第6章供应链中的生产计划与控制资料
供应链管理流程手册
供应链管理流程手册第一章：供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理定义 (3)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 供应链管理发展趋势 (4)第二章：供应链战略规划 (4)2.1 市场需求分析 (4)2.1.1 市场现状分析 (4)2.1.2 消费者需求分析 (4)2.1.3 行业发展趋势分析 (5)2.1.4 竞争对手分析 (5)2.2 供应链目标设定 (5)2.3 供应链策略制定 (5)2.4 供应链网络设计 (6)第三章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 明确供应商选择标准 (6)3.1.2 搜集供应商信息 (6)3.1.3 评估供应商能力 (6)3.1.4 供应商筛选与确定 (6)3.2 供应商关系维护 (6)3.2.1 建立良好的沟通机制 (7)3.2.2 诚信合作 (7)3.2.3 定期进行供应商满意度调查 (7)3.2.4 建立供应商激励机制 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 质量绩效 (7)3.3.2 交货绩效 (7)3.3.3 成本绩效 (7)3.3.4 服务绩效 (7)3.4 供应商风险管理 (7)3.4.1 识别供应商风险 (7)3.4.2 评估供应商风险 (8)3.4.3 制定风险应对策略 (8)3.4.4 监控供应商风险 (8)第四章：采购管理 (8)4.1 采购需求分析 (8)4.2 采购策略制定 (8)4.3 采购合同管理 (8)4.4 采购成本控制 (9)第五章：库存管理 (9)5.1 库存策略制定 (9)5.3 库存优化 (10)5.4 库存风险防范 (10)第六章：生产管理 (11)6.1 生产计划制定 (11)6.1.1 生产目标的确定 (11)6.1.2 生产任务的分解 (11)6.1.3 生产计划的编制 (11)6.2 生产过程控制 (11)6.2.1 生产进度控制 (11)6.2.2 物料控制 (11)6.2.3 质量控制 (11)6.3 生产效率提升 (11)6.3.1 优化生产流程 (12)6.3.2 设备管理 (12)6.3.3 人员培训 (12)6.4 质量管理 (12)6.4.1 制定质量标准 (12)6.4.2 质量策划 (12)6.4.3 质量改进 (12)6.4.4 质量监督 (12)第七章：物流管理 (12)7.1 物流网络设计 (12)7.2 运输管理 (13)7.3 仓储管理 (13)7.4 物流成本控制 (13)第八章：订单管理 (14)8.1 订单接收与处理 (14)8.1.1 订单接收 (14)8.1.2 订单处理 (14)8.2 订单履行与跟踪 (14)8.2.1 订单履行 (14)8.2.2 订单跟踪 (15)8.3 订单变更与取消 (15)8.3.1 订单变更 (15)8.3.2 订单取消 (15)8.4 订单满意度评价 (15)第九章：客户关系管理 (16)9.1 客户需求分析 (16)9.2 客户满意度提升 (16)9.3 客户服务策略 (16)9.4 客户关系维护 (17)第十章：供应链风险管理 (17)10.1 风险识别与评估 (17)10.3 风险应对措施 (18)10.4 风险监控与预警 (18)第十一章：供应链信息技术 (18)11.1 供应链信息系统 (18)11.2 供应链数据管理 (19)11.3 供应链决策支持 (19)11.4 供应链信息技术发展趋势 (19)第十二章：供应链管理绩效评价 (20)12.1 供应链绩效评价指标 (20)12.2 绩效评价方法 (20)12.3 绩效改进策略 (21)12.4 持续优化与改进 (21)第一章：供应链管理概述1.1 供应链管理定义供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种跨企业、跨功能的管理策略，旨在通过高效地整合供应链各个环节的资源、信息和流程，实现从原材料采购到产品生产、分销，直至最终产品交付给消费者的整个过程。
第6章供应链生产管理ppt课件
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
供应链管理第6版习题与案例集第6章 供应链管理环境下的库存控制
第6章供应链管理环境下的库存控制策略思考与练习1.简单阐述库存在企业运营中的重要性。
2.订货点法库存管理策略包括哪几种？3.如何看待供应链整合下的库存问题？它与传统的企业库存管理有何不同？举例说明？4.如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链的库存管理会产生怎样的影响？作为一个供应链管理执行经理，如何来控制供应链运作过程中的不确定性？5.怎样才能保证供应链上游供应端的物料供应的齐全配套性？为此，在库存管理上应做哪些创新？6.阐述VMI的基本思想。
如果您是一位采购经理，如何在实际管理中运用VMI？7.举例说明VOI、VMI、JMI三种库存管理模式的不同。
8.比较联合库存管理思想与多级库存管理思想之间的异同点。
9.供应链库存管理中涉及的成本主要包括哪些？讨论案例江铃发动机：探索全新汽配供应链王宗阳是生产发动机活塞簧的南平华闽公司副总裁，对于华闽蒸蒸日上的整车配套OE 业务王宗阳非常满意，但对于供应商必须压货三个月或者更长时间的整车配套供应链规则却不能说太满意。
在目前的整车OE供应链中，整车厂和一级供应商为了自己的零库存和低成本，都采用把库存全部转嫁到下级供应商的做法，于是在各个汽车厂或发动机厂附近建外库并备上三个月或者更长时间的库存成了华闽这样的汽配企业的负担。
库存也意味着企业资金的无效占压，即使“三个月甚至更长”成为汽配行业统一默认的“潜规则”，仍然意味着华闽这样的上游汽配厂不小的负担。
不过，这样的情况正在悄然发生变化。
江铃发动机采用了一种更加协同的供应链，它已经开始实施由第三方物流进行供应链管理的第三方物流直送工位模式，并将自己6个月内的生产计划通过供应链平台与上游供应商进行协同。
如何解释江铃发动机在供应链模式探索上的改变呢？汽车行业专家指出，用更协同、科学的供应链方式取代旧有不透明、不平等模式其实是汽车行业发展的需要，因为目前的整车OEM配套有一个鲜明的趋势，就是越来越紧密的合作和战略性结合的上下游关系。
供应链管理—马士华(6)
二、信息技术在供应链管理中的应用
IT在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是IT的功能对供应链管理的作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用），二是IT技术本身所发挥的作用（如CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。IT特别是最新IT（如多媒体、图像处理和专家系统）在供应链中的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。
在信息社会中，信息已成为企业生存和发展的最重要资源。为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位，企业要树立"人才是企业的支柱，信息是企业的生命"的经营思想。企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业各系统和成员间密切配合、协同工作?quot;粘合剂"。图6-1所示是企业的信息层次结构模型。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，因此，企业就有一个信息的集成问题。供应链作为一种"扩展"的企业，其信息流动和获取方式不同于单个企业下的情况。在一个由网络信息系统组成的信息社会里，各种各样的企业在发展的过程中相互依赖，形成了一个"生物化企业环?quot;，供应链就是这样的"生态系统"中的"食物链"。企业通过网络从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、技术和方法，创建网络化的企业运作模式。在这种企业运作模式下的信息系统和传统的企业信息系统是不同的，需要新的信息组织模式和规划策略。因此，我们研究供应链管理模式，首先要从改变原有的企业信息系统结构、建立面向供应链管理的新的企业信息系统入手，这是实施供应链管理的前提和保证。
供应链管理技术作业指导书
供应链管理技术作业指导书第1章供应链管理基础 (3)1.1 供应链概述 (3)1.2 供应链管理的重要性 (4)1.3 供应链管理的基本流程 (4)第2章供应链战略与设计 (4)2.1 供应链战略的制定 (4)2.1.1 市场环境分析 (4)2.1.2 企业战略目标分解 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 供应链战略实施规划 (5)2.2 供应链设计的原则与方法 (5)2.2.1 供应链设计原则 (5)2.2.2 供应链设计方法 (5)2.3 供应链网络优化 (5)2.3.1 供应链节点优化 (6)2.3.2 供应链路径优化 (6)2.3.3 供应链网络结构优化 (6)2.3.4 供应链网络协同优化 (6)第3章供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 选择标准 (6)3.1.2 选择方法 (6)3.1.3 评估流程 (6)3.2 供应商关系管理 (6)3.2.1 合同管理 (6)3.2.2 合作伙伴关系建立 (6)3.2.3 供应商培训与发展 (6)3.2.4 信息共享 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 评价指标 (7)3.3.2 评价方法 (7)3.3.3 评价结果应用 (7)3.3.4 持续改进 (7)第4章生产与库存管理 (7)4.1 生产计划与控制 (7)4.1.1 生产计划 (7)4.1.2 生产控制 (7)4.2 库存管理与控制 (8)4.2.1 库存管理 (8)4.2.2 库存控制 (8)4.3 精益生产与供应链协同 (8)4.3.1 精益生产 (8)4.3.2 供应链协同 (9)第5章物流与运输管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.1.1 物流管理的定义 (9)5.1.2 物流管理的重要性 (9)5.1.3 物流管理的目标 (9)5.2 运输方式与决策 (9)5.2.1 运输方式的分类 (9)5.2.2 运输方式的选择 (9)5.2.3 运输决策 (9)5.3 物流成本分析与控制 (9)5.3.1 物流成本的构成 (9)5.3.2 物流成本分析 (10)5.3.3 物流成本控制策略 (10)5.3.4 物流成本控制方法 (10)第6章供应链信息技术 (10)6.1 供应链管理信息系统 (10)6.1.1 系统概述 (10)6.1.2 系统架构与功能 (10)6.1.3 系统实施与优化 (10)6.2 云计算与大数据在供应链中的应用 (10)6.2.1 云计算在供应链中的应用 (10)6.2.2 大数据在供应链中的应用 (11)6.3 互联网供应链创新 (11)6.3.1 互联网技术与供应链融合 (11)6.3.2 供应链金融创新 (11)6.3.3 智能供应链 (11)第7章供应链风险管理 (11)7.1 供应链风险识别与评估 (11)7.1.1 风险识别 (11)7.1.2 风险评估 (12)7.2 供应链风险应对策略 (12)7.2.1 风险预防 (12)7.2.2 风险转移 (12)7.2.3 风险缓解 (12)7.3 供应链韧性提升 (13)7.3.1 韧性战略制定 (13)7.3.2 韧功能力建设 (13)第8章供应链协同管理 (13)8.1 供应链协同概述 (13)8.1.1 供应链协同的定义 (13)8.1.2 供应链协同的内涵 (13)8.1.3 供应链协同的重要性 (14)8.2 供应链合作伙伴关系管理 (14)8.2.1 合作伙伴选择 (14)8.2.2 合作伙伴评价 (14)8.2.3 合作伙伴激励机制 (14)8.3 供应链协同优化方法 (15)8.3.1 数学规划方法 (15)8.3.2 系统仿真方法 (15)8.3.3 智能优化算法 (15)8.3.4 大数据分析方法 (15)第9章绿色供应链管理 (15)9.1 绿色供应链概述 (15)9.1.1 绿色供应链的定义 (15)9.1.2 绿色供应链的内涵 (15)9.2 低碳物流与绿色包装 (16)9.2.1 低碳物流 (16)9.2.2 绿色包装 (16)9.3 绿色供应链评价与实施 (16)9.3.1 绿色供应链评价体系 (16)9.3.2 绿色供应链实施策略 (16)第10章供应链绩效评价与改进 (16)10.1 供应链绩效评价体系 (16)10.1.1 供应链绩效评价指标 (16)10.1.2 供应链绩效评价方法 (17)10.1.3 供应链绩效评价的实施步骤 (17)10.2 供应链绩效改进策略 (17)10.2.1 供应链绩效改进目标 (17)10.2.2 供应链绩效改进措施 (17)10.2.3 供应链绩效改进的实施与监控 (17)10.3 持续改进与供应链优化实践 (17)10.3.1 持续改进的方法与工具 (17)10.3.2 供应链优化实践案例 (17)10.3.3 持续改进与供应链优化的挑战与应对 (17)第1章供应链管理基础1.1 供应链概述供应链是指从原材料供应商到制造商、分销商、零售商，直至最终用户的产品或服务流动与信息流动的网链结构。
第6章 综合生产计划
(2)生产总体计划方案拟定 某品种计划期产量计算公式为：
计划期产量 = 计划期末库存+计划 期预计销量-计划期初库存
(3)生产总体计划的优化 ①产品品种指标的优化
②产品产量指标的优化
1)盈亏平衡分析法 盈亏平衡点分析模型是分析企
业产量、
销售收入
C
D
赢利区
总成本
6.3.1 综合生产计划的相关成本
综合生产计划相关的成本包括：
（1）基本生产成本。包括直接和间接劳动 力成本，正常工资和加班工资。
（2）与产出率相关的成本。典型的这类成 本是与聘用、培训及解聘人员相关的成本， 还有增加班次导致的成本。
（3）库存成本。包括存储费用、保险费、 税收、损坏与折旧造成的费用。
划这三类不同的生产计划各有自己 不同的特点，这三类计划的主要特 点如表6.1所示。
表6.1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
分类 特点 计划层总任务
管理层次
长期计划 （战略层）
制定总目标，获取所需的 资源 高层
中期计划 （管理层）
有效利用现有资源，满足 市场需求 中层
短期计划 （作业层）
就地配置生产能力， 执行厂级计划 基层
（4）延期交货成本。
6.3.2 综合生产计划的优化方法
1、试算法 试算法通过试算不同初选计划方案的成 本，从而确定成本最优的综合计划方案。 试算法一般通过绘制简单的表格或图形， 使计划者能够对于其需求和现有生产能力进 行直观比较。对各种初选计划方案一般都以 总成本作为评价依据。
第六章量产阶段供应商管理
第六章量产阶段供应商管理一、供货管理1．目的基于JAC现有供应链体系，促成供需双方生产过程的高效衔接，实现供需双方的产品实现过程成本最小化。
2．范围适用于制造公司所有外购（协）件合格供应商。
3．术语及定义3.1订单：指下发至供应商的关于供货的通知，旨在规定和描述所供应零部件的名称、价格、数量、交货地点、包装、交货条件和运输方式，以及该订单的有效期限等。
3.2 备件：指供应商供应的、用于JAC售后服务的零部件。
3.3 可追溯性：追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。
3.4 产品标识：用于识别所供零部件的供应商及零部件代码的标记。
3.5 包装：指用于零部件在运输过程中所加的防护措施。
3.6 批次号：指生产零部件时用于识别具体生产日期的一组有一定规则的代码。
4．职责与权限4.1 采购部：负责与供应商签订采购合同，并按月度下达订单，同时对供应商产品交付过程中出现的问题负责传递到供应商处。
4.2 JAC指定的仓储单位：负责对供应商交付的零部件进行验收入库。
4.3 品管部：负责对供应商交付的零部件进行进厂前的质量检验判定工作。
4．4 供应商：负责与制造公司签订采购合同，按月度对确认后的订单交付零部件，在零部件交付过程中出现的问题给予及时处理。
5．程序细则5.1 订货、交货与验收5.1.1 对获得制造公司批量供货认可的供应商，采购部将根据具体产品的生产计划大纲，与供应商签署《采购合同》。
5.1.2 《采购合同》注明该期间预计总订货量和分配份额、价格、交付方式等。
供应商的交付以双方签订的《采购合同》为依据，按照月度订单执行。
5.1.3 采购部根据年度《采购合同》及供应商评价结果，于每月25日前通过SCM系统下达次月采购订单，以便于双方的生产准备。
5.1.4 供应商在采购部订单下达的2个工作日内通过SCM系统及时予以确认。
5.1.5 供应商应根据采购订单要求的时间、数量进行交付。
交付时，应提交详细的供货清单和本批产品的出厂合格检验报告，以及送货通知单，发货时应遵循先进先出原则。
供应链管理环境下的生产计划与控制
在制品 完工产品 信息 入库信息
生产进度信息
车间生产作业 计划 执行
图6 信息交换示意
材料与人工 设备消耗成本
核算
• 企业独立运行生产计划系统时，一般有三 个信息流的闭环，而且都在企业内部
1. 主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 2. 投 入 出 产 计 划 —— 能 力 需 求 分 析 （ 细 能 力 平
一、供应链管理环境下的生产计划
具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制
二、供应链管理环境下的生产控制新特点
生产进度控制。 供应链的生产节奏控制。 提前期管理。 库存控制和在制品管理。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
（五）供应链管理中的制造商、供应商、 分销商信息交换
需求方 发来的浏览请求
Internet
制造商生产与 库存信息处理
销售商（用户）订货 Internet 用户和订货信息下载
主生产计划
向供应方 发出的数据
Internet
向供应商发布 采购需求信息 处理
企业内部 浏览
物料需求计划
生成原材料 外购件需求计划
产品寿命周期越来越短
1. 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 2. 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 3. 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 4. 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年
对企业响应能力的要求越来越高
1. 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新 的产品
2. 现在留给企业的时间越来越少 3. 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
高级经济师-工商管理-章节练习-第六章供应链管理
高级经济师-工商管理-章节练习-第六章供应链管理[问答题]1.供应商管理库存有哪些原则？正确答案：详见解析参考解析：(1)合作性原则（合作精神）。
实施供应商管理库存，共享信息和信息透明（江南博哥）是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够保持较好的合作关系。
(2)互惠原则（使双方成本最小)。
供应商管理库存解决的不是关于成本如何分配或者谁来支付的问题，而是通过实施供应商管理库存使双方的成本都得到减少，双方都受益。
(3)目标一致性原则。
双方都要在观念上达成一致目标。
例如，库存放在哪里、什么时候支付、是否要支付管理费、要花费多少等问题都需要双方达成一致并体现在目标框架协议中。
(4)总体优化原则。
供需双方共同努力消除浪费并共享收益。
[问答题]3.订单驱动的采购方式有哪些特点？正确答案：详见解析参考解析：①由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，办理供应合同的手续大大简化，不再需要双方询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低；②在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，使制造计划、采购计划、销售计划保持同步；③采购物资直接进人制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动，实现供应链的精细化运作;④信息传递方式发生变化，供应链管理环境下供应商能共享制造商的相关信息，提高供应商应变能力，减少信息失真，同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货量与需求量保持较高的一致性。
[问答题]4.简述物流运作模式该如何选择？正确答案：详见解析参考解析：1.如果物流在企业战略中起关键作用，但自身物流管理水平却较低，对这类企业来说，组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业管理技能上受益极大；2.对物流在其战略中不占关键地位，但其物流水平却很高的企业来说，可以寻找伙伴共享物流资源，通过增加物流业务获得规模效益，降低成本；3.如果企业有很高的客户服务需求标准，物流成本占总成本的比重极大，自身物流管理能力强，一般不会选择外购物流服务而采用自营方式；4.对于那些物流在其战略中地位并不是很重要、自身物流管理能力也比较欠缺的企业来说，采用第三方物流是最佳选择，因为这样能大幅度降低物流成本，提髙物流水平。
供应链管理-采购管理-第6章
问题
肯定回答 (%)
缺乏供应商的支持 23.6
部门之间协调性差 20.0
缺乏对供应商激励 18.2
采购物品的类型
16.4
进货物品质量差
12.7
特殊政策与惯例
7.1
供应商有关的准时化采购问题
问题
很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商不多 供应商不想频繁交货
肯定回答 （%） 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
第三节 准时化采购策略
二、对供应链管理的意义
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成 性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同 步化运作。
订单驱动是使供应和需求双方都有 围绕订单运作，也就实现了准时化。
第三节 准时化采购策略 三、准时化采购的特点
（一）供应商越来越少，甚至单源供应 （二）对供应商的选择标准与以往不同 （三）对交货准时性的要求高 （四）对信息交流的需求与以往不同 （五）制定采购批量的策略与以往不同
第六节 全球采购
二、全球采购对中国企业的影响
• 利： • 1、提供了一个开拓国际市场的机遇 • 2、使我国企业更快的提供自己的产品质量和竞争能力 • 3、建立起全球化的生产和采购网络
第六节 供应商管理
二、全球采购对中国企业的影响
• 弊： • 如何适应全球化的挑战，以及国际市场的要求
（包括经济体制和贸易政策）
第六章 供应链管理环境下的 采购管理
学习要求
• 1．比较传统的采购模式和供应链管理环境 中的采购模式；
• 2．叙述准时化采购的基本思想、特点和实 施要求；
• 3．掌握供应商的选择、评价和管理过程与 方法。
第一节传统的采购模式
概论第六章供应链管理资料
·中型企业的增值生产率提高10％以上
·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％
·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％
·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－65
的天的优势
2020/9/19
华东船舶工业学院经管学院王利
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案例分析：
麦德龙公司的商品供应链管理
链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济
目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡） 的合一（如图13－5所示），这可以说是对供应链管理思想的 哲学概括。
1．合作机制 2．决策机制
3．激励机制 4．自律机制
2020/9/19
华东船舶工业学院经管学院王利
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6.2.3供应链管理的效益分析
关键词
让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正 确的产品。
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华东船舶工业学院经管学院王利
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3.每一种流程 连接应采用什 么水平的集成 和管理理。
供应链的 业务流程
2.哪些流程应该 与这些关键的供 应链成员连接。
供应链的 管理要素
供应链的 网络结构
1.谁是流程连 接的关键供应
本章主要内容
6．1供应链管理原理
6．2供应链管理的内容
6．3供应链管理的模式选择
6．4供应链管理的库存控制
6．5供应链运作绩效评估
2020/9/19
华东船舶工业学院经管学院王利
1
13．1供应链管理原理
6.1.1供应链的概念
啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材
料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通 过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批 发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进 货。
供应链管理总复习资料
第一章绪论1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、物流、信息流、资金流的关系：三者关系密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。
资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。
这样不断的循环，整个供应链上的物流才能得到更好的配置。
3、供应链的类型：推式供应链、拉式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链。
4、供应链的作用：消除重复、浪费与不确定性增加竞争优势。
快速了解客户反应，充分发挥企业竞争能力。
5、供应链管理层次：战略层次 ---------- 计划层次 ------- 实施层次6、供应链发展趋势：由于供应链在企业发挥着越来越重要，人们对它的关注越来越多，这促进了供应链的发展，供应链的发展和企业的发展是紧密相连的，只有把握这些潮流并顺应他们，才能更好的做好现在和未来的供应链。
第二章供应链绩效评价与管理1、分散供应链的特点：利益冲突，独立决策；信息共享不足；缺乏信任2、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)3、供应链绩效管理：是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及成员绩效而进行的管理。
4、供应链运作参考模型(SCOR) ：SCOR 模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的软件开发。
高级经济师工商管理实务第六章 供应链管理
一、单选题1、关于定单驱动的采购方式的特点，下列说法错误的是()。
A.由于供应商与创造商建立了战略合作火伴关系，办理供应合同的手续大大简化，再也不需要双方询盘和报盘的反复商议，交易成本也因此大为降低B.在同步化供应链计划的协谓下，创造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，使创造计划、采购计划、销售计划保持同步C.采购物资与创造过程分开进行，增加采购部门的工作压力，提高效率，实现供应链的精细化运作D.信息传递方式发生变化，供应链管理环境下供应商能共享创造商的相关信息，提高供应商应变能力，减少信息失真，同时在定货过程中不断进行信息反馈，修正定货计划，使定货量与需求量保持较高的一致性【参考答案】：C【试题解析】：C 项，采购物资直接进入创造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动，实现供应链的精细化运作。
2、下列各项不属于供应商管理库存的原则的是()。
A.合作性原则B. 目标一致性原则C.总体优化原则D.利润最大化原则【参考答案】：D【试题解析】：1/25——供应商管理库存的关键体现在以下原则中：①合作性原则(合作精神)：②互惠原则(使双方成本最小)：③目标一致性原则：④总体优化原则。
3、下列各项不属于供应链环境下物流系统中的信息的是()。
A.需求信息B.供应信息C.共享信息D.市场信息【参考答案】：D【试题解析】：供应链管理环境下的物流系统中，信息的流量大大增加。
需求信息和供应信息不是逐级传递而是网络式，企业通过电子数据交换平台、互联网可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。
因此，在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需求信息、供应信息和共享信息。
4、关于如何制定风险防范措施，下列说法错误的是()。
A.供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面B.供应链企业要建立预警和应急处理机制，需要有一套预警评价指标体系，只要其中任一指标偏离正常水平时，发出预警信号C.供应链企业要加强激励，防范浮现道德风险，尽可能消除信息的不对称性，同时积极采取一定的激励手段和机制使合作火伴能够获取比实施败德行为更大的利益，以消除道德风险D.供应链企业要保证企业内外部对话渠道畅通，与外部建立良好的互动、协作关系，改善企业外部生存环境【参考答案】：B【试题解析】：供应链企业要建立预警和应急处理机制。
第6章供应链与采购管理
购
与
对供应商进行选择的标准不同
传
统 采
制定采购批量的策略不同
购
比
对信息交流的不同需求
较
准时制采购与传统采购比较：
• 1、采用较少的供应商，甚至单源供应
•
单源供应也就是一种原材料或外购件只从一个供应商那
里采购。实行单源供应的优点是，一方面企业与供应商之间
增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的战略伙伴关系；
准时制采购的实施步骤
创建准时采购团队 分析现状，确定供应商
设定目标 制定实施计划 改进行动实施
绩效衡量
准时化采购实践分析
成功的关键因素
问题 和供应商的相互关系 管理的措施 适当的计划 部门协调 进货质量 长期的合同协议 采购的物品类型 特殊的政策与惯例
肯定回答% 51．5 31.8 30.3 25.8 19.7 16.7 13.6 10.6
露给企业；另一方面，供应商不愿意成为企业的一个产品库
存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是
在企业一边，现在转移到供应商。因此，企业必须意识到供 应商的这种忧虑。在日本，98%的JIT企业都采取单源供应。
准时制采购与传统采购比较：
• 2、交货的准时性 • 采购的一个重要特点是要求交货准时，这是采购实施的
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 传统采购管理的不足之处 ，就是与供应商之间缺乏 合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力；
• 关于产品的质量控制也只 能进行事后把关，不能进 行实时控制，这些使供应 链企业无法实现同步化运 作。
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
第六章供应链管理
第六章 供应链管理、单选题 （1-35 为重点题 ） 1、（）是供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。
A 、供应链B 、市场链C 、电子商务D 、网上交易2、 供应链管理缩写为（） A 、 SCM B 、 SCPC 、 SCED 、 SCT3、 （）是利用计算机网络技术全面规划供应链中商流、物流、信息流、资金流等并进 行计划、组织、协调与控制。
A 、供应链管理 B 、市场链管理C 、网上交易平台D 、电子商务4、 供应链管理与传统的（）物流管理有着根本区别。
A 、企业内部的一体化 B 、企业外部的一体化 C 、企业内外一体化 D 、企业产供销一体化5、 供应链根据其复杂程度可以分为直接的供应链、扩展的供应链和（）.A 、完善供应链B 、最终的供应链C 、理想的供应链D 、未来的供应链6、 直接的供应链涉及上下游产品流、服务流、资金流的（）的企业、供应商和客户组成。
A 、多个B 、所有C 、一个D 、无穷多个7、 扩展的供应链包括（ ）涉及上下游产品流、服务流、资金流和信息流中的即时供应商的供应商和即时客户的客户。
A 、多个B 、所有C 、少数几个D 、一个 8、第三方物流供应商包括在（）中。
A 、直接供应链B 、扩展供应链C 、最终供应链D 、一般供应链10、任何一个组织都是许多（ ）中的一部分。
11、 最终客户（ ）供应链中的成员。
A 、不是B 、可能是C 、是D 、无法确定12、 供应链管理主要涉及四个领域，包括供应、生产计划、物流和（ ）。
A 、需求B 、供给C 、价格D 、市场13、 供应链管理目标在于提高用户水平和降低总的（），并且寻求两个目标间的平衡。
A 、不变成本B 、交易成本C 、可变成本D 、固定成本14、 SCM 一般包括三个领域，他们是 SCP 、 SCE 和（ ）。
9、供应链是（）存在。
A 、主观B 、虚拟C 、客观D 、理论上A 、资金链B 、物流C 、信息流D 、供应链 C 、 SCWD 、 SCT15、 SCP 指的是（ ）。
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供应链管理环境下生产计划与控制的特点
JIT方式的实现手段——看板管理 1、工序内看板 2、信息看板 3、工序间看板 4、对外订货看板
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
配送需求计划（DRP，Distribution Requirements Planning）是一种更加复杂的计划方法，它要考虑多个 配送阶段以及各阶段的特点。DRP在逻辑上是制造需求 计划（MRP)的扩展，尽管这两种技术之间存在着一个根 本性的差异。MRP是由企业制定和控制的生产计划所确 定的。而DRP则是由顾客需求引导的，企业无法加以控 制。所以，MRP通常是在一种相互需求的情况下运作的， 而DRP则是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客 需求来确定存货需求。制造需求计划的构成需要协调从 材料到制成品之间的计划和综合。因此，MRP在制造或 装配完成之前就一直控制着存货。一旦在工厂仓库中接 收了制成品后，DRP马上就承担了协调的责任。
供应链企业计划需考虑的问题
➢ 供应链企业计划的方法与工具 ➢ 供应链企业计划的优化方法 ➢ 供应链企业的计划类型 ➢ 供应链企业计划层次
同步化供应链企业计划的提出
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
物料需求计划MRP （ Material Requirement Planning） 生产管理思想和方法是在全面分析制造企业 生产库存的特点以后建立和发展起来的。是一 种将企业采购物流、生产物流、销售物流集成 在一起的“一体化”系统。
在接到订单之后，再将相关的零部件装配成客户所需要
的产品。
产品
产品
MPS项目
部件
原材料/零件
MPS项目
部件
原材料/零件
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
2、产品信息——物料文件与物料清单 （1）物料主文件（Material Master)
物料主文件描述了企业所有物料的自身采购、库 存、计划、销售和资金的属性，定义了物料的提 前期。
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
（2）物料清单（ Bill of Material）[例题6.1]
A LT=4
Q LT=2
B(1) LT=3
C(2) LT=2
C(1) LT=2
E(1) LT=1
D(1) LT=1
E(2) LT=1
D(1) LT=1
E(2) LT=1
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
1、独立需求——主生产计划 主生产计划（MASTER PRODUCTION SCHEDULE）， 是按时间段来确定各种独立需求的物料的需求数量和需 求时间。这些独立需求是不确定的，不是由企业内部可 以控制的，而是建立在实际的客户订单和市场需求预测 的基础上，所以MPS是“产、销”部门的信息沟通纽 带。
（1）备货方式（Make-to-stock,MTS） 由于市场需求比较成熟稳定，企业只需按现行的标准产 品组织生产与运营，产品结构从产品层到零件层逐级往 下，项目数量逐渐增大，如汽车、电视机等。
产品
MPS项目
部件
原材料/零件
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
（2）订货方式（Make-to-order,MTO)
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
JIT方式的基本思想是为了使企业获取最大 利润，采取各种方法和措施，消除或降低生产 经营中的各种浪费，降低产品成本。这里的浪 费定义为使成本增加的各种生产因素，即不会 带来任何附加价值的各种生产因素。
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
特点： 1、与少量供应商和运输承运人保持密切关系 2、信息在供应商与买方之间共享 3、频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存
供应MRP Ⅱ （ Manufacturing Resource Planning）
MRP Ⅱ与MRP不同，MRP的处理逻辑的起点是MPS， 而MRP Ⅱ的处理逻辑起点是企业经营规划（Business plan).企业经营规划是根据企业长期发展战略确定企 业的产值和利润指标，是企业3－5年的长期发展战略 目标。 MRP Ⅱ集成了战略规划部门、营销部门、生产 部门、技术部门、采购部门、财务部门等整个生产经 营活动的管理功能，通过计算机决策模拟，使管理者 能够通过人机对话的方式，模拟各种可预见的条件， 设定多种方案，经过对比分析，从而寻求最合理的解 决方案，使企业有效地运行。
Company name
第6章 供应链中的生产计划与控制
现行生产计划与控制与供应链管理的差距
决策信息来源的差距（多源信息） 决策模式的差距（决策群体性、分布性） 信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、
网络反馈） 计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
练习：某产品X由2个单位的Y与3个单位的Z组成。Y由1个 单位的A与2个单位的B组成。Z由2个单位的A与4个单位的C 组成。
X的提前期是1周；Y，2周；Z，3周：A，2周；B，l周 ；C，3周。 （l）画出物料清单。 （2）如果第10周需要100个单位的X，画出一张计划时间 表以显示每一种物料应在什么时间订货及订货量。已知每 种物料的库存量、保险库存量、已分配量均为0。
由于市场需求动态多变，企业必须按客户订单组织生产
与运营，造成企业产品的派生系列不断增加，但是构成
各种产品的零部件差异并不大，因此，一般选择关键零 部件为MPS项目。
（3）订单装配方式(Make-to-assemble,MTA)
对于可配置性高的产品，为了快速响应市场需求，缩短
交货期，企业则预先组织通用的零部件的生产与运营，
物料清单
主生产计划
计算总需求
独立需求
层次分解
计算净需求 批量调整
库存记录
制订生产计划 制订采购计划
输出
图 MRP系统流程图
供应链管理环境下生产计划与控制的特点
有关计算项目的意义如下： 1、总需求量。每个时期的预计生产量、耗用量或出库量 ，独立需求项目等于主生产计划中的数量，相对需求项 目由它的母体得出。 2、预计到达量。已经订货（生产或采购）物料的数量和 时间。 3、预计库存量。满足需求后的期末库存量。 4、净需求量。总需求量减去预计到达量和上期预计库存 量。 5、计划订货到达量。计划订货的数量和时间，根据计算 出的净需求量，按生产或采购批量调整。 6、计划订货发出量。应当发出订单的时间和订货数量。