房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路
设计管理是房地产公司实现设计 目标、提高设计效率、降低成本 、增强市场竞争力的重要手段。
房地产公司设计管理的特点
以市场需求为导向
房地产公司设计管理应以市场需求为 导向，关注客户需求，提高产品品质 和竞争力。
跨部门协作
强调创新与品牌建设
房地产公司设计管理应注重创新和品 牌建设，通过创新设计提高产品附加 值，通过品牌建设提升公司形象和市 场地位。
房地产公司设计管理思 路
汇报人： 202X-12-21
目 录
• 设计管理概述 • 设计管理流程 • 设计团队建设与管理 • 设计质量管理 • 成本控制与风险管理 • 创新与可持续发展理念融入设计管理
设计管理概述
01
设计管理的定义与重要性
设计管理的定义
设计管理是对设计资源和设计活 动进行规划、组织、领导、控制 和协调的过程，旨在实现设计目 标，满足客户需求。
协作工具
采用有效的协作工具，如项目管理软件、在线沟通工具等，提高 团队协作效率。
解决冲突
积极解决团队内部和与其他部门之间的冲突，保持和谐的工作氛 围。
设计质量管理
04
设计质量标准制定与执行
制定设计质量标准
根据房地产项目的定位、规模、特点等，制定符合项目实际的设计 质量标准，包括设计风格、空间布局、材料选用等方面的标准。
设计师绩效考核与激励
制定绩效考核标准
01
根据项目完成情况、设计质量、创新性等方面制定绩效考核标
准。
激励措施
02
通过奖金、晋升、荣誉等方式激励设计师，提高工作积极性和
满意度。
反馈与改进
03
定期对设计师进行绩效评估，及时反馈工作表现，指导改进不
房地产公司项目设计策划及设计管理制度
房地产公司设计策划及设计管理制度总则第一条：制定本制度的目的是为了使集团公司设计策划及设计管理工作程序化、规范化，在明确项目设计各项业务主体职权的同时，用科学规范的流程指导工作的进行，以获取高效及时的工作成果。
第二条：设计工作业务是指以“项目”为单位进行调研、策划、规划设计（概念、控规、详规）、建筑方案设计、建筑初步设计、施工图设计、项目施工阶段设计管理与服务、设计变更等工作；设计工作过程中所涉各项业务工作均有开始条件、标准时限、工作单位、所涉单位、工作事项、工作流程（见附图一至附图六）等内容，在公司实际运营中所涉业务主体参照执行。
第三条：集团公司总工办是设计策划及设计管理工作的指导组织、协调部门，负责设计策划及设计管理中的研讨、成果审核审定工作。
第一章投资意向前期市场调研第四条：投资意向前期市场调研一、开始条件：土地信息的获取、项目投资意向书经集团公司批准。
二、标准时限：30天三、工作成果：市场调研报告，移交单位：集团公司总工办四、所涉单位及部门1.主办单位：集团公司总工办、销售公司营销总监、集团公司造价总监（可委托专业机构运作）2.协助部门：项目公司综合管理部、设计部五、工作事项1.区域市场基本状况调研，包括区域市场总体供需、价格水平、客户群体、产品特性、竞争对手和发展趋势分析；对当地物业服务市场调研包括业主期望物业公司提供服务的内容、物业服务政策、收费水平、各类能源费用收取标准等。
2.区域基础配套现状调研，项目周边区域生活、交通、文教、卫生、休闲购物及其他配套等。
3.项目区域市场需求调研，包括需求意向，需求区域单价、总款，需求偏好，建筑形态、内部结构、功能格局、产品配套等，需求群体特征。
4.出具市场统计数据区域市场调研报告①调研的目的和内容说明；②调研的方法说明；③项目初步定位（目标客户群体、产品、价格）建议；④财务指标分析。
第二章项目市场定位及产品定位第五条：项目市场定位及产品定位一、开始条件：市场调研报告经集团研发中心审定。
房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
房地产公司设计部管理制度
第一章总则第一条为规范公司设计部的管理，提高设计质量，确保设计进度，降低设计成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司设计部全体员工及参与设计工作的相关人员。
第三条设计部应遵循以下原则：1. 质量第一，进度优先；2. 以客户需求为导向，创新设计理念；3. 强化团队协作，提高工作效率；4. 严格执行国家相关法律法规和行业标准。
第二章组织架构第四条设计部设经理一名，负责设计部的全面工作，下设以下部门：1. 规划设计部：负责项目的整体规划设计和可行性研究；2. 建筑设计部：负责项目的建筑设计、结构设计和设备设计；3. 景观设计部：负责项目的景观规划和设计；4. 室内设计部：负责项目的室内装饰设计和家具配置。
第三章设计流程第五条设计流程包括以下阶段：1. 项目策划：根据客户需求，制定项目策划方案；2. 可行性研究：对项目进行技术、经济、市场等方面的可行性研究；3. 设计方案：根据可行性研究结果，制定设计方案；4. 设计评审：对设计方案进行评审，确保方案符合要求；5. 设计变更：根据项目实施过程中出现的问题，对设计方案进行变更；6. 设计审核：对设计方案进行审核，确保设计方案符合相关法规和标准；7. 设计交付：将设计方案交付给客户。
第四章设计规范与标准第六条设计规范与标准包括：1. 国家相关法律法规和行业标准；2. 公司内部设计规范和标准；3. 项目具体要求。
第五章设计质量管理第七条设计质量管理包括以下内容：1. 设计质量检查：对设计方案、施工图等进行质量检查；2. 设计评审：对设计方案进行评审，确保设计方案符合要求；3. 设计变更管理：对设计变更进行管理，确保变更合理、合规；4. 设计资料管理：对设计资料进行整理、归档和保管。
第六章设计进度管理第八条设计进度管理包括以下内容：1. 设计计划编制：根据项目需求，编制设计计划；2. 设计进度跟踪：对设计进度进行跟踪，确保项目按期完成；3. 设计进度调整：根据项目实施过程中出现的问题，对设计进度进行调整。
房地产设计管理基本流程、审控要点及思考
2、投资分析阶段 设计管理部根据项目发展部获取的土地资
料、拿地意向等大致信息，根据初步定的容积率 进行方案强排工作，经方案强排得到初步的指标 （类型、数量）。在此阶段，以拿地部门为主导， 设计部是协作部门，和相关部门动态合作，工作 成果互为条件，为营销策划部提供初步市场定位 的依据，为成本部门提供初步成本得算的依据， 最后汇总进行财务分析，判断项目是否能否赢利， 最终领导进行决策，是否要拿地。
测算。 停车方式，地下、地上、半地下还是架空层。
取下限，如果价格合适，且能卖掉车位，可以多 设置。
（4）商业及业态 住宅面积与商业面积的比例，商业的业态是 租还是售，类型是做餐饮还是其他业态，层高是 多少（注意层高超过一定数值，算做 2 层或者 3 层面）；做餐饮，要注意设置集中烟道、及烟道 的位置，避免引起客户投诉。 （5）会所设置 会所及配套 ---- 尽可能削减配套面积，严 格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面 积 会所能不设就不设，如果非设不可，其面积 尽可能小，尽可能利用泛会所（利用底商做会所）。 4.2 细化道路交通 根据居民生活习性 , 确定各类道路的宽度。 道路的基本宽度： 一级道路：主干道。路宽：15-17m，双向 车行道 + 双向人行道 + 中间隔离带 + 绿化带 二级道路：次干道。路宽：7.7-10.4m，双 向车行道 + 双向人行道 + 绿化带 三 级 道 路： 组 团 路。 路 宽：7.2-7.7m， 双
4、实施方案阶段（规划设计） 主要任务： 规划草案确定（遵循概念设计的定位、规划
结构）； 产品定位及户型配比确定； 进行详细的深化方案，是概念设计的深化、
房地产设计管理中的五个关键要点
浅析房地产住宅项目设计管理要点殷飞（九江新湖中宝置业有限公司江西九江332000）房地产住宅项目开发，在取得项目用地后，项目设计管理是一切工作的基础，特别是对当前日益激烈的竞争环境中，项目设计管理工作显得尤为重要。
房地产企业的设计管理要求代表房地产企业对与设计相关的活动进行统一管理和协调。
设计管理工作既是技术工作也是管理工作。
那如何做好房地产企业设计管理工作？设计管理的特点，我认为关键做好以下五个方面：管理要点一：明确的设计要求，选择合适的设计伙伴房地产项目开发针对的是市场，是潜在的客户需求，所以项目设计，必须深入市场调查研究，并经过多方面、全面细致的分析研究，形成一个整体的清晰的概念。
如何才能做好设计管理呢？1）明确的设计要求房地产设计管理部门是把对产品的要求转化为设计的语言，对委托单位提出设计思路和设计要求，整合管理好设计资源，而非取代设计单位的工作。
所以编制有明确要求的设计任务书是保证设计成果质量的关键。
设计前期阶段，要深刻分析规划用地指标，如：红线、容积率、建筑密度、限高、退让、绿地率、配套等，要对宗地的区域、现状、土地价值进行分析，对周边竞争楼板分析、意向产品户型进行考虑，对产品价值的敏感点诸如：建筑风格、小区规划、户型设计、园林景观、商业配套等，确定开发思路，产品竞争力、性价比、项目盈利模式。
方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括企业最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。
项目设计的各个阶段，设计任务书的重点不太一样，前期的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。
设计管控思路
设计管理方面的区别
直线操作（技术条线） 注重专业度 质量、进度、成本的平衡意识较弱
二、企业现阶段宜采取的设计管理模式
2.1 职能型管控
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理
产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域 的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责
组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专 业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.2.2 其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标； • 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； • 负责组织方案设计招标中的各项工作 市场营销部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； • 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容 前期开发部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成 • 各政府相关部门的申报审批工作
3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设 计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司 项目运营能力，打造企业核心竞争力。
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
三.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.1设计管理职责
房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有 标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。
房地产公司设计部门管理要点
房地产公司设计部门管理要点概述设计部门在房地产公司中扮演着关键的角色，负责为公司的房地产项目提供专业的设计服务。
为了确保设计部门的高效运作和优质的设计成果，管理部门需要注意以下几个要点。
人员招聘与培训设计部门的人员素质直接影响到项目的设计质量和进度。
在招聘设计部门的人员时，需要注重人才的综合素质，包括专业知识、创新能力和团队合作能力。
同时，也要注重培养新人和提高员工的技能水平，确保设计团队的整体实力不断提升。
为了培养设计人才，房地产公司可以考虑与相关院校或教育机构建立合作关系，提供实习机会、参与校企合作项目等。
此外，还可以组织内部培训，邀请行业专家或公司内部的经验丰富的设计师进行培训讲座，分享设计经验和最新的行业动态。
工作流程优化设计部门的工作流程直接关系到项目的设计效率和质量。
优化工作流程可以提高设计部门的工作效率，减少沟通成本，降低出错概率。
首先，需要建立清晰的项目管理流程，包括项目接收、任务分配、设计审查和成果交付等环节。
每个环节都应有详细的工作指导和标准，确保设计师们在工作中明确任务和目标。
其次，可以借助项目管理软件或协同工具，提高设计团队的协作效率。
这些工具可以帮助团队成员实时共享文件、交流想法、跟踪进度等。
另外，还需要定期召开团队会议，及时了解项目进展和问题，进行及时调整和优化。
设计价值观和风格统一设计部门应该建立起一套设计的价值观和风格，以确保在不同项目中设计成果的一致性和品质。
首先，设计部门应制定一套设计原则和标准，明确所追求的设计目标和要求。
这些原则和标准可以包括房地产公司的品牌形象、用户需求、环境可持续性等。
其次，设计部门可以建立一个设计库，收集和整理优秀的设计案例，供设计师参考和学习。
这有助于培养设计师的审美观和创作能力，提高设计的品质。
此外，可以定期组织内部的设计评审会议，邀请公司其他部门的相关人员参与，共同评议设计成果。
这样可以获得不同角度的反馈意见，帮助设计团队改进和优化设计方案。
房地产公司设计管理制度
第一章总则第一条为规范房地产公司设计管理工作，提高设计质量和效率，确保产品设计满足公司战略目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计等设计工作。
第三条设计管理工作应遵循以下原则：1. 科学性：设计工作应遵循科学的设计原理，充分考虑市场需求和用户需求。
2. 经济性：在满足设计要求的前提下，力求降低设计成本，提高经济效益。
3. 创新性：鼓励创新，追求设计新颖、独特，提升产品竞争力。
4. 合规性：设计工作应符合国家相关法律法规、标准规范及公司内部规定。
第二章组织机构及职责第四条公司设立设计管理部，负责公司设计工作的组织、协调、监督和考核。
第五条设计管理部职责：1. 制定公司设计管理制度，组织、指导、协调各部门开展设计工作。
2. 负责设计方案的审核、审批和实施监督。
3. 负责设计质量管理，确保设计质量符合要求。
4. 负责设计成本控制，降低设计成本。
5. 负责设计创新和知识产权保护。
6. 负责设计团队的培训和管理。
第六条各部门职责：1. 规划设计部：负责项目策划、规划设计方案的编制和实施。
2. 建筑设计部：负责建筑方案的编制和实施，确保建筑质量和安全。
3. 景观设计部：负责景观方案的编制和实施，提升项目品质。
4. 室内设计部：负责室内方案的编制和实施，满足用户需求。
第三章设计流程第七条设计流程包括以下阶段：1. 设计准备：明确设计任务、设计目标、设计范围、设计要求等。
2. 设计方案编制：根据设计任务，进行方案设计、方案评审和方案优化。
3. 设计审批：对设计方案进行审批，确保设计方案符合公司战略目标和相关规定。
4. 设计实施：根据审批后的设计方案，进行设计实施，包括设计图纸、施工图等。
5. 设计验收：对设计成果进行验收，确保设计质量符合要求。
第八条设计方案编制要求：1. 设计方案应满足公司战略目标和市场需求。
2. 设计方案应遵循相关法律法规、标准规范和公司内部规定。
房地产公司设计管理岗位职责
房地产公司设计管理岗位职责房地产公司设计管理岗位可真是个有意思的工作。
你想想，设计一栋大楼，首先得考虑的可不止外观那么简单。
设计师们的脑袋瓜里可是有一整个宇宙的创意在转动。
每一条线条、每一个颜色都要考虑到功能和美感，简直像在搭建一座艺术殿堂。
设计管理的人就得像个大管家，既要照顾好设计师们的情绪，又得保证项目按时交付，真的是一场平衡的艺术啊。
沟通能力那是必不可少的。
设计师们有时候可能会在创意的海洋里迷失方向，作为设计管理，得时不时给他们打个手电筒，指引他们前行。
你想啊，突然间遇到个新客户，客户嘴里说着“我想要现代感”，但是眼睛又在盯着那些古典的风格，那可真是让人抓狂。
此时，你就得把客户的需求解读得透透的，既要让他们感受到被重视，又不能让设计师觉得被束缚，嘿，真是一门艺术！再说了，项目进度也是个大问题。
大伙都知道，房地产的事情总是拖拖拉拉，最怕的就是最后一刻的“临时变化”。
这时候，设计管理就得像个超级战士，快速应对各种突发情况，调整设计方案，甚至可能还得加班加点，真是“风雨无阻”呀。
还得和施工队保持良好沟通，确保每一块砖都能按时到位，真是个体力与脑力的双重挑战。
预算控制也是一门大学问。
设计师们常常有些“无底洞”，一旦放开手脚，可能就会在设计上投入一笔天文数字。
这时，设计管理就得出来稳住阵脚，像个“守财奴”一样，合理分配每一分钱。
还得给设计师普及一下，艺术是无价的，但预算是有底线的，嘿嘿，谁叫我们是商人呢？市场调研可不能少。
设计管理要时刻关注市场的动向，了解客户的需求和行业的变化。
某个小趋势一旦抓住，可能就能让整个项目焕然一新，赚得盆满钵满。
听说某个地区的新潮流是复古风，那设计师们立刻就得转变思路，搞个“复古与现代的碰撞”，这绝对是个热门话题。
团队协作的精神更是不可或缺。
想象一下，大家在会议室里脑洞大开，互相交流意见，那场面绝对热闹非凡。
设计管理要当好这个“协调员”，把每个人的想法整合成一个整体，毕竟“团结就是力量”，大家齐心协力才能把项目推进得更顺利。
成长期房地产企业如何进行有效的设计管理
・ 支 ・ 蔓 ・ 曼 ・ 芒 墨・ 蔓 ・ 芒支 ・ 芒 曳 ・ 芒 曼 ・ 芒 芝
对组织结构进行调整 ， 对职能进行细分 ， 明确相 应的责 、 、 权 利。 相对于 工程 的技术管理 ， 这个成长 阶段 ， 在 需要 变被 动的设计
中 存 在 的 问题 及 形 成 的 原 因 ， 自觉 建 立 内部 管 理 和 监 督 机 制 ，
进一步提高财政 资金使 用的规范性 、 安全 性和有效 性。通过绩
效 评 价 ， 示 政 府 决 策 、 目管 理 中普 遍 存 在 的 问题 以 及 实 施 揭 项
人的考核制 度。建立健全 责任追究 制度 ， 对于 不规范操 作 ， 应
环节 的责任 内容 ， 化 到人 ， 格 落 实有关部 门、 位和 责任 细 严 岗
的财务 决算办理 固定 资产移 交。 ４展开 对政府投资基建项 目的绩效评价 工作
通过绩效 评价 。 使绩 效观念 和责任意识 逐步融 入建设单
位 的日常管理 工作 中，使 建设单位能 及时发现项 目实施过程
・ 芒 曼・ 曼・ 专 ・ 皂 ・ 妻 ・ 支 ・ 芒 蔓 ・ 曼 ・ 芒 妻 曼 ・ 蔓 ・ ｅ 蔓・ 支・ 芒 曼 ・ 董 ・
・ 芒 妻 ・ 蔓 ・ ！ ・ 支・ 芒 ・ 妻 ・ 芒 曼・ Ｅ 曼・ 蔓 ・ 芒 曼・ 蔓・ 芒 毫 ・ 蔓 ・ Ｅ 美 ・ 蔓 ． 昱． 曼・
要树立有法必依 的理念 ，严格执行现行有关制 度 ，例 如 《 建设 工程 价款 结算暂 行办 法》 潮 州市市 级 财政投资 项 目财 《 政管理暂行 规定》 招投标 制 、 、 变更审查制等等 。要求施 工 、 勘 察设计 、监 理和设备采购 等凡是在 招标限额 以内的项 目都必 须公开 、 公平 、 公正地 招投标。建设 单位要进一步 明确各建设
完整版)房地产公司运营管理方案
完整版)房地产公司运营管理方案设计方案：房地产公司内部运营模式房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而设计的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
以下是各部门的主要职能框架：部门业务开发部：前期协调、土地资源、证件办理、投资机会评估、行业政策研究工程部：设计管理、施工管理、材料管理、预算管理、审计管理设计院：建筑单位、材料供应商市场部：营销管理、销售管理、物业管理行政部、财务部：项目人力资源、项目办公设施、项目财务管理、项目现金管理、公司财务管理、公司现金管理、融资管理、银行、税务公司内部管理内容：企业形象、公司人力资源、公司办公设施对外协作单位：政府相关部门、广告公司、销售代理公司、物业管理公司、XXX、办公外协单位二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部的组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
在房地产项目中，总部控制和项目执行是主控线和关键问题。
公司总部做出决策，项目部有建议和参与权。
项目部负责执行决策，并拥有自主权，以确保财务和进度目标的实现。
房地产公司设计供方管理细则
房地产公司设计供方管理细则一、前言随着房地产市场的竞争加剧，房地产公司在进行设计供方管理时变得尤为重要。
设计供方管理是房地产公司进行工程建设的重要组成部分，对于保证工程质量、缩短工程周期、控制工程成本、提升工程管理水平至关重要。
本文旨在为房地产公司制定设计供方管理细则提供参考。
二、基本原则1. 透明公正：设计供方管理应该公开透明，遵循市场化原则，以合理、公正、公开的方式对设计供方进行评价和选择；2. 优质高效：在设计供方选择过程中，应该重点考虑设计供方的设计能力和工程管理水平，从而保证工程的优质高效；3. 合理合法：设计供方管理必须遵守国家和地方有关法律法规，遵循市场规则、诚信、公平竞争的原则，做到合理合法；4. 以德为先：设计供方管理要考虑道德伦理，建立诚信、公正、公平、尊重知识产权的文明管理氛围。
三、供应商审核1. 供应商资格审核：在进行设计供方管理之前，房地产公司应该对所有供应商进行资质审核，主要审核供应商的营业执照、设计资质、注册工程师信息、税务缴纳情况等。
2. 供应商信誉审核：除了对供应商的资格审核之外，房地产公司还应该对供应商的信誉情况进行审核。
具体包括对供应商的财务状况、工程质量、合作态度、纠纷处理能力等进行调查，评价其信誉状况。
3. 供应商经验审核：房地产公司在进行设计供方管理时，应该优先选择有丰富的工程设计、管理经验的供应商，这样可以避免工程风险，提高工程质量。
四、供应商评分1. 设计供应商评分标准：设计供应商评分标准应该根据工程建设的具体需求来制定，主要包括设计能力、管理水平、技术水平、价格、交期等方面。
2. 设计供应商打分标准：针对设计供应商评分标准，房地产公司应该对每个评分标准的重要性进行评估和排序，并按照顺序对所有参与评分的设计供应商进行打分。
3. 设计供应商评分结果：评分结束后，房地产公司根据每个供应商的得分情况进行综合评估，选取综合得分最高的供应商作为设计供方。
五、合同管理1. 合同文件：针对设计供方管理，房地产公司需要与设计供方签订正式合同，以确保工程建设过程的合法性和合规性。
房地产企业设计管理的四个关键环节
房地产企业设计管理的四个关键环节众所皆知;设计是房地产企业的核心之一;尤其是由以往的资源竞争转向能力竞争的未来房地产市场;设计管理能力显得尤为重要..设计重要;理由很简单;一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求;也就决定了产品可以为公司带来的收入;另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出建安成本;二者相减也就决定了公司产品开发的成败..那么怎样才能以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品结合在业内的经验;笔者以为关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节..设计任务书设计任务书是设计的输入;要想有好的设计输出;充分的设计输入是起点..方案设计阶段;设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段;设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等..设计在设计的各个阶段;设计任务书输入的重点不太一样;前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图;而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求..由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致;因此若此环节将某个部门省略;那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果..一般来说;房地产企业能意识到该环节的重要性;但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高;总结下来;主要有以下几点：时间紧张..目前有不少房地产企业;为了图快;为了赶一个好的上市时机;往往工期紧张;留给设计的时间并不多;也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙;包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事;一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决..同样因为工期紧张;也大大影响了其他部门提供资料的质量..人力资源紧张..房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重;匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展;比如收集客户信息;了解客户需求;同时;在精力分散的情况下也降低了工作质量;如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣..忽视..在方案设计的设计任务书编制时;忽视了地质勘探报告的重要性;导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时;忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求;导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象..积累不足..成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求;客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等..设计过程控制设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段..多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制;缺乏必要的跟踪;导致设计结果出现不应有的偏差..做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：关键节点控制..在设计开始实施前;设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点;设计部门组织检查;必要时可组织各部门参与的研讨会;同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见;尽早发现问题;提前解决问题..日常跟踪..在设计过程中;设计部门应有专人及时跟踪;及时掌握设计动态;避免设计偏离重心;造成返工现象..过程记录..在与设计单位的沟通交流中;随时随地的做好详细的过程记录;便于项目完结后进行统计分析;避免类似问题的复发;也便于对设计单位的考核管理..设计成果评审设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段..设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关;这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少;房地产企业应给予高度的重视..目前;一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式;导致该环节的控制作用不能很好的发挥..设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：评审会的合理组织..房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵;应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效..在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排;避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前2-3天下发评审参与者;以备消化吸收;提高评审会效率；选择权威人士担任主持人;提高各参与部门的重视程度;同时在出现争持意见时决策拍板;避免长期争执影响效率..参与部门充分..一般来说;提供设计输入的部门以及领导都应参与;核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现..必要时;还应邀请外部有关专家参与..参与部门重视..参与部门重视才能起到评审的效果;而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门;要避免来了听听走人的心态..评审纪要..评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度;并且为日后的设计分析总结提供素材和依据..各个评审会都应由详尽的评审意见记录;并要求签字确认..设计变更控制设计变更可能产生好的影响;如节省成本;产品在功能上更加符合业主的要求;也可能产生不好的影响;如带来成本的严重超出..设计变更的产生可以有多方面的原因;主要包括以下几种：公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求;或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等..营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况;营销部门提出进行变更..施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更;如原有材料设备缺货要使用替代产品;又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更;如出现明显的图纸错漏现象..设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制..减少设计变更次数..要想减少设计变更次数;最关键的是将风险前移;也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决..概括说来;就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作..根据笔者经验;做好该三项工作后;设计变更的次数可以得到一个较好的控制..严格控制设计变更的发生..设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则;简单说来;先从技术上验证是否可行;然后从成本上验证是否可行;最后决策是否变更..这样做来;可能会影响施工效率;在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作..另外;设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节..目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大;一般来说;大型设计院设计水平高;设计质量更为可靠;但价格稍高而且配套服务不能跟上;中小型设计院设计水平偏低;设计质量也相应折扣;但价格稍低而且配套服务质量高..建议房地产企业根据自身资源情况选择合理的设计单位;不要盲目的追求大型设计院;也不要一味的追求节约成本..。
房地产设计管控思路
房地产设计管控思路一、规划阶段的管控思路：1.做好市场调研，了解项目所在地区的市场需求和潜在风险，制定适当的规划方案。
2.合理选址，考虑交通便捷性、社会配套设施、资源利用等因素，确保项目规划的可行性和可持续发展。
3.严格遵守土地规划法律法规，确保规划方案与法律法规的一致性。
4.引入专业团队，组织专业的设计人员，进行规划设计，并进行必要的论证和评估。
5.对规划方案进行围护和保密，避免泄露和抄袭。
二、设计阶段的管控思路：1.设计协调：建立设计团队协调机制，确保设计各环节的协同，减少设计问题和纠纷。
2.标准化设计：制定项目设计标准和规范，明确设计要求，降低设计变更和设计差错的风险。
3.引进先进技术：引入国内外先进的设计理念、技术和工艺，提升设计水平和施工质量。
4.勇于创新：鼓励设计师在设计中提出创新的理念和方案，同时进行必要的风险评估和技术论证。
三、施工阶段的管控思路：1.形成施工组织设计：施工组织设计是施工过程的重要文件，应全面考虑人员、技术、设备、材料等要素，制定合理的施工方案。
2.监督施工过程：设立专门的项目监理机构，对施工过程进行监督，确保施工质量和安全。
3.进行现场检查：定期进行现场检查，对工地现场进行质量、安全和环境的监测，发现问题及时处理。
4.安全管控：加强现场安全管理，制定安全责任制度、安全操作规程，做好安全教育和培训工作。
5.资料管理：对施工过程中所涉及的各类文件、图纸、报告等资料进行统一管理和备案。
四、验收阶段的管控思路：1.严格按照国家标准进行房屋验收，确保房屋质量符合相关规定。
2.做好交房资料整理和交接工作，确保资料的完善和准确性。
3.建立客户满意度评价机制，定期对项目的业主进行满意度调查，发现问题及时改进。
总结起来，房地产设计管控思路主要包括在规划阶段做市场调研、合理选址和制定规范方案，在设计阶段进行设计协调、标准化设计和引进先进技术，在施工阶段进行施工组织设计、监督施工和安全管控，在验收阶段进行房屋验收和建立客户满意度评价机制。
房地产公司发展的设计部建议
房地产公司发展的设计部建议为了确保房地产公司设计部能够更好地为公司创造价值，以下是一些建议：1. 明确设计部职责和目标：设计部应明确自己的核心职责，例如提供建筑设计、室内设计、景观设计等。
此外，他们应该与公司的整体战略目标相一致，确保设计方案符合市场需求和公司的发展方向。
2. 建立规范的设计流程：设计部应建立一套规范的设计流程，以确保项目从概念到实施阶段的顺利进行。
这包括概念设计、初步设计、施工图设计、深化设计等阶段，每个阶段都应有明确的目标和验收标准。
3. 注重团队合作：设计部应注重团队合作，鼓励团队成员分享经验、知识和创意。
通过定期的团队会议、培训和团队建设活动，可以提高团队的凝聚力和工作效率。
4. 持续创新和学习：设计部应持续关注行业动态和最新设计理念，通过参加行业会议、学习新技能和软件工具，不断提高设计水平和创新能力。
5. 与客户和施工方保持良好沟通：设计部应与客户和施工方保持密切沟通，以确保设计方案能够准确传达并满足客户需求。
同时，与施工方的沟通可以确保设计方案在实施阶段的顺利执行。
6. 建立有效的质量控制体系：设计部应建立一套质量控制体系，以确保设计方案的质量符合公司要求和行业标准。
这包括对设计方案进行审查、审核和优化，以及在实施阶段进行质量检查。
7. 加强与其他部门的合作：设计部应与公司其他部门（如营销、开发、财务等）保持良好合作关系，以确保项目进度和公司整体目标的实现。
8. 注重可持续发展和绿色设计：随着社会对可持续发展的关注度不断提高，房地产公司应注重在设计中融入绿色理念和可持续发展原则。
这不仅可以提高项目的市场竞争力，还有助于树立公司的良好形象。
9. 引入项目管理软件：使用项目管理软件可以帮助设计部更高效地管理项目进度、任务分配和资源协调。
这有助于减少人为错误，提高工作效率，并确保项目按时交付。
10. 培养和留住优秀人才：设计部应注重人才培养和留任，通过提供良好的职业发展机会、激励措施和学习资源，吸引并留住优秀的设计人才。
房地产管理思路与方案
房地产管理思路与方案房地产管理是指对房地产项目进行规划、设计、建设、销售、租赁等一系列过程的管理工作。
在当前房地产市场竞争激烈的环境下，房地产企业需要采取切实可行的管理思路与方案来提高竞争力并满足市场需求。
本文将对房地产管理的思路和方案进行探讨。
一、房地产管理思路1.客户导向思路客户导向思路是指以客户为中心，满足客户需求为导向的管理思路。
房地产企业应通过各种渠道了解客户的需求和偏好，并围绕客户需求开展产品研发、设计、营销和服务等工作，提高产品的竞争力。
2.系统化思路系统化思路是指将房地产企业的各个环节进行系统化管理，实现资源的有效整合和协同运作。
房地产企业应建立起完善的管理体系，进行信息化管理，提高资源利用效率和工作效率。
3.专业化思路专业化思路是指房地产企业应根据自身特点和发展需求，构建专业化的人才队伍和管理体系。
房地产企业应注重员工的培训和素质提升，吸引并留住高素质的专业人才，提升企业的核心竞争力。
二、房地产管理方案1.产品研发与创新方案房地产企业应根据市场需求和客户需求，开展产品研发和创新工作，推出具有竞争力的产品。
房地产企业可以采取多元化的产品策略，例如结合商业、文化、教育等元素，打造具有特色和差异化的产品。
2.营销策略与服务方案营销策略是房地产企业实现销售目标的关键。
房地产企业应根据不同的市场环境和需求，制定个性化的营销策略，并通过提供优质的售前、售中和售后服务来提升客户满意度，建立良好的口碑。
3.资源整合与项目开发方案资源整合是房地产企业实现项目开发的关键。
房地产企业应做好与政府、金融机构、供应商等各方面的合作，实现资源的有效整合和开发。
通过与优秀的开发商、设计师等合作，提高项目的品质和竞争力。
4.风险管理与合规方案风险管理是房地产企业保障项目顺利进行的重要措施。
房地产企业应制定完善的风险管理体系，预测并评估项目存在的风险，采取相应措施进行规避和应对。
同时，房地产企业应遵守相关法律法规，保证项目合规经营。
房地产公司如何进行设计管理
面 进 行 论 述
【 键词 】 地 产 设 计 管理 关 房
中图分类号 ：Ｆ ３ ． ２ 文献标识 码 Ｂ 文章 编号 ：１ ０ － ０ ７ ２ ０ ０ － Ｏ ０ ２ ９ ５ ０ ９ ４ ６ （ ０１ ） ８ ２ － ２ ５
房 地产 项 目的开 发 由多个 阶段 组成 ， 但对 房 地产 项 目影 响最 大 的是 设 计阶 段 ， 目风格 如何 由设 计 阶段 决定 ， 市 的景观 影 响如 何 由设计 阶段 项 对城 决定 ， 客 户人 住 的感 受如何 由设计 阶段 决定 ， 费 用如何 也 由设 计 阶 今后 建设 段决定 。 现实 中有 许项 目因为设 计 不好 而滞 销 ， 有个别 项 目因为 设 计错 误而 而拆 除 ， 很 多项 目因为设 计 不合理 而使 用成 本居 高 不下 ， 有 有许 多 项 目因为 设计 原 因边 施工 边 改 图拖 延进 度 等等 。 关 资料 表 明 ， 相 在初 步 设计 阶 段 ， 影 功 能等 方 面的评 审 。 经过 这粗 糙 评 审后 的设计 文 件用 于 报批 、 施工 ， 深 很难 度提 高设 计 图纸 的 质量 ， 也很 难 在施 工 中避 免返 工 现象 的 出现 。
２ 了解该 设 计 院以 往的 业绩 ， 、 如果 项 目的定 位是 纯 住宅 项 目， 要 留 就 意 该设 计 院 以往设 计 的 项 目 ， 对高 层住 宅 、 多层 住宅 、 低层 住 宅 、 山地 住宅 、 滨 水住 宅设 计是 否有 可 圈可 点之 处 ， 分析 原设 计风 格 与本 项 目是否相 符 ， 对 不规 则 土地 、 特殊 地 形的 用地 ， 总平 面布 置是 否 合理 ， 计手法 是否 新 颖 。 其 设
结构 、给排 水 、电气 、消 防 、 暧通 、智 能化 、市政 、 绿化 等 组成 的设 计 团 队
如何做好房地产公司设计部管理工作
如何做好房地产公司设计部管理工作房地产公司设计部是一个关键部门，负责房地产项目的规划和设计工作。
在这个部门中，管理者需要具备良好的沟通能力、团队合作精神和领导才能，以确保项目的顺利进行。
下面是一些建议，以帮助管理者在房地产公司设计部中取得成功。
第一，确立明确的目标和战略：房地产公司设计部的管理者需要明确部门的目标，并将其与公司的整体战略相衔接。
明确的目标和战略可以帮助设计部更好地为公司提供支持，并确保团队的工作与公司的整体利益一致。
第二，建立有效的沟通渠道：管理者在设计部中需要确保团队成员之间的良好沟通。
建立一个开放、透明的沟通氛围，可以促进信息的流动和团队的合作。
此外，管理者还应与其他部门保持良好的沟通，以确保设计部与公司其他部门的协调一致。
第三，培养团队合作精神：在设计部的工作中，团队合作是至关重要的。
管理者需要鼓励团队成员之间的合作和互助，建立一个积极的工作氛围。
可以通过组织团队建设活动、设立奖励机制等方式来促进团队合作精神的培养。
第四，提供良好的工作环境和资源：设计部需要良好的工作环境和充足的资源来支持他们的工作。
管理者需要确保团队成员有足够的工作空间、工具和材料，并提供培训和发展机会，以提升团队成员的能力和素质。
第五，注重员工发展和激励：管理者应该关注团队成员的发展和成长。
可以制定个人发展计划，为员工提供培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的能力。
此外，管理者还应该认可和激励团队成员的工作表现，提供良好的晋升和奖励机制，激发他们的工作动力和创造力。
第六，持续改进和创新：房地产行业在不断发展变化，设计部需要紧跟时代潮流，不断改进和创新。
管理者需要鼓励团队成员积极思考和尝试新的设计理念和技术，推动设计部的创新和发展。
总之，房地产公司设计部的管理工作需要管理者具备良好的沟通能力、团队合作精神和领导才能。
通过确立明确的目标和战略，建立有效的沟通渠道，培养团队合作精神，提供良好的工作环境和资源，注重员工发展和激励，以及持续改进和创新，管理者可以更好地管理设计部，促进项目的顺利进行。
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集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
集团技术管理 部设计管理监 控细则
节点管理 过程沟通 设计巡检
目
录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• • •
日常支持:过程沟通 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) 评价的标准
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准 金地集团项目投资管理阶段市场成果标准 金地集团项目投资管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段经营成果标准 金地集团项目设计管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段市场成果标准
没有落实责任 ?
应该来 说:集团 在两个 节点的 2个关键程序 控制上 是有章 可循的. 未形成文件,但 集 日常工作有明 团 确的工作方法 区别对待
?
?
子 公 司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
After 优化…
交流支持 日常支持
关键节点管理
2个关键程序
集团
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分) 两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
房地产公司设计管理思路
目
一、集团定位
录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• •
日常支持:过程沟通 设计管理后评估
一、集团定位
业务管理方面
集 团 总 部
价值提升 风险把控
侧重经营方案
关注制度
体系建设
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门: 专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
教练:
作用
充当一定程度指导的
交流平台的搭建:
为子公 司提供具有各专业系统整合交 流作用的专业平台
方法论的传授:
理工具。
高效的管
目
1.制度建设 现状 2.设计管理内容: 优化重点
录
二、集团总部项目设计管理思路
流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成 果) ： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证； 并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点: 投资决策节点、实施方案节点
2006年优化的房地产开发增值链
收益最大化评估
城市及市场 项目初判 评审会 审批 投资决策论证管理阶段 项目投资 决策评审 会
快速实现阶段
实施方案 决策听证会 设计管理阶段 营销策划 报告听证会
存在绿色通道
工程管理阶段 入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告 组织项目策划 /产品、市场 及客户定位研 究 概念规划设计 产品策划 营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
内容
节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨 •流程关键绩效检讨
•
重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
1）集团关键把控节点检讨
目标
市场与产品定位评审、概念设计方案评审合 并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项 目开发周期
1、集团关键程序检讨： 《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•
重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
目标
检讨
流程中规定了由技术部牵头四方评审, 流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司 有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设 计部做不到牵头作用
《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•集团关键把控节点检讨
流程方向
目标
集团总部范围内四方评审，确保实施方案 符合项目经营、成本的要求
5 4
检讨
2
1
3
由于设计管理阶段时间较长，原评审节 点位于实施方案2/3这一时间点，在实际 工作中把控时间不明确，造成成本、市 场、营运等各专业不能有效对接，同时 此评审点相对滞后，集团总部不能有效 的对项目经营方案进行风险把控； 部门接口间关系及相关的成果标准未完 全梳理清晰: 例如：实施方案评审时, 成本专业成果是未经过子公司评审的目 标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
集团设计管 理关键控制 点
集 团
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
风险把控\价值提升 交流支持
Before 优化…
关键节点管理
日常支持
设计变更与现场签证业务管理规范
结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明 关于成立金地集团设计专家组的通知 金地集团技术应用程序 金地集团项目设计单位选择作业指导书 金地集团项目设计管理阶段集团监控程序 金地集团项目部品选型及定板作业指导书 金地集团项目设计变更作业指导书 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序 金地集团产品创新研发程序 金地集团地产公司设计总监管理办法
销售及入伙配 价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
说明及图例： ：代表集团听证会节点 工作前置 耦合 ：代表集团审批节点 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 入条件。 ：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
检讨
未有效地实现工作前置和并行开展； 《项目投资决策报告》达不到市场、设计、 成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算 要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资 决策时往往发生很大的变化，降低投资决策 的严肃性； 市场与产品定位、概念设计方案、目标成本 等专业职能评审缺位；
07集团业务流程优化
销售管理阶段
营 销
初步产 品研究
策划报告 深化 规划深化 单体设计 部品设计
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划草案 设计
扩 初 设 计
施工图设 计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工程配套的必 要条件研究
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 竣工验收 具备预售条件