企业文化建设与走出去战略

律规章，以道德立信誉、以诚信求发 展。提供高尚的精神形态价值，重视品 牌建设，引导顾客从消费中国产品转向 消费中国品牌，培养当地顾客的文化认 同。在丰富中国品牌内涵的同时，提升 中国品牌的社会和文化价值。
务的重要内容。
三、企业文化建设应当为实施 “走出去”战略问题提供思路
企业文化建设重在提高管理水平和 经营效果，实现经济与社会效益“双丰 收”。如果简单移植国外企业文化， 脱离本身固有的文化传统，对内难以全 面推广，对外也很难获得高度认同。同 样，看不到经济全球化带来的经营环境 变化，忽视开放环境下的管理理念、管 理制度和营销模式等创新，企业文化在 海外扩张中则难以获得生存与发展。 “走出去”战略中的企业文化建设，应 当与当地社会文化、企业自身文化发展 良性互动，不可偏废。 因此，要十分清楚企业文化建设的 目的。企业文化建设涉及内容多、覆盖 面广，但我们更应关注企业文化建设 的继承与创新，功能与效果，长期与当 下。克服急功近利，不应像抓一般事务 一样抓海外扩张和“走出去”战略下的 文化建设，而应当从长远发展考虑，突 出企业文化个性，构建特色企业文化体 系。以变化适应变化，具有全球化视 野，立足国情，在竞争、开放、动态环 境下思考企业文化的建设、维系和发 展，使企业文化与提升核心竞争力相促 进、与企业发展战略相适应、与生产经 营管理相融合。 （作者单位：中交第三公路工程局 有限公司）
成本管理的水平；另一方面，定额标准 的制定又要贴近实际，不能太冒，以至 于无法完成，造成消极怠工，达不到激 励的目的。
对出现的问题进行整改。 推行车间成本管理本质上是对“经 济利益是市场经济的第一驱动力”原则 的应用。企业内部的价格机制、市场 化，就是要充分发掘企业内部每个责任 主体对经济利益的追求欲望和搏拼潜 能，焕发出无限的持续的活力。在落实 内部成本责任主体、形成内部价格结算 机制、制定内部消耗定额、实行过程控 制月末考核、分析整改提高等每个环 节，都要以此为原则。 企业内部的价格机制，是一种带有 虚拟性质的准市场化。但是，也必须遵循 市场通行的等价交换原则，使每一项产品 和服务全部实现内部商品化。也就是，要 对各个车间、部门的所有劳动成果合理定 价，等价交换——这也是核算车间、部门 经营成果和考核的基础。 （作者单位：兆丰铝业有限责任公 司）

（四）实行过程控制，月末考核
划小核算单元以后，各责任主体要 将每日的消耗定额与每日的实际运行情 况进行对比，发现偏差，当日就要分析 原因，提出整改措施。 每月末，各车间要向财务部门报送 车间成本核算报表，财务审核后报考核 办，各单位考核办根据成本完成情况表 和考核办法的规定对车间进行考核。
（三）制定内部消耗定额
各分子公司根据实际情况下达下属 车间的消耗定额，车间消耗定额制订由 各分子公司财务部门组织，生产、设 备、物流、工程、人力资源等部门配 合，定额标准的制定不能太低，要反映 目前同行业较先进的成本水平，以提高
132
中国总会计师・月刊
（五）分析整改提高
各单位分管经营的领导要每月定期 召集财务及相关部门、各基层车间召开 成本分析例会，对影响当月成本的因素 进行分析，总结车间成本完成情况。对 影响成本的因素，要分析原因，并将分 析结果反馈回各相关部门，由相关部门
的内在保障。 在此，笔者就二者的具体形态，即 实施“走出去”战略的企业文化建设谈 几点想法，与广大同行探讨。 概括地讲，企业文化建设应当为 “走出去”战略服务。换句话说，企业 应当围绕在海外要达到的经营目标和所 处的特殊环境，从有利于企业生存、经 营和发展出发，调整其在国内始终保持 的企业文化建设特点与重点。
部门、部门与部门之间的买卖关系，就 必然要建立相互结算的内部价格结算体 系。内部价格结算体系是车间成本管理 的基础，是企业内部市场化运作的重要 支撑。只有形成内部价格结算体系，才 能正确核算车间经营成果，才能使企业 内部市场得以良性运行和协调发展。 内部结算价格的制定要真实、客观 地反映实际生产中各生产环节的实际消 耗，并且这种消耗指标在行业内、本单 位或本岗位具有先进性、在企业内部管 理中能起到激励和调节的作用；同时， 内部结算价格也能正确反映责任主体的 劳动成果，具有可操作性。
PRACTICE DISCUSSION
实务探讨
一、企业文化设计应当符合企 业战略
企业实施“走出去”战略，要从本 土经营向跨国经营转变，适应东道国历 史传统、价值观念、法律体系、市场环 境、风俗习惯和文化背景等势在必然； 提高跨文化的沟通、吸收和整合能力， 建立兼收并蓄、博采众长的开放式企业 文化，是企业管理当局的当然选择。总 结无数世界性的“走出去”经验，我们 不难发现：跨国经营成功的秘诀，在于 提升跨文化的管理能力，使企业文化与 本土文化互相协调、相得益彰，并在彼 此的自然融合中不断获得创新和丰富， 以提升企业文化的国际化程度。 在此指导思想下，企业文化理念应 当以企业“走出去”战略为依据。如： 采用成本领先的竞争战略，企业理念 应当突出强调成本意识和成本管理；若 实施人力资源职能战略，企业理念则应 当突出人才理念和人本精神。又如：实 施差异化发展战略，在企业规章制度的 制定上应当较为灵活，执行空间较为宽 泛，以不断激发员工的创新热情。
营实践中形成的，为员工认同并共同遵 守、极具本企业特点的使命、愿景、宗 旨、精神、价值观和经营理念，以及这 些理念在经营实践、管理制度、员工行 为方式与企业对外形象的体现与总和。 简单地说，一个是企业发展的载体，一 个是企业发展的灵魂，但二者也不是绝 对无关的平行要素。在企业经营实践 中，有时将战略视为文化范畴，因为实 施战略管理是文化管理的体现，而不是 传统的经验管理；企业文化也常被视为 企业战略思想的表现，并成为战略实施
实务探讨
PRACTICE DISCUSSION
浅析企业文化建设与“走出去”战略
蒋 巍
在企业发展实践中，我们通常要面 对两个事务：一个是都在进行的特色文 化建设，另一个是正在实施的由国内走 向海外的扩张战略。严格地讲，二者有 各自的明确内涵，分属不同的范畴。战 略是设立企业远景目标，并对实现目标 的轨迹进行整体性、指导性、长期性、 竞争性、系统性和风险性谋划。企业战 略根据环境变化、自身资源实力选择适 合的经营领域，提供合适的公众产品， 形成自身核心竞争力，并通过差异化经 营在竞争中获胜。企业文化是在长期经