论同心同德之团队建设

论同心同德之团队建设

作者：波顿来源：波顿管理咨询

在分工越来越细化的现代社会中，单枪匹马、个人奋斗的时代已经终结，团队协作才是成功的基石。在现代的工业、农业、服务业、体育、文艺、娱乐等各个行业中，团队协作无处不在，一个著名的NB A蓝球运动员说：“当我每场砍下30-40分，成为NBA最佳运动员时，你真以为那是我一个人的能力，你错了，蓝球是5个人的运动。”

在现代企业生产与管理中，团队是一种常见的组织形式，大到整个集团公司、事业部或部门，小到几个人甚至两人小组，都是一个团队，都会遇到有效协作的问题。

许多公司正在讲“同心同德”，我认为同心同德最能体现在团队建设上，如果把一个部门当作一个团队，那么IT公司只要把市场、研发、产品、行政、财务等几个关键团队建设好了，就能够达到整个公司范围内的真正的同心同德，人心齐，泰山移，公司的业务发展就不在话下。

好的团队，能够发挥出比团队成员个人能力相加大得多的效率与威力，完成看似不可能完成的任务；协作差的团队，会把一个简单的事情搞得一团糟。目前许多企业都很关注团队建设，提出要建设优秀团队，那么什么是优秀团队呢？

一个优秀团队应该具备以下几个特征：

一、有明确的团队目标

团队目标是团队建设的愿景，也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙，形不成一个团队，即使勉强合在一起也是貌合神离。当团队领导人与队员协商制定了目标后，有以下几点相当重要，(1)目标要明确，并且可度量(2)要让该目标成为每一个队员的目标(3)在以后的工作要经常提及该目标，用以鼓励队员。如果能够做到以上三点，那整个团队就能向着一个目标前进，才有了成功的可能；否则即使是再聪明的一群人也不可能达到同一个目标，硅谷中的“阿波罗现象”就很能说明这个问题，由多个聪明人成立的公司95%失败，就是因为他们自以为是，没有统一的目标。

二、有效沟通

沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。团队协作中沟通是最重要的一个环节，沟通贯穿于整个团队目标的实现过程。如在业务管理上，目标的确定需要沟通、工作标准需要沟通、工作方式需要沟通、工作成果需要沟通；在队员管理上有不同意见需要沟通、有人开小差需要沟通、有人掉队需要沟通等等。优秀的团队往往每个队员都能认真倾听别人的意见、诚恳地答复别人的建议，调整心态、改善工作。由此可见，有效的沟通能让队员统一思想、排除干扰，能让团队降低风险、完成目标。

三、善于学习

优秀团队往往是一个强有力的学习型组织，团队内学习气氛很浓，队员能主动地从多个渠道中学习，并且相互提醒相互促进。《十六大报告》中更是高屋建瓴地指出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。一个团队也是一样，只有善于学习的团队，才能承担更重要的任

务，队员才会有更好的发展。一个团队中团队领导尤其要善于学习，如果他都不能以身作则，不求上进，这个团队恐怕好不到哪里去。

四、正确激励

人是一种需要激励的高等动物，任何组织都需要受激励的员工。优秀的团队中队员们会经常相互激励，激励的方法有很多，如目标激励、表扬等。表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式，通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度，进而刻意改变自身某些行为，按照团队的奋斗目标前进。同时与奖惩机制有机结合、灵活应用会保证团队的成功，必要的惩罚和批评也是一种激励。

五、有一个强有力的领导

优秀团队的特征不是天生的，都是在团队领导的管理和培养之下逐步形成的。一个团队，在前任领导的管理下形成的优秀特征，在后来领导的管理下可能荡然无存。为什么？这就是领导的素质和能力问题。一个优秀的领导者，要善于沟通和引导，把员工职业生涯与团队发展目标有机结合，时刻提醒员工，同时做好激励工作，克服众多困难，这样才能逐步打造出一个好团队。

对照以上这些优秀团队特征，许多公司的团队明显存在以下问题：

一、领导的影响力和领导力不够

一般公司的各级干部和业务主管都是与公司一起成长起来的，都能与公司同心同德。但是管理人员管理经验上都不充分，都没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，这也是不能完全让员工真正做到和公司同心同德的原因之一。另外公司有些领导产生一些不好的趋势，“我的地盘我作主”，别人不要插手，连提个意见都不行，这是本位主义和官僚主义。屁股决定脑袋，不从公司全局来考虑，这样的领导人和业务主管是不合格的。

二、团队目标感不强

有一则笑话也许能说明这个问题，三个人负责种树，形成了放树苗、填土、浇水三个流程活动，但有一天缺少了放树苗的人，另外两人只是填土、浇水，却不放树苗。

这虽然是一个笑话，却能说明个人目标与团队目标的关系问题。

经常感觉领导的目标是领导的，员工的是员工的，完全是两张皮，没有统一，这会造成许多问题。首先，思想不统一，各有各的想法，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。要解决这个问题，必须在制定团队目标时反复与每一个队员沟通，不只是让队员明白自己的目标，还要他理解团队的目标，才会产生正确的行动，否则就会像“种树”这个小故事中的人一样，只知道要填土、浇水，却不知道他们在种树。

三、团队的战斗力不强

目前有些部门员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，而且有时连这些任务完成不好，更不用说多考虑工作以外的周边问题。遇到问题总是知难而退，而不是顶着困难上，不

论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，哪怕是深入一点点、多考虑一点点都不愿意，这点在不同公司的工作成果进行对比时感觉最明显，同样一份计划、解决方案或产品比较，有些公司写得非常详细、很到位，而有些公司写得不痛不痒、没有特色。这恐怕不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。

四、团队内部和团队之间沟通不够

团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等，当这些问题出现时却没有及时沟通和处理，越积越多，等到最后爆发了，才去救火，甚至再加点油，这样的沟通是不成功的。团队之间更有这样的问题，公司根据职能分成了几个部门，却造成了部门墙的趋势，一个领导别想批评另一个部门的任何一个员工，因为这是“别人”的地盘，部门间需要协作的工作总是效率低下，需要再三督促，员工也学会了官僚主义习气，长此以往，怎么得了。

以上的问题在许多公司中客观存在的，公司中还没有完全做到同心同德，在以后更激烈的市场竞争中，还将体现中更多的问题，因而我们有必要以切实可行的方法来加强团队建设。

我认为，加强领导人的素质与能力、加强内部沟通、为员工提供合适的职业发展规划是三个主要的建设措施，只有把各个小团队建设好了，员工安定了、团结了、愿意和公司一起发展了，公司这个大团队才能建设好，才能真正与员工一起共创辉煌。

一、加强领导人的素质与能力

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，干部在团队中的作用不言而喻，但现在不是我们是否能意识到的问题，而是怎样采取切实可行的措施去督促提升的问题。

我想无非通过以下几个措施：

(1)督促干部在干中学、学中干。

最好的学习莫过于干中学，在工作中学会管理能力、沟通能力、时间管理等一系列作为一个干部应该具备的素质，并且注意积累经验、总结教训。日积月累，管理能力与水平会有一定程度的上升。

(2)培训、轮岗。通过一系列的培训手段来督促干部对团队管理进行思考，取得一定程度的提升；这个方法已经在使用，并且有一定的效果。轮岗则是另外一种培训方法，人在一个岗位工作时间长了，将产生一定的惰性，轮岗后面对新的环境的工作，又会激发出人的新鲜感和未知欲，反而对原来的工作有促进。

(3)脱产或在职学习。许多人都有这样的经验，工作一段时间后，最好能够学习或者静养一段时间，在这段时间内可以好好思考、学习相关的理论知识，然后与已经获得的经验相验证，经常会有融会贯通、豁然开朗的感觉，各方面能力也将提升一个层次。另一方面，干部从该领导岗位上下来一段时间，也有利于发现和培训新的干部。

二、加强内部沟通