绩效考核相关知识培训课件
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公司员工绩效考核培训培训讲座专题资料PPT课件
早上下过了一场秋雨，所以天气很晴 朗，空 气也很 新鲜， 秋风温 柔地从 我脸边 飞过， 天空像 一湖清 澈的水 ，云朵 像一堆 堆软绵 绵的泡 沫，两 者完美 地融合 在一起 ，烘托 出一片 人们理 想的蓝 天，风 徐徐地 吹着， 好像为 秋天奏 出一首 优美的 乐曲。
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绩效考核知识培训课件
汇报人姓名
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意？
？？？
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
ＫＰＩ的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ！
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意？
？？？
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
ＫＰＩ的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ！
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核培训材料课件
考核结果失真问题
考核结果不真实
由于各种主观或客观原因，考核结果可能偏离实际，不能真 实反映被考核人的工作表现和业绩。
解决方案
确保考核过程的公正性和客观性，避免主观因素对考核结果 的影响。同时，可以采用多种考核方式和方法，以便更全面 地评估被考核人的工作表现和业绩。
考核反馈不及时问题
反馈不及时
绩效考核后，如果不能及时向被考核人提供反馈，可能会导致被考核人无法及时了解自己的工作表现和需要改进 的地方。
成情况进行考核的方法。
实施步骤
确定关键绩效指标、设定目标 值、制定计划、执行计划、监
控进度、评估结果。
优点
能够集中精力关注最重要的绩 效指标，提高工作效率和业绩
。
缺点
过于强调量化指标，可能忽视 一些重要的非量化指标。
平衡计分卡(BSC)
定义
平衡计分卡是一种将长期和短 期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效进行平衡考核
目的
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作表现，发现员工的优点和不足，为员 工提供反馈和改进建议，从而激励员工提高工作绩效，实现企业与员工的共同 发展。
绩效考核的原则与流程
原则
公平公正：确保考核过程公正、公开、透 明，避免主观偏见和歧视。
目标导向：以企业目标和岗位要求为导向 ，明确考核标准和指标。
绩效考核的原则与流程
建立激励机制
营造积极的工作氛围
建立合理的激励机制，让员工的工作成果 得到应有的回报，增强员工的工作满意度 和归属感。
营造积极、健康的工作氛围，让员工在轻 松、愉快的环境中工作，提高工作效率和 创造力。
06
绩效考核的改进与优化建议
完善考核制度与流程
制定全面、科学的考核标准
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效考核培训ppt课件
优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效； 缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
课堂讨论：怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起?
27
怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起? 1. 强制分布法中10%的等级，用个别描述好的事件或坏的事件 2. 强制分布法中20%的等级，用整体描述的方法描述好在哪里和坏在哪里 3. 绩效工资按系数化分分别为1.4;1.2;1;0.8;0.6
(一)客观、公正原则
这是绩效考核的首要原则。在制定绩效考核标准时应 从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方 法，建立科学适用的绩效考核指标体系。
这就要求制定的标准多采用可以量化的指标，对于定性 的指标尽量做定量的处理， 尽量避免或减少主观因素和 感情色彩， 一定要用事实说话，切忌主观武断或长官意 志。
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率?
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是， 这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞 后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下， 控制过程本身比评价结果更有价值。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩 效考核的效度是指绩效考核方法、测量人的能力与绩效 内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映 特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
第一节绩效考核概述
(七)可行性与实用性的原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、 财力要为使用者的客观环境条件所允许。 ● 所谓实用性，包括两个方面的含义： 一是指考核工具和 方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设 计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、 不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
课堂讨论：怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起?
27
怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起? 1. 强制分布法中10%的等级，用个别描述好的事件或坏的事件 2. 强制分布法中20%的等级，用整体描述的方法描述好在哪里和坏在哪里 3. 绩效工资按系数化分分别为1.4;1.2;1;0.8;0.6
(一)客观、公正原则
这是绩效考核的首要原则。在制定绩效考核标准时应 从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方 法，建立科学适用的绩效考核指标体系。
这就要求制定的标准多采用可以量化的指标，对于定性 的指标尽量做定量的处理， 尽量避免或减少主观因素和 感情色彩， 一定要用事实说话，切忌主观武断或长官意 志。
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率?
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是， 这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞 后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下， 控制过程本身比评价结果更有价值。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩 效考核的效度是指绩效考核方法、测量人的能力与绩效 内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映 特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
第一节绩效考核概述
(七)可行性与实用性的原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、 财力要为使用者的客观环境条件所允许。 ● 所谓实用性，包括两个方面的含义： 一是指考核工具和 方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设 计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、 不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
员工的行为与态度决定公司成败
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效考核培训课件
表现和贡献的考核标准。
标准制定依据
如何根据企业战略、业务流程 、员工能力等因素，制定具体
的考核标准。
标准调整与更新
如何根据实际工作情况和员工 反馈，及时调整和更新考核标
准，确保其适应性。
绩效考核方法选择
选择考核方法的原则
如何根据企业实际情况，选择适合的绩效考核方法，如平衡计分卡、KPI、360度反馈等。
定期绩效评估
定期进行绩效评估，及时发现员工工 作中存在的问题和困难，给予指导和 帮助，同时鼓励员工发挥自己的创造 性和团队合作精神。
绩效反馈与面谈
定期进行绩效反馈和面谈，让员工了 解自己的工作表现和成绩，同时鼓励 员工提出改进工作的建议和意见，以 便更好地提高工作效率和质量。
重视员工的参与与认同
增强员工的参与感
不同评价维度的绩效考核案例
01
工作绩效评价案例
02
能力和素质评价案例
侧重于员工实际完成的工作内容和成 绩表现方面的考核，通过制定具体、 可衡量的考核标准和目标来评价员工 绩效。
关注员工个人能力和素质方面的考核 ，通过制定能力素质模型和评价标准 等方式来评价员工绩效。
03
态度和价值观评价案 例
注重员工工作态度和企业价值观方面 的考核，通过制定员工行为规范和企 业文化宣言等方式来评价员工绩效。
金融行业绩效考核 例
关注员工个人业绩和团队业绩，同时 注重合规性和风险控制能力，通过业 务量、利润率等指标进行评价。
互联网行业绩效考核 案例
注重创新能力和业绩增长，同时关注 用户满意度和市场占有率等指标，通 过数据分析和市场反馈来评价员工绩 效。
不同岗位的绩效考核案例
要点一
管理岗位绩效考核案 例
标准制定依据
如何根据企业战略、业务流程 、员工能力等因素，制定具体
的考核标准。
标准调整与更新
如何根据实际工作情况和员工 反馈，及时调整和更新考核标
准，确保其适应性。
绩效考核方法选择
选择考核方法的原则
如何根据企业实际情况，选择适合的绩效考核方法，如平衡计分卡、KPI、360度反馈等。
定期绩效评估
定期进行绩效评估，及时发现员工工 作中存在的问题和困难，给予指导和 帮助，同时鼓励员工发挥自己的创造 性和团队合作精神。
绩效反馈与面谈
定期进行绩效反馈和面谈，让员工了 解自己的工作表现和成绩，同时鼓励 员工提出改进工作的建议和意见，以 便更好地提高工作效率和质量。
重视员工的参与与认同
增强员工的参与感
不同评价维度的绩效考核案例
01
工作绩效评价案例
02
能力和素质评价案例
侧重于员工实际完成的工作内容和成 绩表现方面的考核，通过制定具体、 可衡量的考核标准和目标来评价员工 绩效。
关注员工个人能力和素质方面的考核 ，通过制定能力素质模型和评价标准 等方式来评价员工绩效。
03
态度和价值观评价案 例
注重员工工作态度和企业价值观方面 的考核，通过制定员工行为规范和企 业文化宣言等方式来评价员工绩效。
金融行业绩效考核 例
关注员工个人业绩和团队业绩，同时 注重合规性和风险控制能力，通过业 务量、利润率等指标进行评价。
互联网行业绩效考核 案例
注重创新能力和业绩增长，同时关注 用户满意度和市场占有率等指标，通 过数据分析和市场反馈来评价员工绩 效。
不同岗位的绩效考核案例
要点一
管理岗位绩效考核案 例
绩效考核培训课件
核指标。
制定具体的衡量标准，确保考 核结果准确。
充分考虑各项指标的重要程度 ，合理确定权重。
绩效考核实施过程中的难点及解决策略
考核过程不公正
有些企业在实施绩效考核时，存 在主观臆断、人情关系等问题，
导致考核结果不公正。
考核周期不合理
有些企业的绩效考核周期不合理 ，过长或过短都会影响考核结果
的准确性。
绩效考核指标的种类
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果的指标 ，如销售额、生产量等。
能力指标
衡量员工工作能力的指标 ，如沟通能力、领导力等 。
态度指标
衡量员工工作态度的指标 ，如积极性、责任心等。
绩效考核指标的制定原则
01
02
03
04
明确性原则
指标应明确、具体，避免模糊 和歧义。
可衡量性原则
指标应可量化、可衡量，以便 于评估和比较。
考核结果反馈不及时 ：有些企业在反馈绩 效考核结果时，存在 不及时、不准确等问 题，导致员工无法了 解自己的工作表现和 改进方向。
解决策略
加强绩效考核结果的 应用，将其与员工的 薪酬、晋升、培训等 方面挂钩，激励员工 积极工作。
及时、准确地反馈绩 效考核结果，帮助员 工了解自己的工作表 现和改进方向，促进 员工个人发展。
绩效考核培训课件
汇报人：文小库 2023-12-19
目录
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核指标制定 • 绩效考核实施过程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核常见问题及解决策略 • 绩效考核发展趋势的定义
01
绩效考核是一种通过系统的方法 和标准，对员工在工作中的表现 、业绩和贡献进行评估和测量的 过程。
制定具体的衡量标准，确保考 核结果准确。
充分考虑各项指标的重要程度 ，合理确定权重。
绩效考核实施过程中的难点及解决策略
考核过程不公正
有些企业在实施绩效考核时，存 在主观臆断、人情关系等问题，
导致考核结果不公正。
考核周期不合理
有些企业的绩效考核周期不合理 ，过长或过短都会影响考核结果
的准确性。
绩效考核指标的种类
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果的指标 ，如销售额、生产量等。
能力指标
衡量员工工作能力的指标 ，如沟通能力、领导力等 。
态度指标
衡量员工工作态度的指标 ，如积极性、责任心等。
绩效考核指标的制定原则
01
02
03
04
明确性原则
指标应明确、具体，避免模糊 和歧义。
可衡量性原则
指标应可量化、可衡量，以便 于评估和比较。
考核结果反馈不及时 ：有些企业在反馈绩 效考核结果时，存在 不及时、不准确等问 题，导致员工无法了 解自己的工作表现和 改进方向。
解决策略
加强绩效考核结果的 应用，将其与员工的 薪酬、晋升、培训等 方面挂钩，激励员工 积极工作。
及时、准确地反馈绩 效考核结果，帮助员 工了解自己的工作表 现和改进方向，促进 员工个人发展。
绩效考核培训课件
汇报人：文小库 2023-12-19
目录
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核指标制定 • 绩效考核实施过程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核常见问题及解决策略 • 绩效考核发展趋势的定义
01
绩效考核是一种通过系统的方法 和标准，对员工在工作中的表现 、业绩和贡献进行评估和测量的 过程。
绩效考核与培训ppt课件
03
将企业文化和价值观融入培训内容，增强员工对企业的认同感
和归属感。 识的学习内容。
实战演练
结合实际工作场景，设计实战演 练环节，提高员工实际操作能力
。
案例分析
选取典型案例，引导员工分析、 讨论，加深对培训内容的理解和
掌握。
培训方式选择
线上培训
利用在线学习平台，方便员工随时随地参与培训 。
目标管理法
总结词
促进企业和员工目标的共同实现
详细描述
目标管理法的最终目的是促进企业和员工目标的共同实现。通过合理的目标设定和评估 ，激发员工的潜力，提高企业整体绩效。
关键绩效指标法
总结词
关注对企业战略目标的贡献
VS
详细描述
关键绩效指标法是一种以企业战略目标为 导向的绩效考核方法，通过确定关键绩效 指标，评估员工工作对企业战略目标的贡 献程度。
培训对绩效考核的促进
提升员工能力
通过培训，员工可以提升自己的专业技能和知识水平，从而提高工 作绩效。
改善工作态度
培训可以改变员工的工作态度，使他们更加积极主动地投入到工作 中，从而提高绩效。
促进团队合作
培训可以增强团队之间的沟通和协作能力，从而提高整个团队的绩效 。
如何实现绩效考核与培训的有机结合
报告发布
将培训需求报告发布给相关部门和 人员，以便他们了解和参与培训计 划的制定和实施。
04 培训计划制定
CHAPTER
培训目标设定
提升员工技能水平
01
通过培训，使员工掌握新技能或提高现有技能，以适应公司业
务发展需求。
培养团队合作精神
02
增强员工之间的沟通与协作能力，提高团队整体绩效。
《绩效考核培训》课件
随着企业对于人力资源管理重视程度的提高，绩效考核将更加注重与员
工个人发展、组织战略目标的结合，同时将更加注重数据的分析和运用
。
02
绩效考核的未来挑战
未来绩效考核将面临更多的挑战，如如何制定更加科学合理的考核标准
、如何平衡不同部门之间的利益关系、如何提高考核的公正性和透明度
等。
03
应对未来绩效考核发展的策略
详细描述
在设定绩效目标时，要确保目标明确、具体，能够被衡量和观察。同时，目标 应该具有挑战性但可达成，并与组织的整体战略和目标保持一致。
制定考核标准
总结词
客观性、公平性、一致性、可操作性
详细描述
制定考核标准时，要确保标准客观、明确，能够公平地评价员工的绩效。标准应 该与组织的战略和目标保持一致，并且具有可操作性，以便于实施和执行。
失败案例二
总结词
标准模糊、不公评价、关系紧张
VS
详细描述
该团队在绩效考核中存在标准模糊、评价 不公等问题，导致团队内部关系紧张，员 工之间互相猜忌和竞争加剧，严重影响了 团队的合作氛围和工作效率。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和实践方法
绩效考核的定义
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和成果进行评估和反馈 的过程。
反馈机制
为员工提供及时的绩效反馈，帮助 员工了解自己的不足和改进方向。
公正公平
确保评估结果的公正公平，不偏袒 任何一方。
如何进行有效的反馈与调整
• 总结词：及时反馈、具体明确、建设性、尊重与 信任、调整与改进
如何进行有效的反馈与调整
01
详细描述
02
及时反馈：在员工完成某项任务或项目后，及时给予反馈，以
绩效考核培训课件PPT(共 36张)
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率？
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责，分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力，确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节，分析员工在流程中遇到的问题和困难，针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力，找出员工的优势和不足，确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式，如上级评 价、同事评价、自我评价等， 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中，注意与员工保 持沟通，及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工，帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据，评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所，如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算，包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
绩效考核培训材料课件ppt
对于表现优秀的员工给予奖励，对于表现不佳的员工进行 适当的惩罚或提供改进计划。
及时兑现激励措施
确保激励计划及时兑现，提高员工的工作积极性和满意度 。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和方法
01
总结
绩效考核是企业管理的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可
以激励员工提高工作效率和质量，促进企业整体绩效的提升。
给予员工及时、具体的反馈，让员工了解自己的工作表现和需要改 进的地方。
公正公平
统一标准
01
确保绩效考核的标准是一致的，对所有员工都采用相同的评价
标准，避免出现偏见和歧视。
公开透明
02
绩效考核的过程和结果应该公开透明，让员工了解自己的得分
和评价依据。
客观评价
03
评价员工的表现时，应基于客观事实和数据，避免主观臆断和
项目完成度：评估技术人员在项 目中的工作表现，包括任务完成 情况、项目进度和质量等。
总结词：技术人员的绩效考核主 要关注技术能力、项目完成度和 创新性等方面。
创新性：评估技术人员在工作中 是否有创新思维和创新能力，能 否为组织带来新的技术突破和竞 争优势。
05
绩效考核的挑战与解决方 案
如何处理员工的不满与异议
总结词：销售人员的绩效考核主 要关注业绩达成、客户满意度和 销售技巧等方面。
业绩达成：根据销售目标，评估 销售人员完成销售任务的情况， 包括销售额、销售利润等指标。
销售技巧：评估销售人员的沟通 技巧、谈判技巧和产品知识等， 以确保销售人员具备足够的技能 完成销售任务。
案例二：管理层的绩效考核
总结词：管理层的绩效考核主要关注团 队管理、战略执行和业务发展等方面。
及时兑现激励措施
确保激励计划及时兑现，提高员工的工作积极性和满意度 。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和方法
01
总结
绩效考核是企业管理的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可
以激励员工提高工作效率和质量，促进企业整体绩效的提升。
给予员工及时、具体的反馈，让员工了解自己的工作表现和需要改 进的地方。
公正公平
统一标准
01
确保绩效考核的标准是一致的，对所有员工都采用相同的评价
标准，避免出现偏见和歧视。
公开透明
02
绩效考核的过程和结果应该公开透明，让员工了解自己的得分
和评价依据。
客观评价
03
评价员工的表现时，应基于客观事实和数据，避免主观臆断和
项目完成度：评估技术人员在项 目中的工作表现，包括任务完成 情况、项目进度和质量等。
总结词：技术人员的绩效考核主 要关注技术能力、项目完成度和 创新性等方面。
创新性：评估技术人员在工作中 是否有创新思维和创新能力，能 否为组织带来新的技术突破和竞 争优势。
05
绩效考核的挑战与解决方 案
如何处理员工的不满与异议
总结词：销售人员的绩效考核主 要关注业绩达成、客户满意度和 销售技巧等方面。
业绩达成：根据销售目标，评估 销售人员完成销售任务的情况， 包括销售额、销售利润等指标。
销售技巧：评估销售人员的沟通 技巧、谈判技巧和产品知识等， 以确保销售人员具备足够的技能 完成销售任务。
案例二：管理层的绩效考核
总结词：管理层的绩效考核主要关注团 队管理、战略执行和业务发展等方面。
绩效管理培训PPT课件
绩效考核和素质考评的区别和联系
素质考评是对员工工作前条件的分析和确定，它为人与事的配置提供科学 依据，而绩效考核是对员工工作后的结果的分析和运用，它对配置的优劣 进行科学的检查． 素质考评主要是对人与条件的测评，以任职资格要求为标准，而绩效考核 主要对事与结果进行考查，以职责任务要求为标准．
五．绩效考核意义和作用
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
01
如何与不同类型的员工进行有效的 绩效沟通
02
一．优秀员工 二．一直无明显进步的员工 三．绩效差的员工 四．过分雄心勃勃的员工 五．沉默内向的员工 六．爱发火的员工 七．年龄大，工龄长的员工
十二．如何提高管理者的绩效管理能力
01
按考核主体划分：上 级．自我．同事．下 级和外部考核．综合 以上各种方法的立体 考核．
02
按考核方式：口 头．书面．直接和间 接．个别和集体考 核．
03
考核标准设计方法： 绝对标准和相对标 准．
七．绩效考核模式
01
直接上级考 核
02
同级同事考 评
03
自我考评
04
直接下属考 核
05
间接上级考 核
08 参与原则
九、可行性和实用性应考虑：
可行性 绩效目标的可实现性 和绩效标准相关的资料来源 潜在问题分析，准备应变措施
实用性 考核手段是否有助于组织目标的实现 考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
绩效考核与培训ppt课件
03
绩效考核结果的应用
薪酬调整
涨薪
对于绩效考核优秀的员工，应给予相 应的薪酬奖励，以激励其继续保持优 秀表现。
降薪
对于绩效考核不佳的员工，可以考虑 降低其薪酬，以促使他们改进工作表 现。
晋升与降职
晋升
对于持续表现优秀的员工，应考虑给予晋升 机会，以提供更多的发展空间。
降职
对于表现不佳的员工，可以考虑降职处理， 以促使其更加努力地工作。
平衡计分卡
加强团队合作和跨部门沟通
平衡计分卡需要不同部门和团队之间的合作和跨部门沟通，以确保实现整体战略目标。这种合作可以加强团队之间的信任和 协作。
平衡计分卡
01
促进员工的个人发展和学习成长
02
平衡计分卡中的学习和成长维度 关注员工的个人发展和学习成长 ，鼓励员工不断学习和提升自己 的能力，提高个人和组织绩效。
目标管理法鼓励员工主动参与目标的制定和实现过程，激发 员工的积极性和创新性，提高工作绩效。
目标管理法
促进组织和个人的共同发展
通过目标管理法，组织和个人可以共同制定和实现目标， 促进组织和个人的共同发展，实现双赢。
目标管理法
加强沟通和协作
目标管理法需要上下级之间进行频繁 的沟通和协作，以确保目标的实现。 这种沟通可以加强团队之间的协作和 信任。
根据评估结果，对优秀学员进 行奖励和激励，以提高学员的 学习积极性和参与度。
人力资源决策
将评估结果作为人力资源决策 的依据，如晋升、调岗等。
培训反馈与改进
学员反馈
通过问卷调查、反馈会议等方式收集 学员对培训的意见和建议。
培训师反馈
收集学员对培训师的意见和建议，以 提高培训师的教学水平和专业能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是
因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考
评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能
的拒绝中宣告失败。
同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理
者的事情，也是员工的事情。
PPT学习交流
12
SMART原则
SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。主要应
• 关键绩效指标
又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个 管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、 可衡量的绩效指标
• 关键业绩指标的步骤
确定业务重点 分解出部门的KPI指标 分解出个人的KPI指标 设定评价标准 审核、确定关键绩效指标
PPT学习交流
17
平衡计分卡BSC&360度绩效考核
• 平衡计分卡概念
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落
实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的，一般都是与其他的方式 相结合。
• 360度绩效考核
360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评，一般包含上 级、下级、平级同事、自己四个维度，采用调查问卷的方式，从不同 的角度对被考评人进行考核的一种方式，适用于对中层以上的人员进 行考核。
PPT学习交流
14
四、常用的绩效管理的方法
• 目标管理法MBO • 关键绩效指标KPI • 平衡计分卡BSC • 360度绩效考核方法
PPT学习交流
15
目标管理法MBO
• 目标管理法的概念
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查 完成目标进展情况的一种管理方式
• 目标管理法的步骤
定组织的整体目标和战略
在经营单位和部门之间分配主要的目标
各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标
部门的所有成员参与设定自己的具体目标
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
实施行动计划
定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
基于绩效的奖励将促进目标的成PPT功学习实交流现
16
关键业绩指标KPI
量化式表达方式
对于员工遵守纪律方 遵守纪律好（还行、 违纪记录为0次（违纪
面
不好）
2次、5次）
对于员工工作技能方 技术很好（还好、不 面（比如：装配技术） 好）
装配操作熟练度达： 20（15、5）颗螺钉/ 分钟
由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性 描述，量化式表达方式体现了对事物的定量描述。文字式表 达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力 的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行 有效绩效管理的前提。
•绩效管理相关知识
PPT学习交流
1
目录பைடு நூலகம்
• 一 绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关系 • 二 绩效考核的目的 • 三 绩效管理的三大原则 • 四 常用的绩效管理的方法 • 五 绩效管理的四个环节
PPT学习交流
2
一、基础概念
• 绩效 是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的 有效输出。
• 绩效考核 是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目 标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。
PPT学习交流
8
二、绩效管理的目的
PPT学习交流
9
三、有效绩效管理的三大原则
➢什么是有效地绩效管理？ ➢三大原则 • 期望原则 • 参与原则 • SMART原则
PPT学习交流
10
期望原则
期望：即企业的目标
企业的期望是否明确？
是否与全体员工的期望统一？
期望是否合理？
经过努力是否可以达到？
如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙
分类 绩效管理 绩效考核
过程完整性
管理侧重点
主体和对象的 地位
出现的阶段
一个完整的管 理过程
侧重于事先沟 通与绩效提高， 强调事先沟通、 承诺与促进
评估人与被评 估人共同努力 以达到预定目 标，被评估人 处于主动地位
伴随着管理的
全过程（事前、 事中、事后）
管理过程中的 局部
侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”， 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整。
在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不 断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的 行为结果。
PPT学习交流
6
一、绩效管理与绩效考核的关系
4
一、基础概念
绩效管理既注重过程，又注重结果的管 理方式。
企业的绩效管理就是一种由上而 下的目标分解部署，通过每个人的 行为产生的结果，实现部门目标； 再由部门目标的实现，最终实现企 业的整体目标的管理方式。
PPT学习交流
5
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期 望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为 之中。
用于考核指标的设定中。 S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（relevant）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
PPT学习交流
13
举例
文字式表达方式
PPT学习交流
3
一、基础概念
• 绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
目
战略
公司业绩
标
公司目标
部门业绩
分 部门目标
解
个人业绩
个人目标
PPT学习交流
规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力
方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，
还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，
是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做
他的”的局面。
期望原则告诉我们，绩效管理是与PP员T学工习交有流 关的。
11
参与原则
在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者， 还是参与者，并且是从计划到改进整个过程管 理的参与者。
评估人对被评
估人做出评价， 只出现在特定 被评估人处于 的时期（事后） 被动地位
绩效考核不等同于绩效管理
PPT学习交流
7
二、绩效管理的目的
• 松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总 是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力 的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见 做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现 不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”
因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考
评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能
的拒绝中宣告失败。
同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理
者的事情，也是员工的事情。
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SMART原则
SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。主要应
• 关键绩效指标
又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个 管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、 可衡量的绩效指标
• 关键业绩指标的步骤
确定业务重点 分解出部门的KPI指标 分解出个人的KPI指标 设定评价标准 审核、确定关键绩效指标
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平衡计分卡BSC&360度绩效考核
• 平衡计分卡概念
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落
实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的，一般都是与其他的方式 相结合。
• 360度绩效考核
360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评，一般包含上 级、下级、平级同事、自己四个维度，采用调查问卷的方式，从不同 的角度对被考评人进行考核的一种方式，适用于对中层以上的人员进 行考核。
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四、常用的绩效管理的方法
• 目标管理法MBO • 关键绩效指标KPI • 平衡计分卡BSC • 360度绩效考核方法
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目标管理法MBO
• 目标管理法的概念
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查 完成目标进展情况的一种管理方式
• 目标管理法的步骤
定组织的整体目标和战略
在经营单位和部门之间分配主要的目标
各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标
部门的所有成员参与设定自己的具体目标
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
实施行动计划
定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
基于绩效的奖励将促进目标的成PPT功学习实交流现
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关键业绩指标KPI
量化式表达方式
对于员工遵守纪律方 遵守纪律好（还行、 违纪记录为0次（违纪
面
不好）
2次、5次）
对于员工工作技能方 技术很好（还好、不 面（比如：装配技术） 好）
装配操作熟练度达： 20（15、5）颗螺钉/ 分钟
由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性 描述，量化式表达方式体现了对事物的定量描述。文字式表 达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力 的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行 有效绩效管理的前提。
•绩效管理相关知识
PPT学习交流
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目录பைடு நூலகம்
• 一 绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关系 • 二 绩效考核的目的 • 三 绩效管理的三大原则 • 四 常用的绩效管理的方法 • 五 绩效管理的四个环节
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一、基础概念
• 绩效 是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的 有效输出。
• 绩效考核 是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目 标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。
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二、绩效管理的目的
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三、有效绩效管理的三大原则
➢什么是有效地绩效管理？ ➢三大原则 • 期望原则 • 参与原则 • SMART原则
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期望原则
期望：即企业的目标
企业的期望是否明确？
是否与全体员工的期望统一？
期望是否合理？
经过努力是否可以达到？
如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙
分类 绩效管理 绩效考核
过程完整性
管理侧重点
主体和对象的 地位
出现的阶段
一个完整的管 理过程
侧重于事先沟 通与绩效提高， 强调事先沟通、 承诺与促进
评估人与被评 估人共同努力 以达到预定目 标，被评估人 处于主动地位
伴随着管理的
全过程（事前、 事中、事后）
管理过程中的 局部
侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”， 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整。
在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不 断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的 行为结果。
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一、绩效管理与绩效考核的关系
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一、基础概念
绩效管理既注重过程，又注重结果的管 理方式。
企业的绩效管理就是一种由上而 下的目标分解部署，通过每个人的 行为产生的结果，实现部门目标； 再由部门目标的实现，最终实现企 业的整体目标的管理方式。
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绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期 望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为 之中。
用于考核指标的设定中。 S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（relevant）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
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举例
文字式表达方式
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一、基础概念
• 绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
目
战略
公司业绩
标
公司目标
部门业绩
分 部门目标
解
个人业绩
个人目标
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规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力
方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，
还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，
是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做
他的”的局面。
期望原则告诉我们，绩效管理是与PP员T学工习交有流 关的。
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参与原则
在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者， 还是参与者，并且是从计划到改进整个过程管 理的参与者。
评估人对被评
估人做出评价， 只出现在特定 被评估人处于 的时期（事后） 被动地位
绩效考核不等同于绩效管理
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二、绩效管理的目的
• 松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总 是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力 的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见 做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现 不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”