。
参考文献： 【１】丘磐：科技项目管理之人力资源管理【Ｊ】．中国科技论坛， ２００４年第５期 【２】屠海群：知识员工激励机制变革之探讨【Ｊ】．生产力研究， ２００２年第２期 ｆ５】陈万明 张晔林：项目管理中的人力资源管理【Ｊ】．现代管理 科学，２００４年第８期 【４】陈红：有效激励：降低人力资源成本的重要途径【Ｊ】．管理 现代化，２００４年第１期
五．总结 通过以上几点我们可以看到．从对职业经理人提供的发展环 境来看，国外企业由于经过了相当长时间的发展。因此真正能够 做到将人视为一种资源来追求他们的投资回报率。国内的国营和 民营企业做得较为不尽人意。但随着中国市场经济环境的逐渐成 熟和中国市场的进一步开放，为国内企业提供的越来越大的空 间．同时，也给国企和民企带来越来越大的压力和动力．必将推 动国内企业多方面的发展．必然会给国内职业经理人群体的发展 提供相当的空间。国内的国企和民营企业要看到自己在运营模式 和体制上存在的问题和差距．迎头赶上．我们必将在不长的时间 内迎来民族企业的振兴之日。
管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资
源整合、项目团队震荡期的人力资源协调．项目团队正规、表现
期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的
成功。
一．项目中的人力资源
对于项目而言．人力资源就是所有同项目有关的人的能力。
项目团队成员属于内部人力资源．而其他则为外部人力资源。项
他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条
标准去衡量．这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准
来衡量，为什么结果并不令人满意７问题的答案就在于：只有进
度．成本和质量三条标准是不够的．另外一条很重要的标准被忽
略了．那就是人力因素。人力因素在保证低成本．快速度和高质
量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此．把握项目
；差祈Ｉ页 目管理巾的团队建 设
＿蒋文超 江苏省镇江市高等专科学校
【摘要】在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人 力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员 以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发 展可以分为形成、震荡，正规和表现阶段。在项目团队的形成期， 应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力 资源的协调和沟通；在项目团队的正规，表现阶段以及后期阶段， 要更加关注人力资源的激励和安抚。
任何一个项目团队．其项目目标的实现与团队中每个成员的 努力都有着密不可分的联系。因此．在项目团队中营造公平向上． 敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说．应努力 做到透明公开．接受团队成员的监督与评估．允许发表不同观点． 并鼓励积极反馈．并对反馈做出积极响应。
此外．当项目进行到后期的时候．项目目标基本实现．此时、 项目团队成员可能会有一些想法．或者开始寻找组成新的项目团 队．开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真．这 时候需要进行安抚．促进大家善始善终，将项目的最后环节继续 做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后． 项目团队即宣告解体了．但是团队成员之间通过配合努力．优势 互补，已经拥有了共同合作成功的经验．同样一组人可以更加顺 利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延 续．实现共赢。