华润(集团)有限公司投资评价与决策指引

华润(集团)有限公司投资评价与决策指引
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华润(集团)有限公司投资评价与决策指引
(讨论稿)
华润(集团)企业开发部
二零零二年五月
目录
1．前言 1 2．应用模块(一): 步骤流程 4 3．应用模块(二): 评分分析系统和评估文件13
3.1 《项目投资建议书》14
3.2《战略定位评估分析报告》15
3.3投资评分分析系统16
3.31《投资评分问卷表》17
3.32投资评估分析工具包54 4．应用模块(三): 评估工作进度控制表66 5. 应用模块(四): 投资评估过程中的有关制度文件68
5.1 《投资管理办法》
5.2 《编写可研报告的基本要求和框架》
前言:
为了全面、科学、系统地分析评估投资项目，提高投资质量，更好地配合华润集团整体发展战略的实施，把华润集团建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业, 从而实现股东权益最大化和员工价值最大化。

特制定本投资评价与决策指引。

本投资评价与决策指引由四个应用模块构成：
应用模块一：步骤流程
第一阶段：项目提出
第二阶段：战略定位分析
第三阶段：项目预可研分析
第四阶段：项目可研分析及决
应用模块二：评分分析系统和评估文件
它包括了整个流程中所要运用的评分系统、分析工具和评估
文件
★《项目建议书》
★《战略定位评估分析报告》
★投资评分分析系统
第一部分: 《投资评分问卷表》
第二部分: 投资评估分析工具包
应用模块三：《评估工作进度控制表》
应用模块四：投资提议评估过程中所需应用的有关制度文件★《投资管理办法》
★《编写可研报告的基本要求和框架》
本《投资评价与决策指引》的主体适用范围：
１．投资建议单位：集团本部、利润中心、企发部等
２．投资评估单位：集团战略发展委员会之工作机构（企发部、人事部、财务部等）
３．投资决策单位：集团常董会、集团战略发展委员会
应用模块一：步骤流程
本《投资评价与决策指引》使用步骤流程将详细介绍投资评估与决策中需要经过的阶段以及每个阶段所要完成的工作。

第一阶段：项目提出
在集团范围内的投资提议，无论是集团还是集团附属机构，均
应根据华润集团《投资管理办法》，明确投资建议单位，由投资建议单位负责编写《投资建议书》。

在项目的投资提案阶段，首先必需明确投资主体, 以便更好的体现问责制原则。

本阶段的工作流程如下：
集团集团
确立投资
主体
目标
编制投资建议书
本阶段所需进行的工作：
1．在明确了投资建议单位和投资主体后，由投资建议单位完成并提交由该单位总经理签署同意的《投资建议书》。

2．报告流向：集团战略发展委员会。

＊《投资建议书》中的投资项目战略构想必须考虑以下因素：
●是否为集团的主营业务方向;
●战略制定的清晰合理程度及集团整体战略的合理配
合度（地域、财务、人才、组织战略规模）;
●发展策略的选择（扩张还是保守的战略）;
●新行业如何才能进入;
●财务资源控制在什么范围;
●如何形成利润中心的战略;
●公司形象及地位的确定;
当《投资建议书》报到战略发展委员会，投资评价与决策进入第二阶段——项目战略定位分析。

第二阶段：战略定位分析
本阶段工作主要由集团战略发展委员会指定该委员会有关工作机构根据集团制定的战略目标，协同有关部门，对《投资建议书》进行战略定位分析，完成《战略定位评估分析报告》并呈送集团有关领导
审批。

本阶段工作流程如下：
否 放弃项目
是
是
能 否 否
不能 是 放弃项目
本阶段所需进行的工作：
1．由集团战略发展委员会工作机构——企业开发部会同集团人事部、是否符合有限度相关多元化原则？ 能否修改？ 是否符合集团的战略(行业、财务、人才、地域、组织)？
批准立项
分地科策略 投资建
战略发展
委员会的以签报形式报集团
财务部等，根据有关《投资建议书》的资料，依据集团确定的发展战略和《投资管理办法》等文件，编制完成《战略定位评估分析报告》
2．开始运用《评估工作进度表》——应用模块（三），由集团战略发展委员会的工作机构负责评估进度管理，并确定集团战略发展委员会内该项目的联系人及联络方法。

3．报告流向：集团战略发展委员会工作机构将以签报的方式，将《战略定位评估分析报告》连同《投资建议书》报集团战略发展委员会有关领导。

如果集团战略发展委员会核定有关投资建议符合集团的战略方向，项目获正式立项。

本投资评估与决策指引的工作流程进入第三阶段——项目预可研分析阶段。

第三阶段：项目预可研分析
在投资项目正式立项后，项目进入预可研分析阶段。

本阶段工
作主要由投资建议单位运用本指引中应用模块（二）提供的《投资评
分分析系统》对拟投资的项目进行初步分析，并完成《预可研分析报
告》。

集团战略发展委员会的工作机构将在项目建议单位的《预可研
报告》的基础上，同步运用《投资评分分析系统》做初步评分分析。

本阶段的工作流程如下：
否 否 放弃项目 是
是
是
否 否
放弃项目 是
是
不通过
通过
运用《投资问卷评分表》进行初步分析
编写《预可研报告》
是否支持战略发展委员会工作机构（企发部）是否需继续调是否通修改投资决策分
报集团战略
本阶段需进行的工作：
1．继续运用《评估工作进度控制表》，由战略发展委员会工作机构负责评估进度管理；
2．投资建议单位需要完成的文件（建议在30天内完成）
(A)《投资问卷评分表》
(B)《预可研分析报告》
(C)运用投资评分分析系统第二部分《投资评估分析工具包》
做出初步结论报告
3．战略发展委员会工作机构将在建议单位的《预可研分析报告》的数据基础上完成《投资问卷评分表》，并运用《投资评估分析工具包》做出相应的结论报告（建议在15天内完成）
4．报告方向：有关投资分析的初步结论以签报送交战略发展委员会或集团常董会
如果集团战略发展委员会同意有关投资建议初步分析结论，本投资评估与决策指引的工作流程进入第四阶段——项目可研分析及决策阶段。

第四阶段： 项目可研分析及决策
经集团战略发展委员会批准同意后，项目进入可研分析及决策阶
段。

本阶段工作主要由投资建议单位参考应用模块（四）提供的“编
写可行性研究报告的基本要求和框架”，编写《可行性研究分析报告》。

然后再次运用本指引中应用模块（二）提供的《投资评分分析系统》对拟投资的项目进行详细分析，做出结论报告。

集团战略发展委员会
工作机构将在项目建议单位的《可行性研究分析报告》基础上，同步
运用《投资评分分析系统》作评分分析。

本阶段的工作流程如下：
否 否 否 放弃项目
是
是
是
编写《可行性研究报告》，运用《投资评分系统》作结论分析 是否支战略发展委员会工作机构（企
是否继续调
是
否 否
否 否
是
批准 不批准 放弃项目 本阶段完成的工作：
1． 继续运用《评估工作进度控制表》，由战略发展委员会工作机构
负责评估进度管理；
2． 投资建议单位需要完成的文件
（A ）《可行性研究分析报告》
（B ）《投资问卷评分表》
（C ）运用投资评分分析系统第二部分《投资评估分析工具包》
做出结论报告
3． 战略发展委员会工作机构将在建议单位的《可行性研究分析报
告》的数据基础上完成《投资问卷评分表》，并运用《投资评估
分析工具包》做出相应的结论报告
是否通修改战略发展委员会/集团报战略发
进入实际
4．集团战略发展委员会/常董会在建议单位的《可行性研究分析报告》的数据基础上完成《投资问卷评分表》
5．报告方向：有关投资分析的结论报告以签报送交战略发展委员会/集团常董会
在得到集团常董会批准后，本投资项目进入实际投资阶段。

应用模块二：评分分析系统和评估文件
华润(集团)有限公司投资项目建议书
项目提议方名称:
提议方的项目负责人:联络方式:
投资项目内容
提议投资项目名称:
投资项目主体: 项目投资标的：
投资的方式：投资总额：
投资回报（ROE）：
请简述拟投资项目的战略构想？
负责人签署：日期：
战略定位评估报告
报告编写单位：
战略发展委员会工作机构——企发部投资评分分析系统
第一部分：评分问卷表
说明：
本投资评分分析系统由《评分问卷表》和《投资评估分析工具包》两部分组成，该系统将在整个指引步骤流程中的第三和第四两个阶段循环使用。

《评分问卷表》的各类问题是在分析总结了大量投资个案而提炼出来的精华，并将在以后的投资实践中不断的补充和完善。

问卷中的问题可以帮助投资者更全面、科学地分析投资项目，做出正确的决策。

《评分问卷表》从政治及社会环境、经济及法规政策环境、行业分析、产品及市场营销分析、投资时机、技术及创新、投资成本、财务成本、第三方的认同程度、管理能力和法律分析等十一各方面对拟投资项目进行评估。

本《问卷评分表》分成十一小节。

每小节分为：问题评分部分和结论部分。

1.问题评分部分由三部分组成：
●问题——围绕每方面的因素，提出相关的问题；
●评分标准——就相关的问题提供三个选择的答案；
●评分得分——根据问题和评分标准，做出判断，把该项得
分填入格内。

（项目建议单位、战略委员会工作机构、常董
会分别做出评分）
２．结论部分由四部分组成
1.该小结的警戒分——警戒分数是当所有问题的答案都是
中性时的得分总和，它显示该大项因素对拟投资项目没
有特别正面或负面的影响；
2.该小结得分的分布比例情况——目的是分析的分各个问
题得分与小结总分对项目支持的一致程度；
3.对本节得分进行综合评价，对特别利好/利淡因素以及本
节未提及而需要补充的内容进行描述分析；
4.结论判断——本节因素是否支持有关投资建议，在充分
的论据支持下，尽管得分低于警戒分，但仍然可以做出
支持投资的判断；
*本《评分问卷表》采用的评分标尺是以问题对项目的影响来评分。

１分２分３分
负面中性正面
当问题无法回答或问题不适用时，按中性影响得2分。

投资管理办法
二○○二年元月
华润（集团）有限公司投资管理办法
为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。

第一部分总则
第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需
再注资也包括在内。

第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连
续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的
高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业
领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元
化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定
的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地
业务，投资内地，在未来五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，
形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火
墙；严格财务管理，加强审计功能。

人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文
化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队
建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，
形成“大华润”。

组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理
方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的
任免与提拔、负责财务政策的制定与资金调配、负责预
算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形
象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞
争能力，提高盈利能力。

严禁投资与自身业务或发展方
向无关的项目。

第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。

即：
1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况
下尽可能满足投资需求，以加速发展。

2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与
盈利能力。

3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才
对其投资活动予以资源支持。

4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时
必须通过内部调整重新配置来完成。

第七条所有的投资活动必须满足集团对投资的回报要求，集团投资项目的股东资金回报率暂定为10%。

即：收购项目
在收购协议生效一年后，股东资金回报率必须达到10%
的要求；新建项目在竣工验收投入运营后三年内，股东
资金回报率必须达到10%的要求。

第八条除经集团常董会特别批准外，不得参与不能控股或不能直接参与管理的投资活动。

第九条除经集团常董会特别批准外，不具备形成行业领导者地位的投资活动不得参与。

第十条除非事先经集团批准，各利润中心不得从事股票、证券等高风险投资。

第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。

所有投资活动必须是有限责任的。

第二部分投资可行性研究
第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。

编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构
参加。

第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集资料，进行科学分析和预测，提出有充分说服力的可
靠的可行性研究报告。

第十四条可行性研究报告须对投资活动与公司本身业务的关系、投资对公司发展所产生的影响，以及与本公司、
与集团所产生的协同效应作具体分析。

第十五条可行性研究报告应对投资对象所在国家的有关宏观政治环境、宏观经济环境进行分析，判断政治制度、
政府效率、市场机制、政权稳定性、国际关系、国民
生产总值、国家竞争力、货币政策、经济发展主要动
力及资源等对投资项目的影响。

第十六条可行性研究报告应结合行业对拟投资地区的法律法规、经济政策、基础设施、劳动力状况、原材料供应
作深入分析。

第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。

并对目标市场的现状以及发展趋势、
投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、
产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等
作具体分析。

第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。

第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。

第二十条可行性研究报告须对管理团队的素质、能力及经验作深入分析。

第二十一条可行性研究报告须对投资项目的生产设备、工艺过程、技术条件和先进性以及专业技术人员的情况作
具体分析。

第二十二条可行性研究报告须对投资活动的投资金额、资金筹集办法以及资金运用计划作出细致分析，并提出具
体方案。

第二十三条可行性研究报告须对投资项目进行认真的财务分析和测算,包括但不限于：
未来5－ 1０年的现金流量分析；
未来5－ 1０年的损益预测；
投资的净现值分析和内部收益率分析；
预计投资回报率和投资回收期；
影响收益主要因素的敏感性分析。

第三部分投资项目的评估
第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。

在必要时，企发部
可聘请相关专业机构、人士就有关专业问题作出专
业评估。

第二十五条集团企业开发部就下述主要方面对投资活动的可行性进行审核：
投资活动是否符合集团的发展战略；
投资活动是否符合有关法律、经济政策法规规定；
可行性研究报告的内容是否完整；
可行性研究报告中的原始资料是否全面、真实；
可行性研究报告对市场预测是否客观、全面；
可行性研究报告对行业增长性的分析判断是否有
充分根据；
可行性研究报告对投资风险及应对方法的分析是
否审慎、足够；
可行性研究报告的资金安排与经济评价是否周详；
对项目人力资源的分析和配置是否恰当；
项目预计的资产回报率是否符合集团标准；
可行性研究报告的结论是否合理。

第二十六条集团企发部依据投资分析评估要素表(见附件)对各项投资活动进行评审并书面提出评审意见。

第二十七条集团企业开发部应就可行性研究报告中的资金安排及经济评价部分会同集团财务部进行分析与审
核，并结合集团财务状况提出评估报告。

第二十八条集团企业开发部应就可行性研究报告中的人力资源配置及重要人事安排会同集团人事部进行商议。

第二十九条集团企业开发部审核完可行性研究报告后，如果满足各项要求，则做出详细评估报告，提交集团战略
发展委员会；否则，作出否定意见，将有关资料退
申报单位。

第四部分投资审批
第三十条所有投资项目的决策权在集团常董会。

第三十一条投资项目的股东资金回报率达不到集团规定的，集
团常董会将不予批准。

第三十二条申报投资单位的主管领导或一级利润中心的经理人为投资的第一责任人，对投资活动负有直接领导
责任。

第三十三条凡拟以集团名义参加的投资活动，由集团企业开发部负责组织工作团队进行可行性研究，必要时可聘
请专业人士及专业机构参与，可行性研究报告完成
后上报集团战略发展委员会。

由集团战略发展委员
会审议后，提交集团常务董事会研究并做决定。

第三十四条一级利润中心及其控股公司的投资项目由一级利润中心以书面形式向集团战略发展委员会提出申
请，集团企业开发部根据授权对项目可行性研究报
告进行初步评审，必要时由企业开发部会商集团财
务部、人事部并可聘请专业人士及专业机构进行评
估咨询。

初审结束后，企业开发部以书面形式将初审意见通
报给投资申请单位，投资申请单位根据初审意见对
可行性研究报告进行补充完善。

可行性研究报告完成后由集团战略发展委员会组
织投资申请单位、企业开发部对其进行最终审议，
形成审议报告并提交集团常董会审批。

第三十五条投资活动获得集团常务董事会批准后，项目主管单
位要将可行性研究报告、评估报告、审批意见等文
件全部存档。

有关文件的副本须同时抄送集团企业
开发部、财务部及人事部备案。

第五部分出资
第三十六条投资活动获得批准后，要严格按照可行性研究报告中确定的注资计划出资。

出资部门以集团常董会对
投资项目的决议作为出资依据。

每笔资产的投放
（包括现金、实物资产、工业产权及专有技术等）
均要由项目主管单位向集团主管领导提交书面报
告，经批准后由出资单位根据出资依据复核后再行
支付。

第三十七条资产投放后，项目主管单位应催收有关出资法律文件，如；股票、出资证明书、验资报告等，并及时
将其正本交出资单位收存备查，不得遗失。

第三十八条在出资过程中，如遇与可行性研究的环境与条件出现重大差异时，应立即停止出资，并按本投资管理
办法重新审批。

第六部分投资项目的管理
第三十九条凡我方拥有控股权或作为大股东参与的投资，应努力健全公司治理结构，建立起董事会领导下的总经
理负责制。

我方应通过董事会拟定企业中、长期远发展规划，
建立企业各项基本管理制度，掌控企业年度经营计
划、财务预算、年度财务决算及具体经营情况。

第四十条凡我方为小股东者，应通过召开董事会、参加各种工作会议、业务汇报、财务报表，了解掌握其经营
情况及财务状况，逐步熟悉行业，寻找机会参与管
理。

第四十一条一级利润中心及其控股公司主管的投资项目，须由该利润中心及公司提出董事长、副董事长、董事、
总经理、副总经理的具体人选，报集团主管领导批
准后，提请项目公司董事会确认。

以集团名义投资的项目，以上人选由集团企业开发
部会同集团人事部提出人选，报集团主管领导和集
团常董会审批。

人选确定后，分别报送集团主管领
导、集团人事部、集团财务部和集团企业开发部备
案。

第四十二条对各控股投资对象，主管单位都要将其纳入“6S”
管理体系，严格按照“6S”管理的相关规定编制年
度预算、填报经营报告，集团“6S”管理委员会负
责审核预算、组织考核并有权安排审计。

第四十三条投资对象必须遵照集团财务管理制度的相关规定，
建立、健全财务处理和报告程序。

第四十四条认真做好投资回收工作。

合资企业年度结算税后盈利，应按股份比例派发股息。

如扩大业务，需股东
增资，主管单位应重新作可行性研究，按项目原报
批手续审定。

第四十五条各项投资凡连续二年发生经营性亏损，主管单位应督促项目董事会提出扭亏为盈的方案。

如第三年仍
继续发生亏损，必须改组、转让或结业清理。

第四十六条项目经集团常董会批准后，出现与可行性报告严重不符的情况并导致投资失败并造成直接经济损失，
集团将追究第一责任人的领导责任并视情节轻重
予以行政与经济处罚，如违犯法律则追究其法律责
任。

第四十七条集团战略发展委员会有权监督经集团常董会批准的投资活动的执行过程，以确保投资活动按照预期
方向与目标进行。

本办法自集团常董会批准之日起执行。

如以前制订的办法与本办法相抵触，则以本办法为准。

本办法的解释权在集团企业开发部。