长松制度薪酬管理

《长松组织系统》

系统教材之

薪酬管理

（内部资料）

第一章薪酬管理

第一节薪酬是什么

第二节薪酬管理是什么

第三节要避免的薪酬模式

第四节薪酬设计的原则

第五节薪酬设计的步骤

第二章如何设计岗位薪酬标准

第一节薪酬委员会和工作分析

第二节岗位价值评估

第三节分层级

第四节选取标杆岗位计算层级薪酬

第五节设定年薪和月薪

第六节设定月薪五级工资

第七节设定固定工资、绩效工资

第三章营销组织薪酬设计

第一节营销人员底薪设定

第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户

第三节相对薪酬法，PK点燃激情

第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长

第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩

第四章其它人员薪酬设计

第一节高管月度季度年度五级工资制

第二节客服人员薪酬设计

第三节财务人员薪酬设计

第五章案例附录

第一节培训学校的困境破解

第二节包装印刷企业的再次腾飞

第三节目标冲刺，中介公司起死回生

第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路

第五节制药公司高管的目标责任制

第一章

薪酬管理

第一节薪酬是什么

薪酬，由薪和酬组成。

薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；

酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。

在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。

薪包括哪些内容：

◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；

◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；

◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；

物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。

酬包括哪些内容：

酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。

当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。

员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。

总括而言，酬包括以下五项内容：

◆强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有

高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永

远是我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中

层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，

优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。

◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后

必然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不

息的传承。

◆优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承

诺安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%；既有制度又有过往的案例说明，安

全感可以达到100%。

◆好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。

不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。

公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。

薪和酬之间的关系如何？

薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。

如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益；

如果酬是100分，薪是0分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。

薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显就高多了。

【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开总结会议时，给技术总监发奖金30万元，技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元，技术工程师发3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是100元的，而是10元的，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。

还有一个大型的路灯公司，全国70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了难题，一共有三百万，要分给17000名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我们的建议，“先拿出50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出50万元做儿童基金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将200万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了13盆半，给自己的儿子打电话，“儿子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用

企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合，这才是达到艺术的高度。

◆ 用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何

工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理

者应该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。

◆ 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三

是价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，

没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”

给付关系是不让员工长生归属感的。

第二节 薪酬管理是什么

薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

从通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营销人员的提成如何设计、如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。

薪酬管理有什么用

企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战略目标。

薪酬能够推动员工的行为

吸引

加入

保留 工作 激励 薪酬管理要达到什么目的