组织结构调整(V1.0)
战略寻源七步法 v1.0_Dist
战略寻源七步法的关键要素包括：目标、资源、能力、环境、战略、执行和评估。
调整和优化的时机：在战略执行过程中如果发现目标、资源、能力、环境、战略、执 行和评估中的任何一个或多个要素发生变化就需要进行相应的调整和优化。
调整和优化的方式：根据实际情况对目标、资源、能力、环境、战略、执行和评估中的任何 一个或多个要素进行重新评估和调整以适应新的环境和市场需求。
高层次发展
引入大数据和人工智能技术提高战略寻源的准确性和效率 加强与行业专家的合作提高战略寻源的专业性和前瞻性 拓展战略寻源的应用领域如企业并购、投资决策等 建立战略寻源的评估体系对寻源结果进行量化评估和优化
企业战略规划：帮助企业制定长期发展战略提高竞争力 市场分析：帮助企业了解市场需求制定针对性的市场策略 技术创新：帮助企业进行技术创新提高产品竞争力 风险管理：帮助企业识别和应对风险提高企业稳定性 人才培养：帮助企业培养人才提高企业核心竞争力 社会责任：帮助企业履行社会责任提高企业形象和声誉
● 项目背景：某公司面临市场竞争压力需要制定新的战略
● 战略寻源七步法：采用战略寻源七步法进行战略制定
● 实践过程： . 确定战略目标：明确公司的战略目标 b. 分析内外部环境：分析公司内外部环境找出优势和劣 势 c. 制定战略方案：根据内外部环境制定战略方案 d. 评估战略方案：评估战略方案的可行性和风险 e. 实 施战略方案：实施战略方案并监控实施效果 f. 调整战略方案：根据实施效果调整战略方案
汇报人：
帮助企业明确战略 目标制定有效的战 略计划
提高企业竞争力实 现可持续发展
帮助企业识别市场 机会规避风险
提高企业决策效率 降低决策成本
适用于企业战略规划、战略调 整和战略实施
PMIS—人力资源操作手册(V1.0)
CPECC-PMIS 二期人力资源模块操作手册CPECC-PMIS项目组2011年10月目录索引第一章:登录PMIS (4)1.1数据库配置 (4)1.2登录PMIS (6)第二章:PMIS通用操作介绍 (7)2.1系统主界面介绍 (7)2.2修改登录密码 (8)2.3登录项目窗口 (8)2.4打开业务功能 (9)2.5功能界面公共操作介绍 (10)2.5.1 功能界面构成如下 (10)2.5.2菜单栏介绍 (11)2.5.3快捷功能按钮区 (11)2.5.4业务数据操作功能区 (17)2.5.5 Excel操作 (19)2.6修改记录（非树形数据） (23)2.7按指定列排序 (23)第三章: PMIS系统HUM功能模块操作介绍 (24)3.1 HUM管理范围 (24)3.2 进入HUM模块 (26)3.3 HUM模块功能 (27)3.3.1基本设置 (27)3.3.2证照及人员派遣管理 (36)3.3.3考勤管理 (41)3.3.4考核管理 (45)3.3.5其它事务管理 (50)3.3.6中方人员信息查询 (54)3.3.7外籍人员信息查询 (56)第一章:登录PMIS1.1数据库配置登录到PMIS之前，首先要进行数据库连接的设置，在登录窗体中选择数据库配置后的打开数据库连接配置窗口.如图1-1-1所示:图1-1-1这里将会显示用户配置的所有数据库连接配置，在登录PMIS 的时候可以很方便的切换数据库连接配置以连接到不同的数据库：选中配置好的数据库连接，点击，这样PMIS 将会依照所选择的数据库连接信息连接到指定的数据库。
点击可以创建一个新的数据库连接。
在弹出的连接配置窗口中填写名称（数据库连接设置的标识名称）然后作如下设置（设置中任何疑问请咨询公司PMIS系统管理员）：选择或输入服务器名称：可以从下拉框中选择服务器名称，如果下拉框中没有则手动填入（通常为服务器的IP地址）。
输入用户名和密码：选择第二项——使用指定的用户名和密码，然后在输入数据库访问用户名和密码。
公共资源交易平台系统数据规范(V1.0)
附件公共资源交易平台系统数据规范（V1.0）2016年9月目录1 范围 (1)2 规范性引用文件 (2)3 统一交易标识码编码方案 (3)3.1统一交易标识码的构成 (3)3.2交易分类码 (3)3.3统一社会信用代码 (3)3.4日期码 (3)3.5流水号 (3)3.6校验码 (3)4 公共资源交易分类 (4)4.1分类原则 (4)4.2代码结构 (4)4.3分类类目表 (4)4.4扩充原则 (5)5 工程建设项目招标投标数据集 (6)5.1 项目及公告 (6)5.1.1项目 (6)5.1.2招标项目 (7)5.1.3标段（包） (10)5.1.4招标公告与资格预审公告 (12)5.1.5招标文件/招标文件澄清与修改 (14)5.1.6投标邀请书 (17)5.2 开标 (19)5.2.1开标记录 (19)5.2.2投标人名单 (20)5.3 评标 (22)5.3.1评标专家 (22)5.3.2评标报告 (23)5.3.3中标候选人 (25)5.4 中标 (26)5.4.1中标候选人公示 (26)5.4.2中标结果公告 (28)5.5 合同和履约 (30)5.6 资格预审 (32)5.6.1资格预审/资格预审澄清 (32)5.6.2资格预审申请文件 (34)5.6.3资格预审结果 (35)5.7 招标异常情况报告 (36)5.8 附件集 (37)5.8.1附件集结构 (37)5.8.2附件采集项 (37)5.9 代码集 (39)5.9.1招标方式 (39)5.9.2招标组织形式 (39)5.9.3公告性质 (39)5.9.4公告类型 (39)5.9.5评标结果 (39)5.9.6公示类型 (39)5.9.7标段（包）分类 (39)5.9.8保证金缴纳方式 (41)5.9.9资审方式 (41)5.9.10评标方式 (41)5.9.11开标结果 (41)5.9.12资格预审文件/招标文件/澄清与修改文件编号 (41)5.9.13异议类型 (41)5.9.14专家类别 (42)6 政府采购数据集 (43)6.1 交易信息 (43)6.1.1采购项目 (43)6.1.2采购（资格预审）公告 (46)6.1.3更正事项 (47)6.1.4中标（成交）结果公告 (49)6.1.5采购合同 (51)6.2 附件集 (53)6.2.1附件集结构 (53)6.2.2附件采集项 (54)6.3 代码集 (55)6.3.1采购方式 (55)6.3.2采购组织形式 (55)7 土地使用权出让数据集 (56)7.1 成交行为信息 (56)7.2 成交宗地信息 (58)7.3 代码集 (61)7.3.1招拍挂类型 (61)7.3.2供应方式 (61)7.3.3公示类型 (61)8 矿业权出让数据集 (62)8.1 探矿权招拍挂出让公告信息 (62)8.2 采矿权招拍挂出让公告信息 (63)8.3 探矿权招拍挂出让结果公示信息 (65)8.4 采矿权招拍挂出让结果公示信息 (67)8.5 其他方式出让矿业权公开信息（探矿权出让公开信息） (69)8.6 其他方式出让矿业权公开信息（采矿权出让公开信息） (71)8.7 其他方式出让矿业权公开信息（划定矿区范围公开信息） (72)8.8 非油气探矿权登记公告信息 (74)8.9 非油气采矿权登记公告信息 (76)8.10 油气探矿权登记公告信息 (77)8.11 油气采矿权登记公告信息 (79)8.12 附件集 (81)8.12.1附件集结构 (81)8.12.2附件采集项 (82)8.13 代码集 (83)8.13.1出让方式 (83)8.13.2矿产种类代码 (83)9 国有产权交易（实物资产类）数据集 (90)9.1 实物资产类产权交易 (90)9.1.1挂牌披露信息 (90)9.1.2交易结果信息 (91)9.2 代码集 (94)9.2.1资产类型（实物） (94)9.2.2交易方式 (94)10 国有产权交易（股权类）数据集 (95)10.1 股权类产权交易 (95)10.1.1挂牌披露信息 (95)10.1.2转让标的企业信息 (97)10.1.3转让标的企业股东信息 (99)10.1.4交易结果信息 (100)10.2 代码集 (102)10.2.1交易方式 (102)10.2.2报表类型 (102)10.2.3经济类型 (102)11 主体信息数据集 (103)11.1 法人信息 (103)11.1.1法人基本信息 (103)11.1.2招标人扩展信息 (106)11.1.3招标代理机构扩展信息 (107)11.1.4投标人扩展信息 (108)11.1.5采购人扩展信息 (109)11.1.6采购代理机构扩展信息 (109)11.1.7供应商扩展信息 (110)11.1.8出让人扩展信息 (111)11.1.9受让人扩展信息 (112)11.1.10竞得人扩展信息 (112)11.1.11法人交易业绩信息 (113)11.1.12执业人员基本信息 (115)11.1.13执业人员资格信息 (116)11.1.14执业人员业绩信息 (117)11.2 自然人信息 (119)11.2.1自然人基本信息 (119)11.2.2供应商扩展信息 (120)11.2.4竞得人扩展信息 (121)11.3 附件集 (122)11.3.1附件集结构 (122)11.3.2附件采集项 (122)11.4 代码集 (124)11.4.1税务登记证类型 (124)11.4.2法人机构类别 (124)11.4.3主体角色类型 (124)11.4.4资质等级 (124)11.4.5资质序列、行业和专业类别 (125)11.4.6资质类型 (125)11.4.7主体类别 (126)11.4.8法人业务状态 (126)12 专家信息数据集 (127)12.1 评标专家信息 (127)12.2 评审专家信息 (129)12.3 专家信用记录 (131)12.4 附件集 (133)12.4.1附件集结构 (133)12.4.2附件采集项 (133)12.5 代码集 (134)12.5.1奖励或处罚类型 (134)12.5.2限制的行为 (134)13 监管信息数据集 (135)13.1 行政监管事项信息 (135)13.2 项目报警信息 (136)13.3 投诉信息 (139)13.4 附件集 (142)13.4.1附件集结构 (142)13.4.2附件采集项 (142)13.5 代码集 (143)13.5.1限制的行为 (143)13.5.2交易方式 (143)13.5.3报警等级 (143)14 信用信息数据集 (144)14.1 违法违规信息 (144)14.2 黑名单信息 (146)14.3 撤销黑名单信息 (148)14.4 奖励信息 (149)14.5 履约信息 (150)14.6 社会信用信息 (153)14.7 附件集 (154)14.7.1附件集结构 (154)14.8 代码集 (155)14.8.1奖励或处罚类型 (155)14.8.2评价等级 (155)14.8.3限制的行为 (155)14.8.4违法违规类型 (155)14.8.5达标状况 (155)15 通用编码 (155)15.1 身份证件类型代码 (155)15.2 是否 (156)15.3 是否（国有产权交易） (156)15.4 性别 (156)15.5 金额单位 (157)16 数据项术语说明 (158)16.1 值域 (158)16.2 数据类型和数据格式 (158)1范围本规范规定工程建设项目招标投标、政府采购、土地使用权和矿业权出让、国有产权交易等交换共享数据的数据项格式要求，并定义公共资源交易平台中各类交易行为的统一标识码编码规则，以及公共资源交易信息的分类方法、分类体系和分类类目。
南方电网公司标准设计和典型造价V1.0宣贯2014之一(总体架构、主网G3、应用管理)平台新闻用
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(1) 、架构与创新 创新点 (3)系统开放、机制护航，实现可持续发展
公司技术标准
基准
管理制度，作业标准 更优的 市场竞争机制 方案和 模块
公司评审
形成
设计进步
器
第三篇
第四篇
10kV并联电抗器
10kV串联电抗器 500kV避雷器 220kV避雷器 110kV避雷器 500kV支柱绝缘子 220kV支柱绝缘子
深圳院
深圳院 深圳院 深圳院 海南院 珠海院 珠海院
第二卷 电气一
第一篇 第十一册 避雷器 第二篇 第三篇 第一篇 支柱绝缘 子 第二篇
次设备
第十二册
第三篇
(4) 、应用效果
统一： 提高： 有利：
设计标准 整体设计水平 项目管理
设备接口标准 设备的通用性 物资采购
施工工艺标准 工程实体质量 运行维护
在实现工程高质量复制的同时有效控制了工程造价 在公司系统全面推广应用标准设计和典型造价V1.0， 将全面提升公司基建工程的技术水平、管理水平、服务水平，将全面增 强公司核心能力，为落实公司中长期发展战略，实现公司战略“三步走 ”目标奠定坚实的基础
110kV~500kV变电站标准设计 G3层成品内容 第一卷 总论 内容范围 目的意义 主要设计原则 使用说明 各专业标准接口模块的适用范围和使用方法
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G3层成品内容
电气一次设备标准接口
卷 册 篇 第一篇 500kV变压器 第一册 变压器 第二篇 220kV变压器 第三篇 110kV变压器 第二册 第二卷 电气一 次设备 高压并联电抗器 第一篇 500kV高压并联电抗器 第一篇 500kV组合电器 第三册 组合电器 第二篇 220kV组合电器 第三篇 110kV组合电器 第一篇 550kV断路器 编制单位 ２０１４ ２０１４ 广州院 ２０１４ ２０１４ ２０１４ ２０１４ 云南院
SGEPRI_ERP项目_ERP系统组织结构设计_PP_v1.0
工厂
国 网 电 科 院 工 厂
科 研 与 支 撑 体 系 水 利 水 电 分 公 司 稳 定 分 公 司
南 瑞 集 团 工 厂
国 电 南 瑞 工 厂
MRP区域
信 通 ERP项目组
© Accenture 2010 埃森哲版权所有，供国网电力科学研究院内部使用
生产管理组织架构设计构想分析
信 通 分 公 司 工 厂
保 护 分 公 司 工 厂
国 电 南 瑞 工 厂
国网电科院ERP项目组
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生产管理组织架构设计构想二
公司代码
国网电力科学研究院 公司代码：4201
南京南瑞集团公司 公司代码：4206
国电南瑞科技股份 公司代码：4208
生产及物料需求 计划
生产管理
在构想一方案设计影响下，各分公司 之间委托生产的情况系统方案变成跨 工厂生产，系统方案设计和业务操作 都比较复杂。
结合其他小组的需求和方案，目前建议采用构想一 国网电科院ERP项目组
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生产管理组织架构设计构想一
公司代码
国网电力科学研究院 公司代码：4201
南京南瑞集团公司 公司代码：4206
国电南瑞科技股份 公司代码：4208
工厂
科 研 与 支 撑 体 系 工 厂
水 利 水 电 分 公 司 工 厂
稳 定 分 公 司 工 厂
国网电力科学研究院 ERP项目 SAP系统组织结构设计
国网电科院ERP项目组
中国移动通信网 络组织规范_PON_路由组织原则v1.0.0
中国移动通信网路由组织规范WL－CX－1－003-LYYZ-2013P O N路由组织原则分册版本号：V1.0.02013-06-22发布2013-06-22实施中国移动通信集团公司发布目录范围 (4)术语、定义和缩略语 (4)1.概述 (5)2网络定位 (5)3网络组织结构 (6)4路由组织原则 (7)4.1路由原则概述 (7)4.2互联网业务路由 (8)4.3 语音专线路由 (8)4.4集团客户数据专线路由 (9)4.4.1集团客户VPN数据专线路由 (9)4.4.2集团客户传输数据专线路由 (9)4.5无线(2G/TD)业务路由 (10)4.5.1无线2G室分业务路由 (10)4.5.2无线TD业务路由 (10)4.6 WLAN业务路由 (10)4.7 IPTV/互联网电视业务路由 (11)4.8营业厅DCN业务路由 (11)5.编制历史 (12)前言为使得各省公司更好的开展PON网络规划、网络优化和资源管理工作，总部特组织编写了《中国移动通信网路由组织规范-PON部分》(以下简称为PON组织规范)。
《PON组织规范》分为三个分册。
第一分册为《网络路由组织原则》，阐述了PON业务系统的网络结构、路由组织原则；第二分册为《接入原则》，明确了接入网元在网络安全、接入方式等方面的要求；第三分册为《码号与网元命名原则》，明确了系统资源的管理范围及入网流程规范。
本标准是中国移动通信网路由组织规范系列标准之一，主要介绍了PON网络各种场景的路由过程，PON网络按照业务类型区分，主要包含了互联网业务、语音业务、集客数据业务、无线2G/TD业务、WLAN业务、视频业务、营业厅DCN业务，本标准对各种场景的路由过程进行了详细的阐述。
本标准是中国移动通信网路由组织规范系列标准之一，该系列标准的结构、名称或预计的名称如下：序号标准编号标准名称例[1] WL－CX－1－003-LYYZ-2013 中国移动PON路由组织原则[2] WL－CX－1－003-JRYZ-2013 中国移动PON接入原则[3] WL－CX－1－003-MHYZ-2013 中国移动PON码号与网元命名原则本标准由中国移动通信集团公司网络部提出，集团公司网络部归口。
研发中心管理流程和规范_V1.0
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作者/参预者修订说明章节号审核者版本日期CAD M1. 目的 (1)2. 合用范围 (1)3. 研发中心组织结构 (1)3.1. 研发中心架构 (1)3.2. 组织结构 (1)3.3. 部门岗位 (3)4. 岗位职责 (4)4.1. 软件部主管岗位职责 (4)4.2. 硬件部主管岗位职责 (4)4.3. 机械结构部主管岗位职责 (5)4.4. 质量部主管岗位职责 (6)4.5. 系统方案部主管岗位职责 (7)4.6. 产品经理(项目经理)岗位职责 (8)5. 项目管理规范 (9)5.1. 项目流程概述 (9)5.2. 项目来源 (10)5.3. 立项 (10)5.4. 设计 (11)5.5. 实现 (11)5.6. 测试 (12)5.7. 发布 (12)5.8. 生产 (13)5.9. 实施细则 (13)6. 资料管理规范 (13)6.1. 日常资料备份 (13)6.2. 资料归档 (14)6.3. 资料安全管理 (14)6.4. 资料服务器管理 (14)6.4.1. 管理方式 (14)6.4.2. 资料目录 (15)6.4.3. 管理权限 (17)7. 例会及报告制度 (17)7.1. 项目例会 (17)7.2. 部门例会 (17)7.3. 个人周报 (17)7.4. 项目周报 (18)8. 员工入职管理流程 (18)8.1. 新员工入职要求 (18)8.2. 新员工入职流程 (18)9. 员工离职管理流程 (19)10. 办公用品使用规范 (19)10.1. 办公用品分类 (19)10.2. 办公用品使用规定 (19)11. 办公场所行为准则 (19)12. 附则 (20)为加强对研发中心的管理、提高研发工作效率、明确研发中心职能及规范开辟工作，特制定本规定。
本文件合用于研发中心全体人员。
研发中心软件开辟部硬件开辟部机械结构部质量管理部系统方案部研发中心采用“平衡矩阵型组织结构”组织项目研发活动。
SAPOEM客供料处理流程v
SAPOEM客供料处理流程v业务流程名称:O E M客供料处理流程编号及版本号编号：BPD-MM15版本：V1.0业务流程定义⽂件签署表业务流程定义⽂件是描述未来在SAPR/3中处理业务的详细流程定义，其定义的业务流1.业务流程⽬的：OEM客供料处理流程主要包括了在代⼯⽣产中，由客户提供的物料的采购与库存管理等。
2.业务流程的相关原则：2.1在OEM代⼯业务中，原材料有两种提供⽅式：（1）本公司⾃购在这种⽅式下，原材料按照客户的要求从其指定的供应商处购买，或者⾃⼰从本公司认定的合格供应商处购买；（2）客户提供在这种⽅式下，材料由客户直接提供给本公司⽤于代⼯⽣产中，不算做采购，该部分物料库存不计⼊本公司库存⾦额，只管理库存数量及领⽤情况。
2.2在代⼯业务中，由客户直接提供物料的物料类型定义为“客户供料”。
该类物料在系统中做⽆价值管理，即指在系统中管理数量，不管理⾦额。
其物料编码由本公司按照客户的物料编码在系统中创建。
同时，在系统中维护客户成品的BOM 时，也必须将该类物料维护进去。
2.3在代⼯业务中，根据代⼯计划与物料需求计划，采购部门分别就客户供料与⾃购料做出初步供料计划与采购计划。
根据每周⽣产会议、市场情况及供应商情况对初步供料计划与采购计划进⾏调整，制成调整后的供料计划与采购计划。
经相关领导审核后，将供料计划发客户处⽤于客户提供材料，同时将采购计划按照库存材料采购流程进⾏采购。
2.4当客户按照供料计划将材料送货到本公司后，仓库按照⽆订单⼊库的⽅式将客户供料⼊库，进⾏系统库存管理（⼊库时⽆会计凭证，系统中不计库存⾦额）。
⽣产需要时，按照代⼯的⽣产订单发料，此时⽆会计凭证，系统只纪录⽣产领料信息。
2.5OEM客供料的注意事项：1）必须对客户供料与⾃购料有明确的区分。
对于客户供料部分，必须在系统中创建物料主数据；对于⾃购料部分，物料使⽤本公司原有主数据；2）对于客户提供的材料，本公司不做采购，不出采购订单；3）系统中可以记录客供料的⼊库与领⽤情况；3.业务流程所带来的相关规则和政策改变3.1相关的规则和政策改变必须制定代⼯业务的物料管理制度；必须制定客户供料的物料主数据的维护制度；3.2对组织结构调整的要求⽆4.版本控制：本段主要描述流程图的符号。
标杆地产集团 工程管理 案例卡 _主体结构工程主体结构部位板厚控制事件V1.0
项目主体结构工程主体结构部位事件基本信息：项目首开区4#楼、6#楼主体实测后发现板厚爆点率较高，综合合格率低，正负偏差现象均有大面积出现的情况。
经过现场实测摸底调查，板厚实测合格率整体偏低，绘制统计表如下：调查数据显示项目部整体板厚控制较差，整体合格率不超过60%，局部板厚超厚现象较多。
事件过程描述：1、根据现场调查结果，项目部对砼板厚不符合要求进行了分析，主要从人、机、料、法四方面进行分析：2、根据现场调查发现中梁煕华府项目控制板厚措施仅为插扦和拉线控制。
但现场插扦控制板厚施工时十字架焊接出现不垂直，现场控制点数较少，插扦控制时未旋转360°，此方案施工时需足够细心，才能达到目标。
3、模板施工误差大，规范要求顶板极差0-15mm为合格，板底标高已形成比较大的误差，另跨度大的板面，绳子绑扎至钢筋上，钢筋横向摆动较大，导致标高不一致，进一步增加误差，此方案不合理4、通过对板厚控制不力的原因进行分析，并对4种板厚控制方案进行对比分析，最终选择了成品板厚控制器方案，取得了较好的效果。
原因分析：序号基本原因解决措施结论1 缺少专职检查人员及相应检查制度配备专职检查员，制定相应规章制度非要因2模板不平整，角部翘角及中间起拱，方钢使用时间长，变形导致模板铺设不平整对不合格材料及时清除，现场验收，杜绝不合格材料的使用非要因3顶板极差控制差，支模体系板面标高误差较大，模板支设后未拉通线检查标高加强现场管理，模板支设完成后，务必检查每块板面标高，减小误差非要因4砼塌落度不符合要求对施工用的砼严格进行抽检非要因5技术交底不明确对控制板厚施工工艺交底明确，要因6监理单位及总包管理人员对班组督促及检查力度较小现场浇筑砼时，务必形成影像资料，总包管理人员及监理务必旁站监督要因7采用施工方法不合理制定专项施工方案，插扦及拉线施工工艺成熟要因采取方案：项目组织各单位商讨本案例解决措施，并查找以下方案、进行综合评比。
智恒网络安全审计 V1.0 操作手册说明书
1.3 忘记管理 IP 地址 .................................................................................................................... 3
1.4 设备部署.................................................................................................................................. 5
1.1 设备登录.................................................................................................................................. 1
1.2 忘记密码恢复.......................................................................................................................... 2
智恒网络安全审计 V1.0 操作手册 3.7 批量导入................................................................................................................................ 20 第 4 章 用户实名认证配置............................................................................................................ 22 4.1 IP 地址认证 ........................................................................................................................... 22 4.2 MAC 地址认证...................................................................................................................... 24 4.3 跨三层 MAC 地址识别......................................................................................................... 27 第 5 章 上网策略配置.................................................................................................................... 29 5.1 流量策略................................................................................................................................ 29
几种常见组织结构形式对比分析
v1.0可编写可更正组织结定义构名称直线式组织结构表 1 几种常有组织结构形式的比较解析优势缺点结构图例是指职权从高层直线式直接向下进行传组织结递和分解，经过若构干个管理层次后到达组织的最底层。
职能式组织结构职能式是依据项目管理组织结中依据职能以及构职能相似性划分部门。
直线职能型组织直线职结构以直线式为能式组基础，在各级行政织结构主管之下设置相应的职能部门从1）上下级关系简短，层级制度严格明确，职权和职责分明；2）管理沟通的速度和正确性在客观上有必定的保证；3）便于一致指挥、会合管理，提升各级主管人员的责任心。
1）充分发挥项目管理职能机构的专业管理作用；2）提升专业化技术水平，发挥各部门专家的作用；3）减少直线领导人员的工作负担。
1）保证企业管理系统的会合统一，提升组织结构的稳固性；2）充分发挥各专业管理机构的作用，促进管理效率提升；3）对市场变化反应灵巧；1）管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点；2）没有职能机构作为人员的助手，简单使主管人员产生慌张现象。
1）各职能部门过多考虑自己部门利益，以致于项目目标实现受阻；2）缺乏有人对项目整体肩负责任，造成项目组织纪律废弛和管理次序凌乱的现象。
1）造成企业组织机构肥胖、管理层次多；2）权益过分会合，下级缺乏必需的自主权；3）项目结束后全体成员又面对重新AB?B?B?项目领导职能部门1职能部门2职能部门3项目部门1项目部门2项目部门3项目领导职能部门 1职能部门1职能部门1职能部门1项目部门 1项目部门1项目部门1项目部门111v1.0可编写可更正事专业管理。
组织的问题 , 使得员工缺乏责任感和归属感。
组织结看法优势缺点结构图例构形式事业部制组织结构指将一个大型1）总部可以从战略角度拟定整1）总部与事业部职能机构相互重企业分成若干个个企业的发展目标；叠，造成管理花费增添和人力资源事业部，每个事业2）可以对企业内外面资源在各浪费；项目领导事业部2）事业部推行独立核算，各事业部部推行独立经营，事业部之间进行合理配置；制组织3）可以对企业内外面资源在各总部只保留估量会只考虑自己利益，影响事业部之结构事业部1事业部2事业部3控制等权益，并通事业部之间进行合理配置；间协作；过利润等指标对4）对市场变化做出灵巧及时的3）业务联系与平常沟通被经济关系各个事业部进行反应。
SAP-OEM客供料处理流程-v1.0-0404--Word版
业务流程名称: OEM客供料处理流程编号及版本号编号：BPD-MM15版本：V1.0业务流程定义文件签署表业务流程定义文件是描述未来在SAP R/3中处理业务的详细流程定义，其定义的业务流程及其中所涉及的SAP功能已得到以下项目组成员的接受并已签署。
1. 业务流程目的：OEM客供料处理流程主要包括了在代工生产中，由客户提供的物料的采购与库存管理等。
2. 业务流程的相关原则：2.1在OEM代工业务中，原材料有两种提供方式：（1）本公司自购在这种方式下，原材料按照客户的要求从其指定的供应商处购买，或者自己从本公司认定的合格供应商处购买；（2）客户提供在这种方式下，材料由客户直接提供给本公司用于代工生产中，不算做采购，该部分物料库存不计入本公司库存金额，只管理库存数量及领用情况。
2.2在代工业务中，由客户直接提供物料的物料类型定义为“客户供料”。
该类物料在系统中做无价值管理，即指在系统中管理数量，不管理金额。
其物料编码由本公司按照客户的物料编码在系统中创建。
同时，在系统中维护客户成品的BOM时，也必须将该类物料维护进去。
2.3在代工业务中，根据代工计划与物料需求计划，采购部门分别就客户供料与自购料做出初步供料计划与采购计划。
根据每周生产会议、市场情况及供应商情况对初步供料计划与采购计划进行调整，制成调整后的供料计划与采购计划。
经相关领导审核后，将供料计划发客户处用于客户提供材料，同时将采购计划按照库存材料采购流程进行采购。
2.4当客户按照供料计划将材料送货到本公司后，仓库按照无订单入库的方式将客户供料入库，进行系统库存管理（入库时无会计凭证，系统中不计库存金额）。
生产需要时，按照代工的生产订单发料，此时无会计凭证，系统只纪录生产领料信息。
2.5 OEM客供料的注意事项：1）必须对客户供料与自购料有明确的区分。
对于客户供料部分，必须在系统中创建物料主数据；对于自购料部分，物料使用本公司原有主数据；2）对于客户提供的材料，本公司不做采购，不出采购订单；3）系统中可以记录客供料的入库与领用情况；3. 业务流程所带来的相关规则和政策改变3.1 相关的规则和政策改变⏹必须制定代工业务的物料管理制度；⏹必须制定客户供料的物料主数据的维护制度；3.2 对组织结构调整的要求⏹无本段主要描述流程图的符号。
生产型企业组织结构
售 后 核 算 会 计
材 料 核 算 会 计
销 售 核 算 会 计
综 合 核 算 会 计 （ 税 务 ）
综 合 核 算 会 计
出 纳 员
统计组组长
质 检 统 计
电 池 统 计
极 板 统 计
充 电 器 统 计
售 后 统 计
销售服务部组织架构
销售服务部部长
售后生产服务科长 销 售 管 理 员
成品库主管ຫໍສະໝຸດ 司 炉 工动 力 组 主 管
操 作 工
操 作 工
操 作 工
操 作 工
操 作 工
操 作 工
计 划 员
仓 管 员
机 修 工
电 工
充电器制造部组织架构
充电器制造部副总经理
制造部长
计划调度科
仓管
质检科
生产科 售 后 组
计 划 员
调 度 员
原 材 料 管 理 员
成 品 管 理 员
原 材 料 检 验
制 程 检 验
售 后 分 检 组
售 后 检 测 组
售 后 包 装 组
仓 管 员
叉 车 司 机
质量保障部组织架构
质量保障部部长
质量保证科长
质量检验科长
体系管理科长
来料理 化检验 组
产 品 性 能 物 理 实 验 组
解 剖 分 析 组
制 程 检 验
成 品 入 、 出 库 检 验
计 量 员
品 质 稽 核
品 质 工 程
企 管 专 员
后 勤 管 理 专 员
档 案 管 理 员
宿 舍
管
理
炊 事 员
员
保 洁 员
人力资源部组织架构
人力资源部部长
运维组织架构和职责说明
文档编号：XXXX 运维组织架构和职责说明发行版本：V1.0XXXX公司文档修订文件批准信息1组织结构图2 组织结构职责2.1 一级部门职责(1) 质量管理部a) 负责体系文件、公司文件和记录的归口管理；b) 负责组织公司的内审和管理评审工作；c) 负责定期对公司各部门的经营目标完成情况进行考核。
d) 负责数据分析。
(2) 技术部a) 负责项目方案的设计输入，输出的实施及设计控制，负责设计确认的组织工作；b) 负责组织公司业务实现的策划工作，项目方案设计控制策划、接口、评审、验证及更改的组织协调工作；负责进行系统编程调试，备份数据。
c) 负责监视和测量设备的控制；d) 负责测量、分析和改进的策划；(3) 财务部a) 负责公司项目所需原材料的采购的实施；b) 负责对供方的评价，编制“合格供方名录”，对合格供方进行动态管理；c) 负责产品所需各种原材料、元器件的采购与质量控制实施；d) 负责监视、测量和试验设备及工程设备的采购与质量控制的实施；(4) 市场商务部a) 负责合同评审及产品销售；b) 负责产品顾客满意度测量；c) 负责市场深度开发。
(5) 系统集成部a) 负责编制“施工方案”，并按施工方案进行施工；b) 负责编制关键过程的作业指导书；c) 负责施工过程的自检，确保工程竣工验收合格率100%；d) 确保特殊工种人员持证上岗，及时进行资格认证和年检；f) 预算管理工作。
组织拟定并完成公司工程预算管理办法；负责组织编制并审核工程项目预算以及材料、设备采购的预算。
人事行政部a) 受总经理委托编写岗位工作人员任职要求及岗位职责文件，负责公司内部人员的招聘，管理及培训工作；b) 负责公司行政管理文件的编写，负责公司日常行政管理工作；c) 负责公司工作环境的配备，管理及与之相关的对外协调工作；d) 负责总经理交办的其他行政工作；(7)研发部a) 负责公司软件产品的设计及研发；b) 负责公司软件产品设计过程的评审、开发过程的测试等工作的实施和管理；c) 负责公司软件设计、开发过程中出现的不符合（bug）的处置；d) 负责公司软件研发产品方面记录的保存及管理等相关工作。
各领域产品架构图_v1.0.0
CRM Foundation ERP Applications
Services
Oracle Telesales
eMail-Center Oracle
Services online mobile/PDA
Oracle iSupport
Oracle Marketing Intelligence
Oracle Sales Intelligence
1
11 产品架构图
前台 互动
悬浮Tips
图像识别
扫码
组件
特征匹配
AR互动后台信息
活动提交信息
AR
活动
识别物素材料
提交
互动组件提交
需求匹配机制
腾讯 开放
需求发布
平台
需求竞价
玩法及权益
抽奖后台
基础
能力
奖品配置
弹窗
平面判定
氛围图片配置 个性化配置
需求撮合 支付评价
指定事件 增强特效
轨迹追踪
审核及排期
规则准入校验 素材审核
个人版
行业应用平台
航旅 传统行业
B2C 新行业
xx系统架构概况
渠道 企业版
无线
产品
集团应用
B2C
淘宝
京东
有赞
语音
个人业务平台
会员运营 账户管理
生活助手 安全认证
登录与身份
收银台
公共服务 交易
收费
安全
资金处理平台
支付清算 账务会计 账务会计
基础业务平台
客户信息平台
会员信息
商户信息
商品账
会员信
商家信用
核心管控
购物车
…
SAP-外协加工处理流程-v1[1].0_0316.__ doc
![SAP-外协加工处理流程-v1[1].0_0316.__ doc](https://img.taocdn.com/s3/m/e0af926748d7c1c708a145c9.png)
业务流程名称:外协加工处理流程编号及版本号编号：BPD-MM07版本：V1.0业务流程定义文件签署表业务流程定义文件是描述未来在SAP R/3中处理业务的详细流程定义，其定义的业务流程及其中所涉及的SAP功能已得到以下项目组成员的接受并已签署。
项目中职务姓名签字日期谢芳TCL部品（光电科技）关键用户王晓峰TCL部品（光电科技）流程所有人TCL光机关键用户李庞晋阎晓莉赵心亚TCL光机流程所有人朱林TCL显示关键用户王妙荣TCL显示流程所有人戴谋新IBM顾问刘庆TCL项目经理林雪梅IBM项目经理夏玲芳1. 业务流程目的：外协加工主要描述的是本公司委托供应商进行成品加工或某道工序的加工。
2. 业务流程的相关原则：2.1外协加工主要是指公司委托经过认证的厂商来生产和完成本公司的产品、半成品或者某道工序的过程。
公司提供原料给外协加工厂，其按照公司指定的生产工艺及流程生产，加工完成后，成品或者半成品送回本公司。
外协厂商根据加工的情况开出发票，结算加工费用。
2.2系统中的外协加工单中包含了所需加工的加工品信息以及完成此加工时所需用到的原料清单。
可以根据实际的用料情况进行调整。
2.3外协加工由于要提供原料给外协厂，这部分库存在系统中体现为外协厂库存，其库存的物权仍属本公司，只是存放地点在外协厂处。
如果用于外协生产的物料非本公司提供，则在系统中的外协厂库存中不予体现。
2.4在系统的外协加工处理时，具体的外协加工生产过程并不体现，只有原料的转移与加工品的完工后的入库过程在系统中有体现。
2.5在外协加工生产中，原料的消耗发生在外协厂库存处，发生的时点在加工品完工后入本公司仓库的同时。
原料的消耗是参考外协加工订单中指定的数量，但可以在完工品入库时进行调整。
且可以在入库后再进行后续调整，以便准确的反映原料的消耗情况。
2.6本流程中外协加工时提供原料的方式有两种：a.本公司先行购入原料，再做库存调拨；b.本公司通知原料供应商直接送货至外协厂商处，入库直接入到外协厂库存。
053基于基因名称查找相关功能SNP位点系统_用户手册
产品使用手册基于基因名称查找相关功能SNP位点系统使用说明修改日期:文控编号: UYD_ D9_ 01_388文件版本: V1.0一、安装指南安装步骤：1.拆开包装箱，检查物品完整性:2.取出安装需要的各物品;3.根据实际需要连接有关数据4.接通电源。
二、注意事项请仔细阅读注意事项，如果有任何疑问，请与我们联系。
注意:1.安装前请仔细阅读用户说明书;2.在安装软件时，请务必关闭所有相关设备电源:3.检查电源电压，防止出现电压:不配导致设备损坏。
三、启动系统在计算机主画面上双击软件图标，即出现系统主画面，进入主画面图(亦可按用户要求直接进入一次系统图)。
一般会将软件放到Windows启动栏中，每次启动机器都会自动运行。
菜单分为几个部分，如:文件、主菜单、实时信息、统计分析、报表管理、信息查询、系统维护等。
四、功能介绍实时信息：用鼠标点击快捷栏中“实时信息”的图标时，在主菜单的右边会出现一组相应的图标一棒图、时实曲线。
这说明右侧的图标全部是实时信息的内容。
单击图标即可进入相应功能。
也可通过点击菜单栏中的“实时信息”，再选择所需要的功能。
五、编写目的为了数据化建设工作能更好地遵循统一规范、统一业务标准的要求，让广大用户能够无歧义地理解、执行并完成好服务信息化系统平台的相关工作，了解基于基因名称查找相关功能SNP位点系统基本情况，并最终达到软件预期的效果，特编写本项目需求说明书。
六、系统建设要求1、信息资源整体规划基于基因名称查找相关功能SNP位点系统在充分调研的基础上，吸收现有应用系统的优点，进行信息资源规划。
对软件进行数据分析，以便能系统地、概括地把握软件功能结构，经过分析梳理，建立起“以用户需求为核心”的中心思想，避免仅仅是对现有系统功能的简单集合，而应该是整合、优化后的全新开发和提升。
2、信息共享与有效利用本软件要满足六位一体的基本职能、同时要满足与其他外部信息交换和共享。
因此在建设中基于基因名称查找相关功能SNP位点系统必须遵循信息化技术规范(数据采集规范、数据元规范、信息分类编码规范、数据格式规范、信息交换规范、系统接入规范等)的原则。
幼儿园组织机构的设置
幼儿园组织机构设置一、幼儿园组织机构设置的意义（一）幼儿园组织机构的设置幼教组织机构，如幼儿园等教育性和公益性社会组织，是为达到一定的育人目标而共同活动的人群集合体。
幼儿园组织机构的设置是指，在一定的环境条件下，按一定形式与层次组成的机构体系，形成有机结合的活动功能系统，它既能维系这种人群集合体的内部关系，又与外部特定机构与社会系统相连接。
幼儿园组织机构设置就是通过建立适宜的机构及活动规则，确定领导关系和职权分工，将幼儿园所拥有的人力、物力等组织起来，较好地实现幼儿园的任务目标。
管理是对组织而言。
组织既是一定人群的集合体，又是一种协作完成目标的活动。
管理学上，人们对组织的认识经历了不断深化的过程。
传统的组织理论，侧重从组织内部来说明组织的特征，倾向于把组织看作孤立于外部环境的封闭系统。
现代组织理论，注重组织内外部关系及其信息的沟通，把组织看作是一个开放的社会系统，并认为，组织总是在具体的环境下运行，要通过与环境的交往与相互作用，适应环境，使自身得到发展。
（二）幼儿园组织机构设置的意义组织工作是幼儿园管理的一项重要职能。
首先，幼儿园组织机构是组织教育幼儿的社会活动的载体，是发挥管理职能，实现管理目标的工具。
美国当代著名管理学家德鲁克曾说，“没有机构就没有管理，没有管理就没有机构。
”幼儿园组织机构可以通过它的活动，将园所各种管理要素，如人、财、物、时间、信息等，合理地加以组织，从而高效地实现幼儿园的工作目标，完成好双重任务。
幼儿园组织机构发挥作用的关键在于它具有聚合放大功能，形成一种社会力量，即1十1>2。
设置良好的幼儿园组织机构是具有内在关联性的有机整体，可以通过一定的机制进行内部和外部的协调，发挥管理职能。
一方面通过组织规范来协调成员的行为，形成共同意志并统一目标与步调；另一方面，通过协调和信息的沟通，使组织的活动更符合规律性，发挥复合叠加作用，从而产生扩大了的社会力量。
幼儿园应根据上级的有关规定和本身实际，设置组织机构，并逐步健全完善，从而进行幼儿园行政管理工作和组织保教活动，实现有人目的。
SAP-库存报废与问题物料处理流程-__v1[1].0_0316
![SAP-库存报废与问题物料处理流程-__v1[1].0_0316](https://img.taocdn.com/s3/m/0ddc0acad05abe23482fb4daa58da0116c171f3e.png)
SAP-库存报废与问题物料处理流程-__v1[1].0_0316业务流程名称:库存报废与问题物料处理流程编号及版本号编号：BPD-MM11版本：V1.0业务流程定义⽂件签署表业务流程定义⽂件是描述未来在SAP R/3中处理业务的详细流程定义，其定义的业务流程及其中所涉及的SAP功能已得到以下项⽬组成员的接受并已签署。
1. 业务流程⽬的：该流程主要包含了库存问题物料的处理与库存报废的处理。
2. 业务流程的相关原则：2.1问题物料主要指由于质量原因造成⽆法被继续正常使⽤的物料，以及因为库存呆滞造成的物料库存；库存报废主要指经过公司各相关部门确认后需要做报废处理的物料库存。
2.2 问题物料的处理⽅式主要有三种⽅式：（1）库存报废–经过各相关部门确认后⽆法继续使⽤的物料；（2）退换货–经过与供应商沟通后，可以做退换货处理的物料；（3）变卖–本公司⽆法使⽤，但其他公司或者客户可以使⽤的物料，可以协商后卖出，取得收⼊；2.3对于要做报废处理的物料库存，如果在系统中作了报废操作后，在系统中就不存在库存数量与⾦额。
报废后的实物需进⼊到实物报废仓由仓管员作⼈⼯管理，不再在系统中体现，但系统中可以查询报废历史纪录。
2.4 注意事项：（1）问题物料的变卖需要符合公司营业执照规定的营业范围。
如果不在营业范围，则不能做变卖处理；（2）保税材料报废后做变卖，需要到海关做报关⼿册核销；（3）问题物料的处理⽅式的决定及报废的审核需要各相关业务部门会签，并加强流程控制。
3. 业务流程所带来的相关规则和政策改变3.1相关的规则和政策改变规范了问题物料的处理⽅式及报废流程；必须制定问题物料处理及物料报废的管理制度；3.2 对组织结构调整的要求⽆5．业务流程图例解释本段主要描述流程图的符号。
SAP系统外操作BPP代码BPP_MM_MIGO7．业务流程的详细步骤：7.1物料管理模块库存报废与问题物料处理流程-问题物料处理步骤:7.2 物料管理模块库存报废与问题物料处理流程-报废:12．权限设置需求：。
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服务津贴构成
新产品技术支持小组在运作半年到一年后，在产品质量的基本稳定时完成使命，完成使命后， 人员一是转回原科研或生产单位，二是担任分公技术经理，三是转入总部技术支持人员
2020/8/3
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中联重科
战略和营销提升咨询
在总部加强技术支持力量的同时，在分子公司设技术经理，
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中联重科
战略和营销提升咨询
建议将市场策划部从营销公司独立出来，在集团层面成立新 的营销规划部
集团总部
营销公司
副总经理
副总经理
市 场培 行 策训 政 划部 部
部
律
管师 理事 部务
2020/8/3
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中联重科
Hale Waihona Puke 战略和营销提升咨询对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与
的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门
的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的
桥梁和纽带
职责：
1)新产品推向市场后提供及时的售后服务
现技术支持模式
2020/8/3
调整后的技术支持模式
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中联重科
战略和营销提升咨询
由售后服务管理部技术人员、分公司技术经理和片区售后服务人 员组成的三级技术支持体系，可以从组织上保证技术支持的高效 率和快速反应
售后服务管理部
支持指 导培训
解决问 题程序
分公司技术经理
支持指 导培训
解决问 题程序
片区售后服服人员
2020/8/3
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中联重科
战略和营销提升咨询
为了提高售后服务人员的积极性，从而提升服务质量，改变目
前售后服务从属于销售的现状，总部对片区的业务和售服采用
两条线管理的模式
为保证片区售后服务 对销售的支持作用以 及两者之间的协调， 应在对售后服务的考 核中，给予片区经理 一定的评分比重
营销公司总部
管理部
售后服务管理部
分子公司
分公司服务经理 除对服务站的技 术支持职责外， 应赋予管理权力
分公司销售经理
分公司服务经理
片区销售
片区服务站
2020/8/3
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中联重科
战略和营销提升咨询
中联营销体系组织结构优化的另一重点是全面加强市场部职
能，使市场部真正成为集团的营销决策参谋，提高中联营销
售后服务忙于技术支持救火的现状，使售后服务部腾出
更多精力加强售后服务管理和配件管理
售后服务部
配件管理
售后服务管理
技术支持
缺乏专业化管理 环节多，流程复杂
被技术支持和 配件管理占用 大部分时间， 售后服务服务 管理有心无力， 应有的职能未 能得到体现
技术支持力量配备薄弱
分子公司技术难题向总 部集中
与生产和研发部门的人 员协调不畅
决策的科学性和系统性
主管经理(1)
调研副经理(2)
•项目制调研， 没有系统化、 制度化、流程 化，同时，宏 观研究弱
调
策
研
划
3
1
内 勤
1
品市 牌场 管规 理划
•缺乏市场战 略层面的规划 和管理职能
2020/8/3
•专业力量配备， 需加强
•部分职能错位，如 档案管理、办事处
管理等，应整合到 其他相关部门
第 0页
中联重科
战略和营销提升咨询
营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多，
管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率
营销管理部
销售管理室
售后管理室
CRM
1. 在销售管理任务繁重的情况下，管理部经理需要分出部分精力参与服务管理，影响销售 管理
2. 对售后服务的多头管理容易造成职责不清，影响工作效率 3. 服务管理室在管理部之下，不利于服务管理和技术支持与生产和研发的沟通与协调 4. 由于工程机械产品的特点，售后服务对市场销售起着举足轻重的作用，目前的组织机构
副总经理
副总经理 副总经理
市 场 培行 策 训政 划 部部 部
律 华东西 湖 管 师 北北北 南 理 事 分分分 分 部 务 公公公 公
组 司司司 司
新福 疆代 代理 理建
北 南华 京 方东 公 公公 司 司司
西 南 分 公 司
2020/8/3
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华 中 分 公 司
设置也没有体现售后服务的重要性
2020/8/3
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中联重科
战略和营销提升咨询
建议将销售服务管理室从管理部剥离，在营销公司内部成立独 立的售后服务部，由一名副总经理直接领导
示意图
营销公司总经理
营销公司总经理
管理部
销 售
销 售 服
C
事
务
R
务
管
M
室
理 室
改变所有片区遇到技术难题时，直接向总部求援，降低服务
效率和客户满意度，同时加大总部技术支持压力的现状
总部
总部压力减少
总部
分公司技术经理主要 职责：
新产品技术服务 培训片区售服人员 片区技术服务支持
分公司
培养技术人才 效率提高
分公司技术经理
片片片片片片片片 区区区区区区区区
片片片片片片片片 区区区区区区区区
2)掌握新产品在实际使用中的问题，了解用户需求，提供产品改进信息
3)现场培训分公司技术经理和片区售后服务人员
人员来源: 由新产品研发、制造部和经过专门培训的人员
人员确定： 根据市场发展情况，营销公司提出人员需求计划，
总裁负责和生产、研发等部门协调确定人选及数量
激励方式：小组成员在小组运作期间制定专门的激励措施，其待遇由原工资和
中联重科
战略和营销提升咨询
在公司新的“规模利润”市场营销战略下，目前中联营销公
司组织管理体系中技术支持与服务管理滞后以及缺乏有效市
场分析和规划的弊端非常突出
缺乏系统性市场调研、分 析和规划，决策支持的职 能基本没有得到发挥，使 公司的营销决策带有浓厚 的个人经验色彩
集团营销副总裁 营销公司总经理
销售服务管理包含在营 销管理内，造成管理部 机构臃肿，同时影响销 售管理和服务管理及技 术支持功能的充分发挥
售 后 服
备 件
技 术
务管支
管 理
理
持
管理部
售后服务管理部
销
售
技术支持室
售 事 务 室
C R M
后备
服 务 管 理 室
件 管 理 室
传统 产品 技术 支持 组
新产 品技 术支 持小 组
2020/8/3
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中联重科
战略和营销提升咨询
对新成立的售后服务部重点要加强技术支持力量，改变