Project与项目管理实践课程培训

课程大纲
第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 企业项目管理
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第10章 跟踪方式
最新计划与基准计划的对比 跟踪甘特图 警示灯制作 最新计划的执行情况检查 检查项目进度 进度线 盈余分析
盈余分析体现跟踪
盈余分析是一种分析目标实现与目标期望之间差异的财务 分析方法。又常被称为挣值分析。独特之处在于以预算和 费用来衡量工程的进度。
三个基本参数 计划工作量的预算费用() 已完成工作量的实际费用() 已完成工作量的预算成本() 四个评价指标 费用偏差 进度偏差 费用执行指标 进度执行指标
第3部分 项目执行跟踪
第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施
第9章 项目执行
进度更新 直接输入任务“完成百分比” 直接输入“实际工时” 直接输入“实际成本” 修改工期 修改开始时间/完成时间
第3部分 项目执行跟踪
第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施
资源调配 自动调配 单个资源调配 资源库调配 手工调配 任务优先级
第5章 制订资源计划
从服务器获取资源 资源库原理 资源库建立 资源库维护
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划
第6章 制订成本计划
只有在任务 A 开始后任务 B 才能完成。
第4章 制订进度计划
任务相关性
例子
－任务关联示例
完成-开始（） 需求分析完成，原型设计才能开始
开始-开始（） 需求分析开始，测试计划开始编制
完成-完成（） 最后一个编码工作完成，
最后一个单元测试的任务才能完成
开始-完成（） 新员工工作开始，老员工工作才能结束
第3章 项目启动
创建项目计划 创建项目文件 利用模版 利用现有文件 空白 保存新项目 设定项目开始时间或者是结束时间
基本设置
设置“任务模式”为“自动模式”
设置“大纲数字”
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划
第4章 制订进度计划
－关键路径
第4章 制订进度计划
－缩短项目工期办法
缩短关键路径上任务的工时 更改任务限制以增加日程排定的灵活性 将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任
务
修订任务相关性以增加日程排定的灵活性 在合适的任务间设置前置重叠时间 指定加班工时 为关键路径上的任务分配额外资源
第4章 制订进度计划
备注 超链接 文件 邮件地址
－增加辅助信息
练习－餐作准备。下面是他们 必须要完成的任务清单：
A：准备三明治 10分钟（天） B：准备装备（毛毯，帐篷，体育用具等）5分钟（天） C：包装午餐 3分钟（天） D：准备橙汁 4分钟（天） E：准备零食 5分钟（天） F：装车 2分钟（天） G：驾驶满载的汽车到加油站 10分钟（天） H：加油 7分钟（天） I：从加油站驱车到野餐地点 30分钟（天） 合理的任务分解，寻找出正确的关键路径
对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是 未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质 量
按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成 果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。
-工期设置
工期单位（分钟m、小时h、天d、周w、 月）
摘要任务工期类算 估计工期的标识 弹性工期设置
确定项目进度测量和控制的标准 对各任务进行较准确的时间、费用和资源需要量的估
算 将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目
进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总 每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板
第4章 制订进度计划
－结构示例
第4章 制订进度计划
－项目分解的步骤
1、确认项目的主要组成部分： 包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划
第5章 制订资源计划
资源建立 工时资源 资源日历 材料资源 资源标签 成本资源 资源分配
第5章 制订资源计划
查看分配状况 过渡分配的提示 过渡分配的原因 资源调整
2010与项目管理实践课程
课程大纲
第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 企业项目管理
第1部分 概述
第1章 项目管理简介 第2章 2010简介
的组织项目管理成熟度模型
微软与的3对应
项目企组业合项管目理组解合决管方理案 项目治理流程、决策分析、集中监控
关于里程碑的设置
里程碑项目重要的关键点 里程碑是项目转阶段的标志 里程碑是各级管理层以及项目成员努力的重要
目标
一定要标明里程碑，并全力保证里程碑节点的 完成
里程碑设置方法 工期为零的任务自动变为里程碑 工期不为零的任务可以在高级选项里面设置里
程碑
－按照项目的实施顺序划分
按照项目的实施顺序划分结构有利于项目管理者控制中间结 果。
第3部分 项目执行跟踪
第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施
第11章 应对措施
工期变化应对 赶工 重叠时间 资源变化应对 替换资源 增加资源 成本变化应对 修改预算
课程大纲
第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项目管理 第6部分 企业项目管理
第4章 制订进度计划
日历设置 任务分解 工期设置 关联性设定 关键路径 辅助功能
第4章 制订进度计划
项目日历 项目日历 任务日历 资源日历 日历的设置及变更 新建日历 更新日历
第4章 制订进度计划
任务分解
任务输入
（1）在中直接输入
（2）通过完成
（3）对周期性任务的处理
是要完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的 阶段可以当作第二层次的划分。 2、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费 用和时间，则第4步，否则，第3步。 3、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要 完成上述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？ 4、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。
2010
项目群企管业理项解目决管方理案
服务器端计划编20制1、0团队协作、分析监控 2010
单机编辑项桌目面计产划品 单机项目计划编制、打印分发
2010
2010 功能
项目时间管理 项目资源管理 项目成本管理 项目跟踪管理 项目报表视图
课程大纲
第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 企业项目管理
网络图
单代号 以节点表示任务，用箭线表示任务的逻辑关
系 双代号 以箭线表示任务，用节点表示关系
第4章 制订进度计划
四种任务间的关联关系： 完成-开始（）
只有在任务 A 完成后任务 B 才能开始。 开始-开始（）
只有在任务 A 开始后任务 B 才能开始。 完成-完成（）
只有在任务 A 完成后任务 B 才能完成。 开始-完成（）
如何加入成本项 预算、成本、实际成本、剩余成本、资源成本、固定
成本 成本公式 成本=固定成本+资源成本。 资源成本＝工时成本＋材料成本 实际成本＝已经逝去的成本
成本计划
资源工作表中定义资源信息 工时资源、材料资源、成本资源 输入资源的费率 在甘特图中将资源分配到任务中 工时资源的费率按工时计算 材料资源按照单价*数量计算 成本资源直接写资金数 插入“成本”列，自动计算总成本 在“报表”-“成本”-“现金流量”查看成本计划
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划
第3章 项目启动
项目来源：各种需求和要解决的问题 技术可行性评审 业务可行性评审 立项签报
第3章 项目启动
确定项目主要信息 时间：从2011年5月4日到2011年12月31日 目标：完成项目 成本：10万
第4章 制订进度计划
大项目（） 项目（） 子项目（）
－项目的分类
－的建议层次
1级
大项目
2级
项目
3级
阶段
4级
任务
5级
子任务
6级
工作单元
－划分项目结构的原则和方法
按照项目的内在结构划分。 按照项目的实施顺序划分。 风险较大的任务需要高度细分 最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者
都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。 80小时法则 项目各方都能接受
第4部分 项目报表视图
第12章 项目报表 第13章 项目视图
第12章 项目报表
报表分类 总览 当前操作 成本 工作分配 工作量 自定义报表 自定义“表”
第4部分 项目报表视图
第12章 项目报表 第13章 项目视图
第13章 项目视图
视图分类 甘特图 网络图 跟踪甘特图 资源使用状况 资源工作表 日历 ……
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划
第7章 优化项目计划
平衡进度计划和资源计划以及成本计划 资源分配百分比 任务类型 固定工期 固定单位 固定工时
课程大纲
第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项目管理 第6部分 企业项目管理
第4章 制订进度计划 －如何建立有效的结构？
小的项目只需要很简单的结构，结构的划分基本上 是一目了然的，得到的结果容易得到认可。
项目规模越大，也越重要，从另外一个角度来讲也 越难做好。
对大型项目而言，确定项目的结构往往不可一蹴而 就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个 项目各方都能接受的结构。
任务处理
移动任务
插入任务
复制任务
删除任务
第4章 制订进度计划 －工作分解结构
项目分解结构(简称为)就是根据需要和可能， 将项目分解成一系列可管理的基本任务(亦 称活动或工作) ，以便通过对各种基本任务 的控制来达到控制整个项目进度的目的。
第4章 制订进度计划 －项目分解依据、工具和结果
项目分解的依据： 项目范围说明书（合同） 需求说明书 项目分解的工具： 工作分解结构。 项目分解的结果： 形成工作分解结构图。
第4章 制订进度计划 －工作分解结构的目的
明确、准确地说明项目的范围 为每项任务分配人员并明确其责任 确定工作内容和工作顺序 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，
第3部分 项目执行跟踪
第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施
第8章 比较基准
比较基准概念 比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括
项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成 本估计 比较基准是项目比较的参考点 与中期计划的区别 保存时机 项目计划编制完成，项目开始执行前
第4章 制订进度计划
－关键路径
关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的 任务组成的路径。
通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务 的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日 期以及项目是否能按时完成。
所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资 源进行。
通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。