仓储物流项目方案设计

仓储物流一体化服务商

项目分析

一、前言

（一）项目宏观背景

欧洲目前使用第三方仓储物流服务的比例约为20%，美国约为40%，欧州有24%、美国有33%的非第三方仓储物流服务用户已积极考虑使用

第三方仓储物流。欧洲62%、美国72%的第三方仓储物流服务用户认为

他们有增加对第三方仓储物流服务的需求。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%。

而中国的第三方仓储物流服务的比例呢？目前仅为3%左右

特别强调一下，这里都是指专业的第三方仓储物流服务，也就是3PL，如果是非常粗暴原始的库房发货，本身就没有技术含量跟服务品质，也就忽略不计了。我们可以看到，专业的第三方仓储物流服务在我国仍是一块亟待挖掘的大市场，空间非常巨大，与欧美等先进国家的差距十分明显，这是一个挑战也是一个机遇，带来更加自由的想象空间和发挥余地。

（二）项目框架

二、战略分析

（一）背景分析：

网购给快递企业带来了巨大的发展空间，来自快递市场管理部门的信息显示，目前我国快递业务量的70%来自电子商务。电子商务成为我

国快递业发展的巨大推动力，全国快递业1/2以上业务量由电子商务带动完成。

许多传统企业用虚拟的网店代替了实体店，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本，仓储成本也一直存在。涉及运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等活动的物流成本，已经成为企业除销货成本之外的最大支出。以国内某知名电商企业为例，2014年的毛利润率为22%，其中营销费、技术费和一般管理费用等，合计占总销售收入的%，但仅“物流执行成本”一项就占到总销售收入的13%，致使企业加上其他业务收益之后的净利润率仅为1%。由此可见，物流成本的降低对电商企业非常关键。

世界最着名的电商企业亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。亚马逊用五年的时间将物流成本降低了近一半，同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，国内电商企业在降低物流成本问题上尚未找到适合的模式。

物流通常会简化成“仓储+运输+配送”三个环节,其中货物的流转主要发生在仓储,仓储的重要性不言而喻；快递的发展主要伴随着这几年电商的快速崛起，无论是传统企业，还纯电商平台（淘宝、京东、亚马逊、苏宁易购等），都有一套仓储物流的方式。一是自建物流体系，包括仓储、运输队伍、配送团队；二是自有仓储，但运输和配送都与第三方仓储物流企业合作；三是仓储和物流都与第三方服务商合作。对于京东、淘宝这样的电商企业来说，物流体系的完善是完成其向规模化协同运作的必由之路。据说，京东的货到付比例可以做到80%，对于货到付如果没有自建的物流体系，必然受制于第三方仓储物流的能力和管理水平，而且将增加3%-8%的交付成本。

对于规模较小的电商，或者企业内部的电商团队，必须要掂量自己的实力，毕竟自建仓储物流的成本很高，且需要专业化的团队进行运营和管理。依托于服务商的成熟体系反而是一条捷径。未来物流产业的规模化效应会更显着，越是大的物流商，其运作成本越低，管理和服务越完善。

以上资料可得，在当今物流的发展趋势已经越来越明显。无论是国外还是国内，都在不同方面呈现出这样的局面。首先，市场上有这样的需求。国内无论是电商自主的仓储物流体系，还是第三方仓储物流公司，都在开展摸索各种仓储物流一体化服务模式，并已经开始运作，特别是已经有专业化、规模化的的仓储物流服务商摸索出一套较为成熟的市场模式，例如中联网、科捷物流等，而且随着资本进入，已经抢先进入国内电商、快递量居前的地区展开市场推广；其次，乐必达作为区域性物流仓储服务商，依托多年大型电商服务经验，立足在有很大市场规模的福建（厦门、福州、莆田、泉州），其中电商的仓储物流服务需求量非常巨大，企业也急需在发展中不断降低仓储物流成本，以增加企业生存和竞争能力。

表2-1竞争对手一览表

（二）项目环境分析

分析

内部能力

1.六种快递中转渠道？

2.订单优化配置能力？

3.自主强大的信息平台能力？

4.多年电商物流仓储一体化服务

经验？

5.目前单一网点地理位置优越；

6.良好的大客户合作案例？

7.选择差异化战略，进行市场细

分，定位于一般物流仓储服务商

未直接涉及到的价格差市场。1.渠道不足，价格优势不明显；

2.资金不足，融资渠道不畅通；

3.相关资质许可证审批缓慢；

4.团队建设迟缓、人才缺乏；

5.业务流程亟待优化；

6.信息平台建设落后；

7.管理体制落后于项目发展需

要；

8.个性化服务不足；

9.不专业性及销售能力弱；

10.网点设置少。

机会（O ）1.福、厦、泉、莆快递业务

量大；

2.网络分销商日益发展，仓

储物流市场潜力巨大；

3.企业急需降低仓储物流在

运营中的成本比例；

增长型战略（SO战略）扭转型战略（WO战略）

1.拓展新的有优势的合作快递渠

道，并深化现有的渠道；

2.在原来运营模式上不断优化流

程，实现运营一体化；

3.扩大营销渠道，吸引各种类型的

客户；

4.在所具有的渠道优势下，大力开

发个性化服务并提供相关增值

业务。

1.在现有产品的市场定位上，

提高操作质量以提高服务质

量；

2.在销售上，应该设定专名的

销售人员，掌握销售技巧，

利用现有的产品组合加大销

售力度；

3.管理上，加强组织架构的搭

建，专业人员的招募及培训；

4.目标制定合理性及强调执行

力的重要性；

5.选择和银行等金融机构合

作，建立融资渠道。

威胁（T ）1.竞争对手的快速成长；

2.合作快递渠道的不稳定

性；

3.激烈的市场竞争。

多种经营战略（ST战略）防御型战略（WT战略）

1.通过对客户的划分，提供差异化

服务，产生不同的经营模式；

2.协调物流和仓储模块组织架构，

降低成本；

3.优化业务流程，确保服务的标准

化；

1.面对其他竞争对手的挑战加

上自身调整能力和资金的不

足，可在不破坏服务标准化

的前提下降低成本，以吸引

客户。

2.与其他快递、仓储、金融企

业确立战略合作伙伴关系，

寻求共同可持续发展。

的战略选择

图2-2战略选择

机会

劣势