基于组织学习地图的培训体系构建201610

G5總監/副總級 Visionary Manager
G6總裁級 Global
Executives
学习曲线, 也会针对员工个人绩效不同， 晋升曲线亦会有所不同。
Stage 1 -1 year
職涯規劃 面試技巧 溝通藝術 樂在工作樂在生活 職業禮儀 簡歷寫作技巧 商務英語應用
Stage 2 0-3 mths
Career Lattices 28
为组织推荐的四层学习框架
目录
组织学习的变革趋势 模糊的学习组织边界 精益学习 学习体系的管理应用
34
标杆案例:华为
华为技术
一、建立专业任职资格体系的目的
１. 建立员工职业发展通道，促进员工进行
有效培训和自我提高
5级 4级 3级
管理类 领导者
管理者
监督者
P rocess Mgmt
3D
SL3 5D
SL3 3D
SL3
2
7
P ower Base Selling
P ract ical
3D
SL3 4DApproach T o Selling
19,211 CRM Overview S
SL3
3D
SL3 L
1,2
6,7
Wining Major P roposal
Consult ing P rocess
高级 文书 中级 文书 初级 文书 助理 文书
操作类一（线O）
管理职衔一线
职 职 类 操作
等 级 (OM) (OO) A
B
C O
高级
D5
技师
O 高级
E 4 组长 技师 O
F 3 组长 技工
O
初级
G O2
技工
H1
杂工
27
员工发展通道（技术类）
Career Ladders
主技术架构师（Principal Technology Architect）
P roduct Updat es 3D
P ersonal Growt h
SL3 5D
SL3
23
Negot iat ion 2D
SL3
21
T eam Workshops
3D
SL3
23 Bldg Collaborat iva
3DClient
Ralat ionship Sl4
22 Effect ive
2DP roposal Writ t ing SL3
11
员工的双重学习角色
• 接受培训
• 知识挖掘与知识的所 有者(OWNER),知识 的传播
培训专业人员的双重角色
• 设计和完善学习体系 • 协助业务部门进行知 识挖掘与知识管理, 知识的集成
直线部门负责人的双重角色
• 对业绩负责
• 对团队成长和组织发 展负责,组织和实施 业务培训
• 主导和统筹本部门和 跨部门的专业知识的 挖掘和管理
基于组织学习地图的培训体系构建
1
学习系统解决六大问题
1学什么 2怎么学 3为什么学 4教什么 5怎么教 6为什么教
课程核心概念-培训人士的通用语言
• 培训体系 • 基础能力、专业能力、专项能力、管理能力、领导力 • 学习四层次框架理论 • 组织学习地图
3
4
目录
组织学习的变革趋势 模糊的学习组织边界 精益学习 学习体系的管理应用
19)Design Met hod/T ools 24)Sit uat ional Analysis*
20)I/T Relat ed Serices
1,2
7
8
9,11
Maket ing t o Your
Client Vision SL3 2D
Sigat ure Service
Indust ry Updat e
工
科
段
长
长
主
副
工
管
段 长
讲师管理流程 电子信息共享平台
7
培训与学习变革的趋势
• 单向 • 培训 • 个体学习 • 被动 • 通用内容 • 静态知识 • 显形知识 • 重视行为
双向
学习 组织学习
方式
主动
需求定制
动态知识
内容
隐性知识
重视内心和灵魂
目录
组织学习的变革趋势 模糊的学习组织边界 精益学习 学习体系的管理应用
专员 助理 专员
销售类（S）
职职 等级 A
B S6 C S5
D S4
E S3
F S2
G S1 H
职衔
业务 总监 业务 经理 高级 业务 中级 业务 初级 业务 助理 业务
支持类（A）
职衔
职 职 总务 文职 等 级 后勤 类 A
B
C
D A5 高级
E A4 组长
F A3 组长
G A2 普工 H A1 杂工
24
明基公司管理层学习地图
BenQ Guru GTD管理發展中心菁英人才發展途徑
G0校園招募 Campus Talent
G1新人營 Fresh Talent
FastT rack
G2儲備幹部 Fresh
Manager
G3主管級 Action
Manager
Slow T rack
G4經副理級 Strategic Manager
壓力管理 心智圖法 魚骨圖法 工作技巧 工作管理 團隊意識 時間管理
Stage 3 1-2 years
管理基礎理論 管理案例討論 P D C A 工作改善 人際溝通協調 部署培訓& 啟發 時間管理 社交禮儀 團隊服務意識
Stage 4 2-4 years
人才甄選& 面試技 巧 基層主管必備財務 管理技巧 目標管理 關鍵時刻M O T 計畫性趨動力 教導引擎(講師訓) 國際禮儀
15
组织和组织能力的发展
从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对知识产生和传 播进行标准化，实现组织和人才的持续快速发展。
知识管理和人才发展是组织发 展的核心 流程和岗位知识作为管理方法 并得到衡量 标准、统一的工作方法得到定 义、执行和维护
业务信息得到收集和管理
个人经验
企业决策层
高级管理层
中层管理
基层主管
1
2
3T
4T
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 资深技术专家
职能管理
技术员
专业人员
行政人员
操作人员
37
科学的人力资源管理体系(理性层面)
人力资源规划系统
规划计划
岗职
3)Client Mgmt Syst ems*
6)Consult ing Met hods
7)Value-Based*
行业
8)Indust ry*
内部管理
9)Int ernal 10)IBM St rat egy 11)IBM Mgmt Syst em
项目管理
产品技术
个人技能
12)P roject Init iat e
21
The Building Blocks Of Skills
Behavior/ Skills/
Performance
Knowledge
Experience
Intelligence
Personality Traits and Preferences
Values Interests Motives/Goals
华润
业务培训 为重心 销售培训
规范化管理培训 中层管理人员培训 管理体系推进项目 集中外部居多
岗位培训
混合学习
基层人员技能培训
OJT和内部讲师为主
师傅带徒弟
18
知识供应链体系导图
组
织
规
人
业绩
划
讲 内部作业 师 指导书
组运组 业岗 培
培 课师 教
织 营 织 务 位 训 内容 / 时间 / 方式 / 费用/谁 训 程 资 材
实施知识管理 知识定义 知识衡量 不断改进
16
17
企业生命周期与培训策略选择
企业规模
创业期 培训空白
0-3年
快速发展期 培训匮乏 3-10年
转型期
礼品
培训多/乱
10-15年
保健品
金域检验 金发
稳定增长期 培训规范、成熟
15-20年
食品
嘉里 、本田
培训 多样化 根据 事业单位 的发展 阶段而 不同
.公司基本方法类课程（5S工具、工作手法、质量管理基础） .公司基本知识类课程（公司概况、公司制度、安全教育、产品知识、法律知识概述） .工厂见习
内部讲师培养及管理 培训费用及管理制度
TTT初级课程 培训预算与计划
TTT中级课程 职工培训制度
TTT高级课程 任职资格管理制度
经理、部长、厂 长、主任
副部长、副经理、 副主任、副厂长
16)I/S Offerings
21)Leadership*
13)P roject P lanning
17)Applicat iongs
22)Communicat ion*
14)T rake/Report /Deliever 18)Archit ect ure
23)Nagot iat ion
15)Risk Management
描述
词典
进入 培训
课程设置标准 学习地图
学习开发系统
培训方法 课程 体系
能 力 评 估 内
容 绩效管理系统
调配、晋升 价值分配
培训依据（业绩与能力）
业绩与能力
考核评价
依据
考核方法
调资涨薪依据
Stage 5 4-8 years Stage 6 8-15 years
Stage 7 over 15 years
績效管理 高效能團隊管理 卓越溝通技巧 情緒管理 有效問題解決技巧 人力資源基本概念 基本財務管理 信息化策略管理 企業經營管理
戰略管理 品牌管理 談判管理 危機管理 商用管理法律知識 財務分析技巧 授權管理 服務價值鏈管理
战业构 流
需
满足需求计划
管 体体 体
略务架 程
求
理 系系 系
目
体
标 市 场 环 境 变 化
系
外
业绩
部
知
识
和
智
慧
内部知 识管理 体系BP
资
目录
组织学习的变革趋势 模糊的学习组织边界 精益学习 学习体系的管理应用
20
核心方法-精益学习 Lean Learning
03学习系统 学习地图
Just In Task Just In Time Just In Key Method
系统
依据
职位
职责
分层
分类，
确立
晋升 根据
任职途资径格 分层
等级制度
分类 确立
各层
级标
职业发展
准
通道
职位 说明书 提供业务素质标准
依据职责确
立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
师资 体系
业务依据
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度 提供分配方式
招聘（内外）
提供个性能力标准
能力 模型
能力定义与 能力
2级
1级
专业/技术类 资深专家
高级专家
有经验者 初做者
专家
专业人员的 管理人员的 职业发展层级 职业发展层级
职级
职等
36
支持双轨职业生涯制度的依据-学习地图和能力 -作用和价值：每个员工身上装有发动机
各岗位的角色与贡献
协助 1
独立 2
专长 3
领导 4
部门决策 5FS
企业决策 5BS
总裁
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
5
员工职业生涯 发展阶段
职业生涯发 展阶段8级
玉柴股份人才培养体系（全岗全员全生涯覆盖）
基础（通用））能力培养
专项人才培养体系
部门人才培养 体系
管理者培养体系
管理干部职业 发展阶段
副总经理、总经理 助理、高级厂长
职业生涯发 展5-7级
职业生涯发wenku.baidu.com展3-4级
职业生涯发 展1-2级
新员工阶段
.公司意识类课程（企业文化与品牌战略、职业化训练、团队拓展训练等）
项目总监
主任研究员 资深架构师
主咨询顾问
资深项目 经理
资深软件设计师
研究员
资深程序员
软件设计师
高级程序员
程序员
高级软件实施工程师
架构师 测试工程师 高级测试员
测试员
资深工程师 高级工程师
工程师
资深咨询 顾问
咨询顾问
资深项目 软件经理
高级项目软 件经理
项目软件 经理
高级项目 经理
项目经理
软件实施工程师
國際化管理 資本運作 金融理財 企業文化建設 領導力 宏觀分析 創新管理 公民品牌 美學鑑賞力/感性經濟
白象人才发展的金字塔
T-头象计划 M-象行计划 Y-储象计划 G-万象行动
T 高层人员
M 中层经理
Y 新任经理
管理培训生
G 基层管理人员
技术人员
职衔体系及对应职等表
管理类 M
职职 等 级 职衔 A M4 总裁
从岗位的关键任务推导出学习地图
23
Learning Map 组织学习地图-IBM的客户代表
客户代表（CLIENT SPECIALIST）
客户
商务
1）Client Ralat ionships*
4)Maket T rends
2)Client St rat egy&P lanning* 5)Finacial St rat egies
3D
SL3 3D Workshop
SL3
2,3
5
Client Invest ment
Finacial Market ing
5D
P rogran
SL3 2D
SL3
1,02 Go t o Market
31DD Workshop SL3 S L
* Top 10 Skills Gaps
16,18
21,22,24
总监 B M3 等
C M2 经理
D M1 主任
E
F
G H
技术类（T） 专业类（P）
职职
职职
等 级 职衔 等 级
A
A
总工
B T5 程师 B P5 高级工
C T4 程师 C P4 工程
D T3 师 D P3 助理工
E T2 程师 E P2 技术
F T1 员 F P1
G
G
H
H
职衔
资深 顾问 资深 专员 高级 专员