房地产公司设计管理思路

没有落实责任 ?
应该来 说:集团 在两个 节点的 2个关键程序 控制上 是有章 可循的. 未形成文件,但 集 日常工作有明 团 确的工作方法 区别对待
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子 公 司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
After 优化…
交流支持 日常支持
关键节点管理
2个关键程序
集团
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分) 两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
1、集团关键程序检讨： 《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•
重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
目标
检讨
流程中规定了由技术部牵头四方评审, 流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司 有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设 计部做不到牵头作用
房地产公司设计管理思路
目
一、集团定位
录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• •
日常支持:过程沟通 设计管理后评估
一、集团定位
业务管理方面
集 团 总 部
价值提升 风险把控
侧重经营方案
关注制度
体系建设
一、集团定位
销售管理阶段
营 销
初步产 Leabharlann Baidu研究
策划报告 深化 规划深化 单体设计 部品设计
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划草案 设计
扩 初 设 计
施工图设 计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工程配套的必 要条件研究
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 竣工验收 具备预售条件
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
集团设计管 理关键控制 点
集 团
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
风险把控\价值提升 交流支持
Before 优化…
关键节点管理
日常支持
设计变更与现场签证业务管理规范
结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明 关于成立金地集团设计专家组的通知 金地集团技术应用程序 金地集团项目设计单位选择作业指导书 金地集团项目设计管理阶段集团监控程序 金地集团项目部品选型及定板作业指导书 金地集团项目设计变更作业指导书 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序 金地集团产品创新研发程序 金地集团地产公司设计总监管理办法
检讨
未有效地实现工作前置和并行开展； 《项目投资决策报告》达不到市场、设计、 成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算 要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资 决策时往往发生很大的变化，降低投资决策 的严肃性； 市场与产品定位、概念设计方案、目标成本 等专业职能评审缺位；
07集团业务流程优化
内容
节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨 •流程关键绩效检讨
•
重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
1）集团关键把控节点检讨
目标
市场与产品定位评审、概念设计方案评审合 并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项 目开发周期
《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•集团关键把控节点检讨
流程方向
目标
集团总部范围内四方评审，确保实施方案 符合项目经营、成本的要求
5 4
检讨
2
1
3
由于设计管理阶段时间较长，原评审节 点位于实施方案2/3这一时间点，在实际 工作中把控时间不明确，造成成本、市 场、营运等各专业不能有效对接，同时 此评审点相对滞后，集团总部不能有效 的对项目经营方案进行风险把控； 部门接口间关系及相关的成果标准未完 全梳理清晰: 例如：实施方案评审时, 成本专业成果是未经过子公司评审的目 标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；
2006年优化的房地产开发增值链
收益最大化评估
城市及市场 项目初判 评审会 审批 投资决策论证管理阶段 项目投资 决策评审 会
快速实现阶段
实施方案 决策听证会 设计管理阶段 营销策划 报告听证会
存在绿色通道
工程管理阶段 入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告 组织项目策划 /产品、市场 及客户定位研 究 概念规划设计 产品策划 营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
专业技术方面
集团各职能部门: 专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
教练:
作用
充当一定程度指导的
交流平台的搭建:
为子公 司提供具有各专业系统整合交 流作用的专业平台
方法论的传授:
理工具。
高效的管
目
1.制度建设 现状 2.设计管理内容: 优化重点
录
二、集团总部项目设计管理思路
流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成 果) ： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证； 并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点: 投资决策节点、实施方案节点
集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
集团技术管理 部设计管理监 控细则
节点管理 过程沟通 设计巡检
目
录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• • •
日常支持:过程沟通 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) 评价的标准
销售及入伙配合
成 本
预估
测算
预算、标底、合同 价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
说明及图例： ：代表集团听证会节点 工作前置 耦合 ：代表集团审批节点 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 入条件。 ：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准 金地集团项目投资管理阶段市场成果标准 金地集团项目投资管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段经营成果标准 金地集团项目设计管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段市场成果标准