Advisercn-组织结构模型
组织结构模型
目录
? 1 组织结构模型[1]
? 2 组织结构模型的研究现状[1]
? 3 功能型组织结构
? 4 多层功能型组织结构
? 5 矩阵型组织结构
? 6 产品团队型组织结构
?7 区域型组织结构
?8 组织结构模型案例分析
o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2]
o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3]
?9 参考文献
组织结构模型[1]
组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS 性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。
组织结构模型的研究现状[1]
目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。
到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的：
(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。
由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。
(2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。
功能型组织结构
功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所
执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。
多层功能型组织结构
多层功能型组织结构(multi．divisional structure) (如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部
有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。
产品团队型组织结构
近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。
区域型组织结构
区域结构(gergraphic structure) (如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了
开支的巨大浪费。
组织结构模型案例分析
组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2]
信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。
组织结构模型案例二：整车物流联盟[3]
整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形
成的形态，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：。
O
=（G，C，T，R，O P）①。
M
其中，G表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，降低物流成本，快速响应并满足物流市场的需求。C表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依赖的能力。只有具备这种能力的物流企业，才有可能成为整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。
T表示整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的相关人员（跨专业人员）组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。
R表示整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集；各团队之间存在的相互关系包括：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。O P表示整车物流联盟的重组原则；联盟重组是整车物流联盟为快速响应物流市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。
重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，包括协作控制策略、冲突调解策略、信息传递策略等。
一、组织结构的设计原则
整车物流联盟组织结构的设计应遵循一定的原则：
（一）为目标而集成原则
整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在物流市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高联盟物流服务技术含量的资源进行整合，以实现联盟运营所追求的目标。
（二）创造性及协调性原则
整车物流联盟是一种网络组织，它能根据物流市场的具体变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。
（三）共享理念原则
对于整车物流联盟的长远利益来说，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断做大市场，而不是在盯着某一个利益怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。
（四）供需约束原则
物流联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项物流服务任务。因此，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。
（五）信誉原则
在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。
（六）保密性原则
整车物流联盟提供的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、运营的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。
二、层次结构的设计
根据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，如图1所示。
整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和执行；伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运作的基础。
战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的主要核心能力的企业构成，核心团队主要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。其最高管理机构是联盟协调委员会，它可能是由核心企业单独组成，也可能是由核心企业与核心节点企业合作组成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其他合作伙伴构成，它主要负责物流联盟的协调工作。该层企业具有相对或绝对核心能力；中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，根据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。下层是参与动态物流联盟具体运作项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业组成整车物流联盟。
三、组织结构的设计
（一）总体架构
物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体实现形式，它由实体网络和信息平台共同组成（如下图所示）。实体网络是指由节点企业构成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是实现整车物流联盟一体化组织管理的关键，组织结构如图所示。
（二）基于联邦模式的组织结构
基于上述考虑，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层构成，即在宏观、高层上由核心团队（Core Team）和联盟协调委员会ASC（Alliance Steering Committee）负责联盟内的协调工作；在微观、底层上按照工作任务分解（WBS，Work Breakdown Structure），建立面向横向流程的集成工作团队IPT （Integrated Product Development Team）。IPT是一个由能力互补的相关人员组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。如下图所示：
联邦结构作为一种比较理想的组织协调形式，比较适用于母子公司和集团企业，也适用于某种产品的快速联合开发。
参考文献
1.↑ 1.0 1.1李燕.企业业务过程及组织结构模型的挖掘方法与分析技术研究.
哈尔滨工业大学.2007年6月
2.↑ 周桂林.双信息中心式企业组织结构模型及其社会问题研究.学术交
流.2003年10期
3.↑ 罗涛.基于联邦模式的整车物流联盟的组织结构模型.中国集体经
济.2009年10期
公司组织架构
公司组织架构 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
关于公司组织架构设立文件 1.目的 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。2.公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。 .决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有公司所 有权，是公司的最高决策机构。 .管理层：由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，是公司 的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略， 下至每一个具体项目的实施，对决策层负责，.执行层：是各职能部门，对管理层负责。 3.部门设置原则 .战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。 .简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。 .负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应，岗位 工作明确。 .责任均衡原则：体现责权利一致的要求。 4. 公司组织架构图
5. 部门主要职责 .营运与人力资源部： 公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进程有着重要的作 用。 .主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系，监督、检查 总经理的各项指示和公司会议决定的落实情况，管理公司文 书、档案和资料，做好接待来访工作，传递和整理公司经营 管理信息，为总经理制定经营管理决策提供依据。 公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和稳定公司的发展进 程有着重要的作用。 .主要职责：（1）负责梳理公司日常内控流程及合规性，并参与关键业务流程的内部控制设计；（2）对公司内部控制设计及执 行有效性进行定期评估，参与公司的日常内部审计工作；
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。
房地产开发有限责任公司 组织结构和岗位职责
房地产开发有限责任公司 组织结构和岗位职责 （经公司年月日股东会审议通过）组织结构和部门设置 公司设股东会（不设董事会，设执行董事）和监事（不设监事会）。 股东会是公司的权力机构和决策机构，监事是公司的监督岗位。公司总经理对股东会负责，公司执行董事对全体股东负责。监事代表全体股东，对公司董事、经理班子成员和中层管理人员的行为规范、执行《合作开发协议》和公司《章程》进行监督；对上述人员违规违纪造成公司经济损失的，提起法律诉讼。 公司实行股东会领导下总经理负责制，公司以总经理总体负责、执行董事监督为原则。公司管理板块由人事行政部、财务部、工程技术部、投资发展部、营销策划部组成。 公司股东会、执行董事工作职权均严格按《合作开发协议》和公司《章程》及本文件等相关规定执行。经营班子工作职责、审核审批流程均按本规定执行。 公司组织结构如下图所示：
（略）
公司领导及各部门工作职责 一、总经理工作职责 1、主持公司日常经营管理； 2、负责子公司涉及流程的维护和完善； 3、负责制定公司中长期发展战略、重大经营决策、资产重组方案和投融资计划，经批准后组织实施； 4、组织制定、报审或批准实施年度经营计划、生产计划、财务预决算方案、企业利润分配方案以及年度目标责任考核和奖惩方案； 5、根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后组织实施； 6、负责聘任或解聘公司中高级管理人员（副总或部门负责人）； 7、组织制定和批准实施企业组织结构调整、中层管理人员调整方案； 8、组织拟定公司人力资源规划和各项政策，并监督政策执行； 9、负责与政府机构、相关业务单位、社会公众以及媒体的联络公关，营造良好的经营环境； 10、负责公司各项管理制度的推行，切实推进集团颁布的各项经营管理流程、考核制度等； 11、组织起草重大公司合同，如施工总包合同、设计合同，除了重大合同之外，总经理有权直接审批、签订合同； 12、审核关键业务环节成果，如产品定位、销售定价和调整、采购计划等； 13、积极配合集团各项检查工作，如定期审计、工程检查等；
组织结构模型
组织结构图 组织结构图(Organization Chart，Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart) [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构
?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。
有限责任公司怎样设立组织机构
有限责任公司应当设立以下组织机构： 1.股东会。 有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照《公司法》行使职权。股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或者监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本，作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 股东会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的以外，由公司章程规定。 股东会对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议，必须代表三分之二以上表决权的股东通过。 公司可以修改章程。修改公司章程的决议，必须经代表三分之二上表决权的股东通过。 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，依照公司法规定行使职权。 股东会会议分为定期会议和临时会议。 定期会议应当按照公司章程的规定按时召开。代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上董事，或者监事，可以提议召开临时会议。 有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。 召开股东会议，应当于会议召开十五日以前通知全体股东。 股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。 2.董事会。 有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。 两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。 董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。 董事长为公司的法定代表人。 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
几个公司的组织结构图
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
组织结构类型分析
一、组织结构类型 1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构 一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人 员不多，生产管理比较简单的情况。 直线型组织结构示意图 例1：简述直线制组织结构的优缺点。 答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责 任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种 管理专业知识和生产技能知识。 例2：简述职能制组织结构的优缺点。 答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补 行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。 职能型组织结构示意图
例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 直线职能制组织结构的缺点有： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法 答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。 ?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 例6：事业部制组织有何利弊？ 答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
1公司组织机构图及各岗位职责权限
文件编号：Q/HH-ry-01-2017 1. 目的 用于规范华护生物责任有限公司组织机构及人员定岗编制的管理。 2. 范围 适用于华护生物责任有限公司组织机构管理。 3.职责 3.1文件起草人负责按本规程的要求进行组织机构及人员定岗编制的制订/修订，确保人员定岗编制等符合本规程要求。 3.2 各部门严格按本规程要求执行。 3.3 人力资源行政部负责监督本规程的执行，确保颁发执行的文件符合本规程的各项要求 4.程序 4.1 本公司的组织机构根据《医疗器械生产质量管理规范（2014 版）》及生产和经营需要设置。 4.1.1 设立独立的质量保证部、质量控制部，履行质量保证和质量控制的职责。 4.2 本公司组织机构用图示和文字说明方式上报有关部门，并通报公司各部门和员工。 4.3 公司生产、质量、经营条件发生变化，必要时应对组织机构进行调整；组织机构的调整应经总经理办公会议讨论通过。 4.4 新的组织机构通过后，人力行政部应编制出新的组织机构图，与组织机构调整通知同时发布。 4.5 新的组织机构图注明以下内容 4.5.1 组织机构调整的内容。 4.5.2 调整的依据及调整后执行日期。 5.6 人员配置 5.6.1 公司组织机构图图中1-4 级岗位每个岗位设置1 人，4 级以下岗位人员编制由各部门根据具体 需要设置，设置前设置人数应报总经理批准后实施。 5.6.2 质量保证部长和生产保证部长不得互相兼任。
华护生物有限责任公司组织机构 华护生物有限责任公司质量管理体系组织机构 总经生产负质量负责人兼管理代行政副供销财务财务总经理质量负责人兼管理者代表质量控制主管进厂检验出厂检测质量保证主管文件系统控制现场质量保证风险系统管理不良事件监测分析改进不合格品控制验证系统控制 5.质量管理体系的相关管理责任，包括高层管理者、质量管理负责人、质量管理者代表和质量保证部门的职责； 我公司依据《医疗器械生产质量管理规范》(2014年修订)的有关要求，制定了质量方针和年度质量目标，设立了质量管理者代表，规定了成品放行程序，对医疗器械生产过程中质量实施全方位的管理，对质量管理体系的相关管理责任和权限进行了明确。 5.1总经理主要职责和权限 认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法律、法规，对公司实行依法经营、依法管理。对公司的全部工作和全体人员负责。 全面主持公司的生产经营、质量管理、人事管理、财务管理和行政管理。直接负责公司质量管理和财务的工作；负责办公室的日常管理工作，检查监督有关部门的制度落实情况和工作情况。负责企业文化建设、指导办公室修正企业规章制度。 负责公司严格按医疗器械生产质量管理规范及医疗器械管理法的要求进行生产质量管理。 负责公司的发展方向、投资项目、资本运作方针、生产经营规模。 组织实施公司各项总经理办公会议决议。 根据实际需要，组织拟定和实施公司内部管理和经营机构方案。
医药行业的组织架构简析
制药企业组织结构图及其分析 1、社会背景及结构 2、企业内部结构（销售企业为例） （1）医药企业包括： a、研发型企业 b、生产型企业 c、流通企业 D、综合性医药企业 其中主要产业链结构每一个板块都有相应的企业结构，a、b、c综合起来就
形成一个规模较大的医药企业： 产业链：研发企业--生产企业--流通企业 （2）企业重点岗位： a、研发型企业： 主要类型是原料药中间体研发和制剂研发 主要岗位是研发总监、研发经理、高级研发员、研发员、研发助理、研发分析人员（一般岗位要求： 1.研发总监：（例） ――有机化学、分子生物学、生物医学、药学等相关专业，硕士以上学历或具有高级技术职称，35～45岁; ――具有选题、立项、主持实施新药研发项目的能力以及技术攻关能力; ――具有研发团队的综合管理能力，精通各种实验仪器设备的使用和管理. ――熟悉各种分析方法，熟悉新药研发及临床的工作流程. ――熟悉有关新药研发的国家政策法规，能独立处理新药研发过程中的各种问题. 2.研发经理：（例） 任职要求： 1、本科以上学历，具有5年以上研发管理工作经验； 2、受过相关的职业培训，具备相关专业的技术职称； 3、有分析问题、处理问题、解决问题的能力； 4. 有一定组织、领导能力。 3.高级研发员：（例） 任职资格： 1、本科以上学历，具备10年以上药物合成研发工作经验。 2、精通原料药的合成工艺，熟悉产品的放大生产流程，能跟独立的设计、操作和处理多种有机合成反应，有丰富的邮寄化学合成经验及团队管理经验。 4.研发员：（例） 相关经验及技能要求 1、本科或以上学历，药学，化学工程，化学分析或相关专业； 2、1年以上原料药合成工作经验； 3、英语CET-4,具备较强的英文检索能力； 4. 有很强的学习能力；且工作认真，仔细，主动性和责任心强。 5.研发助理：（例） 1、具有有机化学,药物化学,应用化学大专以上学历, 具有扎实的有机化学实验基础和多步合成工作经验者优先考虑； 2、服从管理，工作主动认真, 踏实、严谨、勤奋，有良好团队协作精神,高度的工作责任心。 6.研发分析人员（例） 熟悉各种药物分析手段，熟悉HPLC的使用操作；熟悉分析方法验证。获得知名药科类大学、学院药物分析专业本科及以上学位；熟悉药品质量研究基本要求；最好能熟悉药品管理法；最好能了解新药注册管理程序；勤奋、上进、严谨，具有团队精神和良好的沟通协作能力。） 备注：相关的工作经验及资历需要按照每家公司整个组织架构体系及薪资体系来限定
设计公司组织架构与部门职责
一、公司组职架构
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.通讯管理。
组织机构结构模型
组织结构图 组织结构图( ，、、、) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织结构图(释义) ? 2 组织结构图的起源（历史） ? 3 组织结构图的运用（应用） ? 4 编制组织结构图（流程） ? 5 组织结构图的优势（优点） ? 6 组织结构图的局限（缺点） ?7 组织结构图案例分析 o7.1 案例一：赛智公司 o7.2 案例二：公司 [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构
?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 [编辑]
医药行业的组织架构简析
1. 制药企业组织结构图及其分析企业内部结构（销售企业为例）
（1）医药企业包括： a、研发型企业 b、生产型企业 c、流通企业 D、综合性医药企业 其中主要产业链结构每一个板块都有相应的企业结构，a、b、c综合起来就形成一个规模较大的医药企业： 产业链：研发企业--生产企业--流通企业
（2） 企业重点岗位： a、研发型企业： 主要类型是原料药中间体研发和制剂研发 主要岗位是研发总监、研发经理、高级研发员、研发员、研发助理、研发分析人员 （一般岗位要求： 1.研发总监：（例） ――有机化学、分子生物学、生物医学、药学等相关专业，硕士以上学历或具有高级技术职称，35～45岁; ――具有选题、立项、主持实施新药研发项目的能力以及技术攻关能力; ――具有研发团队的综合管理能力，精通各种实验仪器设备的使用和管理. ――熟悉各种分析方法，熟悉新药研发及临床的工作流程. ――熟悉有关新药研发的国家政策法规，能独立处理新药研发过程中的各种问题. 2.研发经理：（例） 任职要求： 1、本科以上学历，具有5年以上研发管理工作经验； 2、受过相关的职业培训，具备相关专业的技术职称； 3、有分析问题、处理问题、解决问题的能力； 4. 有一定组织、领导能力。 3.高级研发员：（例） 任职资格： 1、本科以上学历，具备10年以上药物合成研发工作经验。 2、精通原料药的合成工艺，熟悉产品的放大生产流程，能跟独立的设计、操作和处理多种有机合成反应，有丰富的邮寄化学合成经验及团队管理经验。
4.研发员：（例） 相关经验及技能要求 1、本科或以上学历， 药学，化学工程，化学分析或相关专业； 2、1年以上原料药合成工作经验； 3、英语CET-4,具备较强的英文检索能力 ； 4. 有很强的学习能力；且工作认真，仔细，主动性和责任心强。 5.研发助理：（例） 1、具有有机化学,药物化学,应用化学大专以上学历, 具有扎实的有机化学实验基础和多步合成工作经验者优先考虑； 2、服从管理，工作主动认真, 踏实、严谨、勤奋，有良好团队协作精神,高度的工作责任心。 6.研发分析人员（例） 熟悉各种药物分析手段，熟悉HPLC的使用操作； 熟悉分析方法验证。获得知名药科类大学、学院药物分析专业本科及以上学位；熟悉药品质量研究基本要求； 最好能熟悉药品管理法； 最好能了解新药注册管理程序； 勤奋、上进、严谨，具有团队精神和良好的沟通协作能力。） 备注：相关的工作经验及资历需要按照每家公司整个组织架构体系及薪资体系来限定 b、生产型企业 主要分类：中药、化学药、生物药三类企业 主要部门： 生产部：厂长、生产经理、车间主任、生产主管、工艺员、操作工 质量部：质量总监、QA经理和QC经理、QA主管和QC主管、QA 和QC 设备动力部：设备总监、设备经理、设备工程师 （注：根据企业的分类，是中药西药还是生物药来判断企业的相关招
组织结构模型
目录 [隐藏] ? 1 组织结构模型[1] ? 2 组织结构模型的研究现状[1] ? 3 功能型组织结构 ? 4 多层功能型组织结构 ? 5 矩阵型组织结构 ? 6 产品团队型组织结构 ?7 区域型组织结构 ?8 组织结构模型案例分析 o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2] o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3] ?9 参考文献 [编辑] 组织结构模型[1] 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。 [编辑] 组织结构模型的研究现状[1] 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述
XX有限责任公司组织架构
XXX有限责任公司组织架构图、董事会生产技术部总经理室战略统筹中心审计中心副总经理室储运部品管部行政人事部供应部财务部销售部一、各部门职能董事会1、召集股东大会向股东大会报告工作2、执行股东大会决议3、决定经营计划和投资方案4、制订年度财务预算方案决算方案5、制定利润分配方案和弥补亏损方案6、制订增加或者减少注册资本的方案以及发行债券的方案7、拟订合并、分立、解散的方案8、审定内部管理机构的设置9、聘任或解聘公司总经理及各副总经理、决定其报酬事项。战略统筹中心1、统筹兼顾谋划到位2、建好一个高绩效团队3、营造一个好的工作环境4、构建合和谐的工作平台5、树立良好的企业形象6、实现价值最大化。审计中心1、制定审计制度、工作计划报批后执行2、审计财务收支及各项经营管理活动3、审计会计凭证、帐薄、报表的合理、合规、合法性4、审计预算报告及内外经济合同5、审计预测、决策方案及经济活动分析报告6、审计计算机记账情况7、审计销售收入、成本费用、经费支出情况8、负责公司外部的商务调查9、协助政府部门对公司的审计工作。总经理室1、根据公司整体发展战略及规划制订公司经营管理工作计划2、制订办公制度、管理规章制度3、公司办公管理的指导、监督与规范化管理4、综合协调各部门及外部单位的工作联系及相关事宜5、督办、督查总经理办公会决议、指
示以及其他重要决策的贯彻落实情况。销售部1、制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络协调、指导、调度、检查、考核2、编制年季月度产品销售计划。并按时提交生产技术部、财务部门便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。3、负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作建立健全各种原始记录、统计台账及时汇总填报年、季、月度销售统计报表4、负责驻外营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划合理的平衡产品供货计划做好对外销售点联络工作5、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈掌握市场动态努力拓宽业务渠道不断扩大公司产品的市场占有率6、做好产品的售后服务工作经常走访用户及时处理好用户投诉保证客户满意提高公司信誉7、做好广告宣传正确编制年度销售费用及广告费用计划。财务部1、遵守国家财务工作规定和公司规章制度履行其工作职责2、建立健全公司财务管理、会计核算等有关制度督促、各项制度的实施和执行3、定期编制年、季、月度种类财务会计报表做好年度会计决算工作4、负责固定资产台账的建立。正确计提折旧定期组织资产清查5、负责流动资金的管理。会同储运部门定期组织清查盘点做到账物相符6、负责公司产品成本的核算工作。制订成本核算方法正确分摊成本费用。7、
企业的基本组织形式
项目二企业的基本组织形式 创办一个企业，就要为自己的企业取得合法经营主体的资格（选择企业的法律类型）。经过工商行政管理机关依法核准登记发给营业执照后，就取得了合法的经营主体资格，开始享有合法经营的权利，同时也应承担相应的义务。 创业者要结合自己的创业设想和自己的具体情况，为自己的企业选择一个法律类型，以体现企业的市场主体地位，便于开展企业的经营管理活动。 企业的组织形式从法律上主要包括：个体工商户、个人独资企业、合伙企业、公司制企业、农民专业合作社。 一、个体工商户 公民在法律允许的范围内，依法经核准登记，从事工商业经营的，为个体工商户。 （一）个体工商户设立的条件 有经营能力的城镇待业人员、农村村民以及国家政策和法律允许的其他人员，可以申请从事个体工商业经营，依法经工商行政管理部门核准登记后为个体工商户。 个体工商户可以在国家法律和政策允许的范围内，经营工业、手工业、建筑业、交通运输业、商业、饮食业、服务业、修理业及法律和政策允许经营的其他行业。 （二）个体工商户的无限责任 个体工商户，可以个人经营，也可以家庭经营。个人经营的，以个人全部财产承担民事责任；家庭经营的，以家庭全部财产承担民事责任。 二、个人独资企业 个人独资企业是指依照个人独资企业法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。 （一）个人独资企业设立的条件 1．投资人为一个自然人； 2．有合法的企业名称； 3．有投资人申报的出资；
4．有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件； 5．有必要的从业人员。 （二）个人独资企业的事务管理 个人独资企业投资人可以自行管理企业事务，也可以委托或者聘用其他具有民事行为能力的人负责企业的事务管理。 投资人委托或者聘用他人管理个人独资企业事务，应当与受托人或者被聘用的人签订书面合同，明确委托的具体内容和授予的权利范围。投资人对受托人或者被聘用的人员职权的限制，不得对抗善意第三人。 （三）个人独资企业的无限责任 个人独资企业财产不足以清偿债务的，投资人应当以其个人的其他财产予以清偿。 个人独资企业解散后，原投资人对个人独资企业存续期间的债务仍应承担偿还责任，但债权人在五年内未向债务人提出偿债请求的，该责任消灭。 三、合伙企业 合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照合伙企业法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。 普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。 有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。 这里着重介绍农民创办企业时经常采用的普通合伙企业。 （一）普通合伙企业设立的条件 1．有二个以上合伙人； 2．有书面合伙协议； 合伙协议应当载明下列事项： （1）合伙企业的名称和主要经营场所的地点； （2）合伙目的和合伙经营范围； （3）合伙人的姓名或者名称、住所； （4）合伙人的出资方式、数额和缴付期限；
医药行业的组织架构简析
制药企业组织结构图及其分析企业内部结构（销售企业为例）
（1）医药企业包括： a、研发型企业 b、生产型企业 c、流通企业 D、综合性医药企业 其中主要产业链结构每一个板块都有相应的企业结构，a、b、c 综合起来就形成一个规模较大的医药企业： 产业链：研发企业--生产企业--流通企业 （2）企业重点岗位： a、研发型企业： 主要类型是原料药中间体研发和制剂研发 主要岗位是研发总监、研发经理、高级研发员、研发员、研发助理、研发分析人员 （一般岗位要求： 1.研发总监：（例） ――有机化学、分子生物学、生物医学、药学等相关专业，硕士以上学历或具有高级技术职称，35～45岁; ――具有选题、立项、主持实施新药研发项目的能力以及技术攻关能力; ――具有研发团队的综合管理能力，精通各种实验仪器设备的使用和
管理. ――熟悉各种分析方法，熟悉新药研发及临床的工作流程. ――熟悉有关新药研发的国家政策法规，能独立处理新药研发过程中的各种问题. 2.研发经理：（例） 任职要求： 1、本科以上学历，具有5年以上研发管理工作经验； 2、受过相关的职业培训，具备相关专业的技术职称； 3、有分析问题、处理问题、解决问题的能力； 4. 有一定组织、领导能力。 3.高级研发员：（例） 任职资格： 1、本科以上学历，具备10年以上药物合成研发工作经验。 2、精通原料药的合成工艺，熟悉产品的放大生产流程，能跟独立的设计、操作和处理多种有机合成反应，有丰富的邮寄化学合成经验及团队管理经验。 4.研发员：（例） 相关经验及技能要求 1、本科或以上学历，药学，化学工程，化学分析或相关专业； 2、1年以上原料药合成工作经验； 3、英语CET-4,具备较强的英文检索能力； 4. 有很强的学习能力；且工作认真，仔细，主动性和责任心强。
基于某价值链模型地组织结构优化
基于价值链模型的组织结构优化 1价值链理论综述 1.1价值链理论的发展历程 价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论框架。 波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终? 等等。 波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基础活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货后勤（包括接收货物、储存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理、实物分配等）、市场营销、售后服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。1 约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）在波特的基础1资料来源：From Porter （1985:3）
上将价值链的范围加以扩大。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。”Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。 随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。 进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起
大中小企业组织结构形式
大中小企业组织结构形式： （一）企业法人：公司制企业，非公司制企业。 公司制企业：有限责任公司，股份有限责任公司。 （二）自然人性质的企业：个人独资企业，合伙企业，个体工商户。 企业组织结构的形式 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交
给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人
企业组织结构的一种创新模型
企业组织结构的一种创新模型 组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。 一、现有企业组织机构模型的弊端 目前，企业普遍使用的是金字塔行组织结构，这种组织结构是德国人韦伯在上个世纪初提出来的，其优点是组
织机构及其纵向关系一目了然，但该组织结构对于企业中存在的五大问题和四大矛盾束手无策，五大问题是：部门主义、官僚主义、目标紊乱、推诿扯皮和机构臃肿；四大矛盾是：分工与协作、集权与分权、活力与控制力、稳定性与适应性。因此，从实践的角度来审视金字塔结构时（见图1），不难发现其存在如下三大弊端： 1.只见纵向关系，不见横向关系 在金字塔组织结构中，组织机构之间的纵向关系十分明确，但是横向关系却不清楚。 2.只见业务部分，不见业务流程 在图中的金字塔组织结构图中，我们能够看见企业设置了“行政部”、“销售部”、“财务部”、“生产部”等业务部门，但是看不到这些部门之间的业务流程。看不到企业的人流、物流、资金流和信息流在这些部门之间是怎样流动的。 3.只见组织机构，不见组织任务 金字塔结构可以看到设置了“总经理”、“生产副总”、“财务副总”、“供应部”、“生产部”、“市场部”等组织机构。但是，企业组织的任务是什么？企业组织结构
与组织任务之间是什么关系？对于这些内容却看不到。 由于存在着上述三大弊端，金字塔组织结构就无法全面反映组织机构之间以及组织机构与组织任务之间的内在联系，不能反映组织的运行机制，即不能反映企业组织是怎样运转的，以及企业组织是通过怎样的运转来保证企业任务完成的，企业员工也就不可能全面认识企业。 二、脊椎组织机构模型及其特点 企业的基本任务是实现产品的市场销售，企业的基本任务流程是从供应市场到销售市场的产品流通过程。企业