项目管理的矛盾平衡

项目管理的矛盾平衡

环境的快速变化已经成为时代的主旋律，在这样一个“秒杀时代”里，每个公司都希望自己的团队能是完美的团队，在项目实施中用最短的时间，完成最好的质量，用最低的成本。公司对项目的高要求就决定了项目经理在针对项目实际情况将面对很多的难题。很多时候项目经理都面对这样的声音：工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。

所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。公司的利益、用户的需求、监理的检查等等都是项目经理必须要面对的问题。总结起来就是时间、质量、成本难平衡! 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。

小马为了取悦新认识的女朋友，请女朋友去一家五星级的大酒店吃鲍鱼海鲜，一顿饭花光了他好几个月的的工资。小马在此后的很长时间只能每天可怜的用馒头在虐待自己，他连带女朋友要出去玩的钱都没有了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。

过了一段时间后，他终于从经济危机中恢复过来，这次他不和新女朋

友吃大餐了，他请这个姑娘去自己的小区吃便宜的地摊小吃。看到地摊的环境，女朋友觉得小高没有卫生观念，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。

第三次，小马知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。

这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？

一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。

结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。

因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。

第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。

什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、

服务加强，就是好项目。

那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析

至于什么是“省”？当然，省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在30%以内，是能接受的范围；超过30%，预算有问题。项目经理在预算方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的“涨价”必不可少，做预算时打出点富余是正经。

三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。很多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，项目经理要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因；第二，重新确认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前状况；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新策划项目计划。

工作分解咋控制？

“计划赶不上变化!”一个项目经理感叹道。

的确，项目中有相当多的不确定因素，项目经理辛辛苦苦做的WBS （工作分解结构），可能因为客户的改变，甚至领导的一句话，就分崩离析了。一些公司高层没有经过仔细考虑，也没有充分征求各个方面的意见，在制定总体计划时比较随意，修改起来更是“信手拈来”。项目经理也常常借口工作忙等理由，拖延制定详细的WBS，甚至有项目经理认为，不应该制定详细的WBS。而没有详细WBS的危害也是明显的：造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理，最终导致项目延期或成本上升。可以说，没有WBS或者是随意的不负责任的WBS的项目是一种无法控制的项目。面对各种潜在的变化，项目经理应该怎样制定WBS呢？

首先项目经理应该对WBS有正确的认识，制定WBS就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过这个过程，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善。渐近明细也是项目的一个特点，因此WBS的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。

再者，制定WBS需要有一个现实的方法。一个大型的软件开发项目，通常是采用二次WBS方法。即根据总体WBS，在需求调研阶段结束、概要设计完成后，再专门针对详细设计或编码阶段制定二次WBS 。一个方面，需求的颗粒度在一开始往往是比较粗的，因此根据功能点对于整体项目规模的估计误差范围也是比较大的，只能据此制定总体的WBS。另一个方面，需求和编码工作分解不是一一对应的，一个

需求的功能点可能对应多个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块。只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次WBS。

例如，汉中市龙岗中学数字化校园建设项目中。合同规定8月28日之前系统必须投入试运行。由于但是项目准备时间十分的短，公司要求在2天时间内预算材料和联系组织人员开工，项目经理组织大家制定了简单的项目的WBS，并制订了本项目的进度计划，简单描述如下

1．应用子系统：7月1日～7月5日需求分析，7月6日～7月26日现场布线工作完成，7月20日～7月26日公司技术人员在公司对系统软件进行调试，7月27日～8月18日所有设备安装并进行系统现场测试；

2．系统整体调试：8月18日～8月25日完成完成网络和系统功能的集成工作；

3．网络子系统：8月25日～8月26日设备所有功能进行联调；4．系统整体调试、验收：8月26日～8月27日试运行，8月27日系统验收。

在工程进行到8月15日的时候由于校方施工环境和原合同中的描述不一致，导致工程需要延时。但由于工程在开始阶段时间过紧，编制的这个WBS比较粗糙，不适合作为编织项目计划的基石。只有一个项目的大概框架和子系统各部分的期望完成时间。从该WBS上面可以看出最底层任务的工期至少也在半个月左右。如果任何一个任务出