长松咨询现代企业薪酬管理
《长松组织系统工具包》之薪酬管理系统
许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。
第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台,实现按价值付酬，促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
（一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。
(二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。
(三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作热情。
(四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。
(五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制,与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。
临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制得员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。
第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。
其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平,按月支付。
第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：(一)岗位工资包赁基本工资、绩效工资；(二)浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等;（三)附加工资,包括一般福利、社会保险、补助等。
长松组织系统之薪酬评估及制定方法
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。
薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。
在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。
薪包括哪些内容：◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。
酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。
当然，还有各种各样爱的表示。
组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。
员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。
企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧(长松咨询)复习课程
企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧(长松咨询)长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网： 企业在转战内需过程中需要注意些什么问题？如何规避转战内需过程中的风险？勿小看国内市场笔者认为，出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场，他们总是觉得，我在日本、欧美市场都做得那么成功，难道在国内市场就做不成？事实上，跟国际接轨的产品，未必适用于国内市场。
而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。
举例来说，欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款的服装，企业往往能出口10万件。
但在国内市场，同一款服装只能卖出七八千件。
也正因此，出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。
转内销的企业要多了解国内消费者的需求，小批量、多品种、快交货，满足国内市场快速更新的需求。
有些企业出口的产品只适用于国外市场，国内市场几乎不使用。
对于这类外贸企业，史永翔建议其不要全面铺开，先选择一个产品转型，打开国内市场缺口。
勿忽视转向过程中的复杂性出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理，只赚取制造利润。
转战国内市场后，企业性质实际发生了改变，从订单执行型企业转成了市场导向型企业；从单一制造功能企业，转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业；从成本管理型企业转成了价值管理型企业。
要赚取市场利润，就必须具有培养和开发市场的能力。
国内市场相当复杂，可先走区域市场，把某一区域经营好，再慢慢铺开。
同时，要学会以国内成熟的市场网络来运作，与国内的合作伙伴建立良好关系。
成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。
勿抱短线思维大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容，有了订单就生产，做一单是一单。
但是，国内市场的培养却是个相对漫长的过程，并且需要大量的投入。
目前出口转内销做得比较成功的企业，都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。
如何应对复杂的薪酬管理长松咨询精选版
如何应对复杂的薪酬管理长松咨询Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：薪酬管理是一件十分复杂的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。
1、薪酬水准低于市场水准。
市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。
如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
2、执薪不公，没有做到同工同酬。
如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。
如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。
如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。
3、劳逸不均，人力资源运用不当。
如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。
长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。
4、管理层薪酬远远高于基层员工。
如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。
5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。
毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。
6、薪资拖延发放，计算经常出错误。
不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。
7、公司利润未能与员工适当分享。
第一，分给员工的过少。
这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
长松咨询告诉你薪酬设计五要素
薪酬设计五要素【薪酬设计五要素】1、认识员工深层次的需求;2、必须懂得激励理论;3、依据不同岗位选择最佳的薪酬模式;4、设计合理的薪酬操作细节;5、设置薪酬体系的保障。
很多人往往把薪酬误认为就是工资，事实上，薪酬是一个大的概率，企业能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度。
【努力一定有回报吗?】1、你为什么努力;2、你真的很努力吗;3、你努力的结果是什么;4、这个结果是公司要的吗;5、这个结果真的有价值吗;6、这个价值是你认为的吗;7、这个价值是客户价值吗;8、这个价值能给公司带来什么。
答完8个问题再讲回报。
1份努力未必有1份回报，99份努力一定有1份回报。
【从执行者到激励者】杰克·韦尔奇人才标准：1、自己是精力旺盛的人;2、可以调动别人的激情，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好;3、要有决策的勇气;4、要能够落实决策。
韦尔奇认为：中国的领导人在第二点上不是特别出色，很多企业家，或者管理者，只知道服从上司，但是没有调动别人的积极性。
【水泊梁山招聘启示】由当初6、7人发展成108将。
1、公司使命：替天行道;2、价值观：忠、义;3、经营理念：劫富济贫;4、激励：大块吃肉、大碗喝酒;5、伙伴关系：哥哥、兄弟、头领;6、招聘方式：一拉，萝卜效应，拉住一个扯来一批;二逼，官府逼、设计逼，没有退路逼上梁山;三帮，劫法场、帮解困。
【优秀企业的“三高”】1、高绩效，这是优秀的基础;2、高激励，这是高绩效的基础;3、高素质，这是前二高的基础。
1)没有好的业绩，企业谈不上优秀;2)没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩;3)没有高素质人才(不是高学历)，再好的激励也不一定有好的效果。
企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧(长松咨询)
所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方,唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利,全员持股计划非常流行,但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质,成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。着眼于未来,这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜;同时,为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象,对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。[!--ｅmｐｉrenewｓ.paｇｅ－-］
中国市场已经成为全球竞争最激烈的市源自。奥运之后，跨国企业在华营销队伍都扩充了,并且渠道越来越下沉。国内市场的竞争将日益残酷。期待在短时间内在国内市场站稳脚跟,是不现实的。企业一定要有耐心，要敢于投入。[!－-eｍｐｉrｅneｗs.pａge－－]
勿轻视人力资源
经营国内市场的企业，人才结构普遍要好于出口导向型的企业。出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。转向国内市场后,为了增强市场营销能力，一定要敢于在人力资源上投入,招贤纳士,扩充市场部和营销部的人才配备。同时,原有的决策团队要提升自己的能力,尤其是战略和投资管理的能力。
长松制度——薪酬管理
《长松组织系统》系统教材之薪酬管理（内部资料）第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。
薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。
在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。
薪包括哪些内容：工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。
酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。
当然，还有各种各样爱的表示。
组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。
长松组织系统之薪酬评估及制定方法
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。
薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。
在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。
薪包括哪些内容：◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。
酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。
当然，还有各种各样爱的表示。
组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。
员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。
薪酬管理系统
薪酬管理系统薪酬管理系统〔例如〕一、薪酬管理制度二、岗位价值评价表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬薪酬管理制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总那么 .......................................................................................... 第二章薪酬体系 ...................................................................................... 第三章薪酬结构 ...................................................................................... 第四章岗位绩效工资制 .......................................................................... 第五章市场工资制 .................................................................................. 第六章工资特区 ...................................................................................... 第七章工资调整 ...................................................................................... 第八章其他 .............................................................................................. 第九章附那么 ..........................................................................................第一章总那么第一条适用范围本方案适用于长松咨询公司〔董事长、总裁、总经理除外〕的全体正式员工。
《长松组织系统工具包》之薪酬管理系统
许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。
第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
（一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同;员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。
（二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。
(三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。
(四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。
（五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。
临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制得员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬.第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工.第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。
其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付.第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定.第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分:（一）岗位工资包赁基本工资、绩效工资；(二)浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；（三）附加工资,包括一般福利、社会保险、补助等。
长松组织系统之薪酬评估及制定方法
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章薪酬经管第一节薪酬是什么第二节薪酬经管是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬规范第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬经管第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。
薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。
在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。
薪包括哪些内容：◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、M等物资。
酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。
当然，还有各种各样爱的表示。
组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。
员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。
最新长松组织系统薪酬管理笔记
19-薪酬管理-岗位价值评估2沟通的标准：是沟通是否会费力沟通取决于三个方面：1、沟通的对象征性（主要的）2、沟通双方是否存在利益的冲突3、沟通的时候是否需要说服或者景响他人接受你的意见如果满足两项或两者以上就认为为重要的20-薪酬管理-岗位价值评估3薪酬设计十二步骤1、成立薪酬委员会（管银子员专家）2、制作工作分析表3、岗位价值评估（点因素法）4、岗位层级分类5、选择标杆岗位6、层级工资及年薪、月薪7、五级工资8、固定工资、绩效工资9、营销组织薪酬设计10、财务、客服人员薪酬设计11、高客人员薪酬设计12、建立薪酬制度岗位价值评估要素1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题的解决7、环境条件沟通还有加分的评估最少五次以上岗位价值评估是否合理取决三个因素1、纵向最低比1.7倍营销体系工资比例底限业务员 1经理 1.7总监 1.7*1.72、横向岗位价值得分（相对比）薪酬设计（在得出岗位价值总得后确定薪资有两种方法）1、用岗位价值得分直接换算出岗位工资：年底奖金另算，直接变成岗位工资了例如：营销总监687分，直接底薪为687，乘以10的话就是6870元适合于大的公司，效益工资分的非常细2、找出几个系数，岗位价值量直接乘以系数，直接换算出年薪，年薪是将来收入的一个价值比，再针对每个部门单独设计工资方法，步骤如下：1、岗位价值评估做完以后，要对岗位价值评估进行至少5次修订，A将来作出薪酬以后再回来修订；B现在修订，先修订再修订2、把岗位价值评估进行分级分层级的原理和依据：分层级有三个关键点：1、分层级的起始点（到底从多少分开始来分层级）；大于100分的都从100分起低于100大于75，就以75分起50-75 75-100 一般情况下各层级级差设置（岗位分成四级）基层岗员工及普通主管级25分中层岗部门负责人、经理、部长35分高层岗总监45分决策层副总经理及以上级别55分460-495425-460400-425找中层干部的时候，最低的中层干部为430分，430分是大于425的，又小于450分，他本来是425-450分，我们就直接把这个区间的分差拉大到35分，因为他已经是中层了，以后就以35分对，一直出现到最低高层岗正好是425，一般情况下都放到上一级，也可以放到下一级680-725635-680 636600-635最低人力总监得了636分，应该到635-670这个区间，我们直接由35分变成45分，哪怕有中层干部还是将分差拉大到45分790-845745-790700-745791刚好有一个791的是决策层，我们就按55分，那么区间为790-845把岗位价值的分级分，就算平均分，找出发工资的点是多少分层级的办法，求层级的平均分如下：21-薪酬管理-薪酬设计上分完层级，则求层级的平均分层级的平均分将作为层级薪酬的主要数据之一层级平均分有两种算法：一种是有岗位，一种是没岗位计算层级的平均分的方法如375-400400-425425-460460-495营销总监378采购主管393分算法：用这个层级所有的岗位的岗位价值评估相加，除以岗位的个数这个岗位的个数为2，和为771平均分为：378+393/2=385.5，约为386分如没岗位：平均分等于用这层级岗位的的最小值加它的最大值/2同一层级的岗位年薪是一样的，但基本工资和固定工资及绩效工资等，可能发的方式不同一般一个企业的层级是二十级到三十二级之间企业的层级作完，要作薪酬的调查薪酬的调查有两种：一种是外部调查，一种是内部调研外部是市场上调查当地的和同行业的，内部调研是看员工的需求标杆岗位如何选取有两种：1、员工层的标杆岗位它主要适合于员工层、中层以及高层的薪酬的换算，一般选一个至三个，但建议取三个，有三套去选择2、决策层取一个就行，会对副总经理以下员工标杆岗位选取要求1、必需是公共型的岗位2、必需是一个长期性的岗位3、正职的的岗位4、易理解性的岗位标杆岗位不能选择原则1、营销类、业务类岗位2、计件工资岗位3、身兼多职类的岗位4、技术类高管岗位标杆岗位的选择：员工层1-3个决策层1个员工层一般选择：会计、出纳、文员、人事经理、行政经理等把这个岗位的年薪加货币收入计算成一年的（税前的）不包括保险，保险是工资发放后的一种福利，为年薪的总数（所有的月薪以及年底的资金）系数=年薪的总数/岗位价值的得分如会计的年薪是24000，岗位价值得分为253，它的价值系数为24000/253=94 岗位价值系数*岗位价值平均数=年度现金总收入会得出三个但高管只算一个系数但测算的年薪高的的范围为10-15%层级薪酬较高的处理办法1、重新进行岗位价值的评估2、岗位工资有问题（可能是现有的中层的岗位工资太低了，员工一般选取基层一个，中层两个）如何制定薪酬战略1、市场领先战略2、市场平和战略（同行业的正负12%）3、市场追随战略月度最低工资不能低于当地的最低保障工资标准现讲年薪入月薪薪酬的结构：固定工资，绩效工资，职位补贴，提成的分配，年底资金（十三个月或十四个月）职位的补贴：商业保密费(平时支付、一次性支付)、全勤奖（高管）、、职业病预防费、环境污染费、营销补助（销售额的一定比例）造成经济损失，则赔偿一个数，年薪作完后，确定月薪22-薪酬管理-薪酬设计（下）上山型（业务、业绩）-结果（业绩）-绩效工资高销售人员、生产计件、总经理级的，学历没要求，绩效工资高平路型（职能、管理）-结果+过程（胜任力）下山型（技术、研发）-能力固定工资、绩效工资比例原则上山型岗位固定工资比例小于50%，绩效工资比例大于50%平路型岗位固定工资比例在50%至75%，绩效工资比例在25%至50%之间下山型岗位固定工资比例在75%至88%之间，绩效工资比例在12%至25%之间一般默认固定工资、绩效工资比例上山型岗位固定工资比例为40%，绩效工资比例为60%平路型岗位固定工资比例为60%，绩效工资比例为40%下山型岗位固定工资比例为85%，绩效工资比例为15%年薪年底的总和当月的总和有些岗位是设定年薪的年薪分为年底的收入加每个月收入的总和，比例年底老总一般为50%以上，会计10%，营销总监年30%，季30%，月薪40%特征：层级越高，年底占的比重越高如何设定月度的五级工资制A+，A，A1，A2，A-五级工资一般的比例是相差10-15%平均用12%，等值递减薪酬制定办法1、2、宽待薪酬3、百分比4、五级工资分级三个指标来决定工资从下往上升的原则1、主动申请原则并符合正态分布2、绩效考核3、4、585、90、95品行考核3、4、53、忠诚度和企业的需要薪酬设计的案例最不准确的岗位1、总裁和总经理2、营销3、生产计件解决的是内部的公平性和外部的竞争性目标、业绩、结果。
9如何应对复杂的薪酬管理(长松咨询)()
长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：????薪酬管理是一件十分复杂的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。
????1、薪酬水准低于市场水准。
市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。
如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
???长松咨询，解放老板，系统托管；大道至简，惟知操盘！长松咨询“企业操盘手”现已开始招生！????2、执薪不公，没有做到同工同酬。
如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。
如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。
如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。
????3、劳逸不均，人力资源运用不当。
如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。
长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。
????4、管理层薪酬远远高于基层员工。
如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。
????5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。
毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。
????6、薪资拖延发放，计算经常出错误。
不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。
????7、公司利润未能与员工适当分享。
第一，分给员工的过少。